Научно-исследовательская работа в ПАО «РЖД» Старотитаровская дистанция пути

ГлавнаяПреддипломная практика → Научно-исследовательская работа в ПАО «РЖД» Старотитаровская дистанция пути



Дарим Вам Промо-код на скидку 10% на заказ любых учебных работ!
В поле "Промокод" введите:

10S

Заказать работу

Научно-исследовательская работа в ПАО «РЖД» Старотитаровская дистанция пути была написана студентом-экономистом в период прохождения преддипломной практики в 2019 году. Позже успешно защищен отчет о ее прохождении. Далее последовали государственные экзамены и защита диплома. Все сдано на отлично. Теперь мы выкладываем данные материалы в общий доступ. Они еще долгое время будут остаться актуальными, поэтому по ним можно смело готовить новые исследования.

Введение

С 3 декабря по 16 декабря 2018 года мной была пройдена практика по профилю и специальности в Старотитаровской дистанции пути.
Практика является обязательным разделом основной профессиональной образовательной программы (далее – ОПОП) бакалавриата и направлена на формирование общепрофессиональных и профессиональных компетенций в соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования и ОПОП Вуза.
Целью научно-исследовательской работы являются овладение методологией ее организации и проведения, овладением, основными методами и приемами исследования, а также самостоятельное осуществление научно-исследовательской работой с формированием компетенций, соответствующих данному виду деятельности.
Задачами научно-исследовательской работы являются:
- описание предмета исследования студента (обоснование направления исследования, методы решения задач и их сравнительная оценка, описание выбранной общей методики проведения исследований описание методов исследования инновационной деятельности компаний выбранной направленности);
- описание процесса и результатов исследований (обобщение и оценка результатов исследований, включающих оценку полноты и инновационности решения поставленной задачи и предложения по дальнейшим направлениям работ);
- описание нормативно-правовой базы применительно к предмету исследования.
База практики – Северо-Кавказская дирекция инфраструктуры структурное подразделение центральной дирекции инфраструктуры филиала ПАО «РЖД» Старотитаровская дистанция пути.

1 Предмет исследования

Старотитаровская дистанция пути - предприятие в составе Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры, осуществляющее техническое обслуживание и ремонт устройств железнодорожной автоматики и телемеханики, КТСМ, мониторинг состояния устройств.
Основными задачами Старотитаровской дистанции пути являются:
- содержание в технически исправном состоянии средств железнодорожной автоматики и телемеханики (далее - средства ЖАТ) в установленных границах дистанции, предупреждение и ликвидация нарушений их нормальной работы в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ПАО «РЖД» и железной дороги;
- обеспечение безопасности движения поездов;
- выполнение мероприятий по повышению надежности работы средств ЖАТ, их эффективности и экономичности.
По характеру работы - внеклассная, двусторонняя с последовательным расположением парков имеет две системы: четную и нечетную, расположенных параллельно. В нечетной системе расположены: Дежурный по станции восточного поста, Дежурный по горке и оператор горки нечетной системы, Маневровые диспетчеры двух систем. В четной системе находится второй пост, в нем расположены: Дежурные по станции Западного, Южного, Центрального постов, дежурный по горке и оператор горки четной системы. Между системами расположено два ходовых пути. Станция обеспечивает вагонопоток в пяти направлениях: Европа, Юг, Запад, Восток, Краснодар-Главный. Каждые сутки через станцию проходит более 27 000 вагонов, а ее площадь превышает 800 000 кв. м. На станции 423 стрелочных перевода, из них 410 централизованных.
Цель анализа системы развития и использования персонала в Старотитаровской дистанции пути - получение оперативной информации о состоянии процессов и инструментов организации путей развития и использования персонала, соответствие их стратегическим целям предприятия и разработка комплекса рекомендаций и мероприятий по их улучшению. В результате проведенного анализа состояния системы развития и использования персонала, получены результаты, характеризующие основные проблемные области, которые говорят о том, что деятельность по организации процесса развития персонала нуждается в дополнении и конкретизации.
Конкретизируем цели, необходимые для достижения при реализации мероприятий по совершенствованию направлений развития и использования персонала в Дистанции (таблица 1).

Таблица 1 - Цели по улучшению направлений развития и использования персонала Старотитаровской дистанции пути
Проблема Цель
1 Отсутствие эффективной системы ротации персонала и кадровой мобильности Разработка и внедрение системы ротации кадров
2 Недостаточно качественная, оперативная система управления рабочим временем Совершенствование системы управления рабочим временем
3 Высокий процент работников (категории «специалист») с компетентностью, не соответствующей требуемой в системе управления ПАО «РЖД» Разработка и проведение мероприятий по обучению сотрудников с компетенцией, не соответствующей требованиям должностной инструкции, либо квалификационным требованиям занимаемой должности
4 Проблема удержания квалифицированных сотрудников («специалисты 1 категории» и «молодые рабочие кадры») - Оптимизация работы с составом кадрового резерва по повышению теоретического уровня и практических навыков кандидатов на замещение должностей руководителей подразделений.
- Создание «Группы Интеллектуального Потенциала» Старотитаровской дистанции пути.
- Разработка Плана участия рабочих в мероприятиях по обучению, переподготовки и повышению квалификации, инициируемых учебным кабинетом Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры и учебными центрами Дирекции инфраструктуры (г. Краснодар)
5 Неэффективное использование механизмов системного контроля знаний работников - Разработка инструментов оценки эффективности процесса повышения квалификации.
- Мониторинг профессиональной деятельности персонала по модульной системе «Результат» - «Качество» - «Направленность» - «Усилия»

Отметим, что в системе мероприятий, одно из ключевых мест занимают мониторинги: оценки удовлетворенности трудом; готовности персонала к нововведениям, сопротивления инновационной деятельности; рынка образовательных услуг ПАО «РЖД» (г. Краснодар) и головного центра Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры; оценки качества обучения, повышения квалификации и т.д.

2 Описание процесса и результатов исследований

Одной из основных стратегических задач филиалов ПАО «РЖД», в том числе, Старотитаровской дистанции пути, является оптимизация системы развития и использования персонала в условиях перехода на принципы бережливого производства.
Выделим специфику и охарактеризуем основные элементы разработанной нами модели повышения эффективности деятельности руководителей, основанной на принципах бережливого производства, консультационных семинарах и тренингах. При решении проблемы повышения эффективности и конкурентоспособности своего развития, Старотитаровской дистанции пути необходимо делать акцент на три базовых элемента (эффективное использование кадрового потенциала; эффективный менеджмент; эффективное производство), при сохранении значимости фундаментального, стратегического базиса - персонала (рисунок 1).

Рисунок 1 – Модель управления системой развития и использования персонала в условиях бережливого производства

Результаты управления инновационным потенциалом Старотитаровской дистанции пути во многом зависят от эффективности управленческой деятельности, которая должна быть правильно смоделирована и обеспечивать формирование и реализацию наилучшего варианта его развития и конкурентных преимуществ. Среди путей повышения эффективности управления развитием персонала, основанных на применении малозатратных мероприятий, следует отметить оптимизацию системы административного управления путем стандартизации и интеграции систем менеджмента [3].
Базовым элементом современной модели развития предприятия должно стать грамотный учет, эффективное производство, включающее обязательную подсистему бережливого производства. На наш взгляд, должны быть формализованы все бизнес-процессы и ключевые показатели эффективности, прописана стратегия развития с учетом рисков и система мотивации высшего руководства, а также другие структурные положения, регламентирующие развитие Старотитаровской дистанции пути. Нужно исключить «мертвые» документы, стратегии, выхваченные из контекста методологии развития кадрового менеджмента.
Бережливое производство затрагивает не только изготовление продукции («бережливое производство»), но и управление («бережливое управление»), администрирование всех бизнес-процессов, деловой документооборот («бережливый офис»), производственные и опытно-конструкторские разработки («бережливые разработки»). Следует отметить, что бережливое производство – это бережливая самоорганизация персонала, основанная на бережливом мышлении, которое связано с культурой и ментальностью всех работников компании.
Несмотря на функциональную разнонаправленность идеи «бережливости», значимую роль в ее реализации играют сотрудники, как стратегический ресурс эффективного развития компании. Концепция бережливого производства сосредоточена на важности уважительного отношения к сотрудникам и создании способов, позволяющих персоналу думать и предлагать улучшения. Руководитель сможет достигать цели совместной деятельности благодаря тому, что умножит свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно будет их использовать. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня. Неумение выстраивать межличностные отношения, нелюбовь к своим партнерам и к себе порождают безынициативность, равнодушие и чувство вседозволенности. Осознание необходимости безотлагательного решения проблемы по улучшению поведения людей является основой для создания новой корпоративной культуры на предприятии и укрепления лояльности.
Среди современных технологий бережливого производства необходимо отметить систему «5S» - фундамент бережливого производства, которая состоит из пяти слагаемых: 1) сортировка по принципу «нужно - не нужно»: все лишнее с рабочего места следует убрать; 2) рациональное расположение: у каждого предмета, детали, инструмента должно быть свое место. Для этого применяются различные методы – выделение цветовой гаммой, использование пустых контуров (ложементов определенной формы); 3) чистота; 4) стандартизация, которая распространяется не только на инструменты, нормы расхода материалов или технику безопасности, но и конкретные действия; 5) совершенствование по принципу: стандарт не фиксированный, его можно и нужно менять.
Еще одним рекомендуемым инструментом в бережливом производстве является система организации производства - Канбан, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».
Среди методов бережливого производства также можно порекомендовать использовать модель Кано - метод, используемый для оценки эмоциональной реакции потребителей на отдельные характеристики продукции. Полученные с его помощью результаты позволяют управлять удовлетворенностью и лояльностью и сотрудников, и потребителей. А также метод японской управленческой практики Кайдзен - Гемба, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо перейти на Гемба - место рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.
Еще одной основой бережливого производства является технология «ТРМ», которая, на наш взгляд, очень подходит для специфики деятельности филиалов ПАО «РЖД» - это система всеобщего обслуживания оборудования, основанная на визуальной оценке оператором состояния своего места работы, инструментов, станка и т.д. То есть замечает «симптомы заболевания» на ранних стадиях, в результате чего «ТРМ» на порядок снижает затраты на ремонт благодаря целому комплексу предупредительных действий.
На наш взгляд, структурные компоненты современной модели эффективного развития организации в долгосрочной перспективе должны опираться, прежде всего, на традиционные составляющие: инструменты и меры операционного и стратегического управления, функциональные направления менеджмента (инновационный, производственный, кадровый, финансовый). Так как, согласно Э. Демингу [8, с. 45], самые серьезные проблемы, с которыми сталкивается менеджмент компании: отсутствие постоянства целей; сиюминутная выгода; система аттестации и ранжирования персонала; перескакивание управляющих с места на место; использование только количественных критериев - это препятствия, стоящие на пути к преобразованиям, которые он назвал «смертельными болезнями». И их проявление приведет к разрушению хозяйственной системы.
Таким образом, комплекс рекомендаций и мероприятий направлен на всестороннее решение выявленных проблем в системе развития и использования персонала Старотитаровской дистанции пути.
Комплекс предложенных мероприятий является основой для анализа необходимых для его реализации ресурсов и оценки затрат (таблица 2). Для реализации мероприятий потребуются следующие ресурсы:
1) возобновляемые ресурсы (в рамках заработной платы): человеческие ресурсы - «проектно-консультационная группа» в составе сотрудников зам. начальника Дистанции пути по кадрам и социальным вопросам, специалисты по кадрам, начальник Дистанции пути и его заместители, ведущий экономист, оператор ЭВМ.
2) технические ресурсы (не требуют дополнительных затрат, уже имеются в Дистанции пути): персональные компьютеры; принтер.
3) расходуемые ресурсы (1 686 руб.): офисная бумага для принтера, т.п.;
4) финансовые ресурсы (479 000 руб.), прежде всего, это стоимость мероприятий в рамках системы обучения персонала: курсы подготовки, переподготовки и повышения квалификации для сотрудников, тренинги и консультационно-обучающие семинар для руководителей, мастер-классы (без отрыва от производства) (477 000 руб.).
Итого на реализацию мероприятий потребуется, с некоторой долей условности, 480 686 рублей. В данную сумму не включена заработная плата проектно-консультационной группы за период разработки и реализации мероприятий, поскольку вся деятельность в рамках конкретных мероприятий входит в должностные обязанности членов группы.

Таблица 2 - Оценка стоимости мероприятий по совершенствованию развития и использования персонала Старотитаровской дистанции пути
Мероприятия Затраты (общие на мероприятия)
1 Мониторинг готовности персонала к нововведениям, сопротивления инновационной деятельности, обработка данных опроса В рамках заработной платы зам. начальника ПЧ по КиСВ
2 Организационно-консультационная работа по преодолению сопротивления персонала к изменениям в системе улучшения путей использования персонала В рамках заработной платы
3 Предоставление мероприятий в форме проектных документов, разработанных программ, положений, планов, ознакомительных листов на утверждение руководителям Дистанции пути В рамках заработной платы (минимальные расходуемые ресурсы на сопровождение)
4 Формирование проектно-консультационной группы В рамках заработной платы
5 Подготовка и утверждение документации по мероприятиям В рамках заработной платы
6 Мониторинг рынка образовательных услуг. Заключение договоров на обучение В рамках заработной платы. 2000 руб.
(расходы стоимости пересылки документации); 686 руб. (расходуемые ресурсы)
7 Мероприятия:
- Оптимизация «Положения об обучении».
- Разработка и внедрение Программы обучения на 2019 год: «Бережливое производство - практический инструмент управления» и «Проектное управление».
- Разработка и внедрение Плана участия сотрудников в мероприятиях по обучению, переподготовки и повышению квалификации, инициируемых учебным кабинетом и учебными центрами головных офисов.
- Разработка и внедрение Плана участия сотрудников из кадрового резерва в мероприятиях по обучению, переподготовки и повышению квалификации, инициируемых учебными центрами Дирекции и образовательными корпоративными учреждениями ПАО «РЖД» (г. Краснодар) В рамках заработной платы: 500 руб. (расходуемые ресурсы)
8 Мониторинг профессиональной деятельности персонала по модульной системе «Результат» - «Качество» - «Направленность» - «Усилия» В рамках заработной платы
9 Проведение обучающих мероприятий 477 000 руб.
10 Разработка инструментов оценки эффективности процесса повышения квалификации В рамках заработной платы
11 Мероприятия:
- Подготовка и утверждение «Положения о ротации персонала».
- Разработка информационного письма и анкеты для кандидатов в «Группу Высокого Интеллектуального Потенциала» В рамках заработной платы
12 Определение потребности сотрудников к перемещению в должности В рамках заработной платы
13 Разработка Положения по учету рабочего времени, карт учета рабочего времени, новой формы отчета по использованию рабочего времени В рамках заработной платы
14 Определение должностного лица, ответственного за выполнение функций по учету рабочего времени, обучение заполнению карточек учета рабочего времени В рамках заработной платы
15 Внедрение системы учета рабочего времени В рамках заработной платы
16 Разработка и утверждение Программы развития навыков делегирования для руководителей В рамках заработной платы
17 Подготовка изменений к трудовым договорам, должностным инструкциям, подписание документации сотрудниками В рамках заработной платы
18 Подведение итогов
Мониторинг удовлетворенности трудом персонала
19 Период реализации и затраты согласованы с руководством Дистанции пути

Таким образом, на реализацию мероприятий потребуется, с некоторой долей условности, 480 686 рублей. Экспертный опрос руководителей показал, что это оптимальная сумма, которая должна быть использована с учетом реестра рисков мероприятий и подготовленности соисполнителей.
Реестр рисков мероприятий представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Реестр рисков мероприятий
Риск Ожидаемые последствия наступления риска Мероприятия по предупреждению наступления риска Действия в случае наступления риска
Финансовые:
1) риск повышения затрат на управление трудовым потенциалом;
2) риск повышения затрат на подготовку и переподготовку работников 1) изменение плана расходования ресурсов на мероприятия; увеличение бюджета проекта;
2) изменение сроков реализации программ; изменение плана расходования ресурсов; необходимость выделения большей суммы для реализации мероприятий 1) тщательное планирование затрат на управление трудовых потенциалом;
2) ответственный поиск организаций в образовательном кластере ПАО «РЖД», проводящих подготовку и переподготовку работников 1) корректировка плана расходования ресурсов, изыскание / перераспределение дополнительных средств;
2) корректировка плана расходования ресурсов, изыскание / перераспределение дополнительных средств, увеличение сроков реализации мероприятий
Социальные:
1) риск возникновения негативных социально-психологических отношений в коллективе 1) ухудшение взаимоотношений в коллективе; повышение числа конфликтных ситуаций, ослабление ценностных профилей организационной культуры 1) мероприятия по командообразованию, укреплению корпоративной культуры, снижению уровня стресса в коллективе 1) мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе

Оценка степени воздействия рисков на каждом из этапов деятельности и внедрения конкретных мероприятий представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Перечень и результаты оценки рисков
Название рисков Балльная оценка рисков Приоритет рисков Вес риска Общая оценка риска
1 Риск повышения затрат на управление трудовым потенциалом 25 2 0,075 1,875
2 Риск повышения затрат на подготовку и переподготовку работников 25 2 0,075 1,875
3 Риск возникновения негативных социально-психологических отношений в коллективе 25 3 0,05 1,25
4 Итого за этап внедрения 5
Общая оценка по нововведению 5
Таким образом, вероятность наступления каждого риска минимальна. Общая оценка рисков по внедряемому нововведению составляет 5, то есть не превышает 5%. Внедрение данных мероприятий является целесообразным.
Рассчитаем планируемый экономический эффект от реализации основных мероприятий. Определим планируемый фактический показатель потерь рабочего времени на одного работника, если запланированное значение - 2500 чел-дней:
Прв = 2500-(2500*20%/100%)=2000 чел-дней.
Тогда планируемый фонд полезного рабочего времени составит:
Фпр = 61378+(61378*20%/100%) = 73 653,6 часов.
В течение IV квартала 2017 г. планируемое к обучению число сотрудников Дистанции пути - 15 человек (в том числе, 3 руководителя). Рассчитаем планируемые показатели эффективности применения полученных знаний и навыков по итогам обучения в целом после внедрения мероприятий. Воспользуемся методикой, предложенной Одеговым Ю.Г. [48, с. 597] (1):

ПР4=(∑kj)/(5*(p+m))*100, (1)
где kj - отметка, полученная при проверке применения приобретенных знаний, умений и навыков на рабочем месте;
p - число работников, прошедших проверку;
m - число работников, получивших неудовлетворительные оценки по итогам экзамена/тестирования;
5 - коэффициент, соответствующий максимальной отметке по пятибалльной шкале.

Тогда:
ПР4=(13*5+2*4)/(5*(15+0))*100 = 97,3%
По формуле (Рк=Р1/Р2*100), приведенной выше, рассчитаем планируемые показатели результативности деятельности сотрудников Дистанции пути по обучению:
Рк=15/15*100 = 100%.
Таким образом, планируемый процент работников с компетенцией, не соответствующей требуемой, снизится на 21% (составит 50%) по сравнению с 71,1% прошлого периода. Показатель положительный, но требуется дальнейшая стратегическая работа в этом направлении и изыскание финансовых ресурсов на качественное обучение всех категорий персонала Дистанции пути. Обязательно условие - независимая оценка качества итогов обучения и применения на практике.
Рассчитаем планируемый коэффициент ротационного замещения специалистов после результата внедрения мероприятий [48, с. 61]:

К_рз=N_вдр/N_в , (2)
где N_вдр - количество вакантных должностей, замещенных за счет ротации;
N_в - общее количество вакантных должностей.

Тогда:
К_рз=10/14 = 0,71
Исходя из данных, рассчитаем коэффициент количественной укомплектованности руководителей и специалистов, приняв за среднесписочную численность количество ставок, закрытых за счет основной деятельности и совмещения:
К_ук=68/72 = 0,94
Данные планируемые показатели в переводе на баллы в составе частного показателя эффективности использования персонала дадут значение 29,886 (таблица 5) в сравнение с 19,1932 за 2017 г. Это положительный показатель.
Таблица 5 - Планируемое значение показателей после внедрения основных мероприятий
Код показателя Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение %выполнения Функция стимулирования Скорректированный показатель Весовой коэффициент, доли Частный показатель эффективности, баллы
04 Потери рабочего времени на 1 специалиста 2500 чел-дн 2000 чел-дн 80 Y=200-X 120 0.05 6
06 Фонд полезного рабочего времени 61378 ч 736536,6ч 120 Y=X 120 0.07 8.4
12 Процент работников с компетентностью, не соответствующий требуемой 71,1 50 142,2 Y=X 142.2 0.05 7.11
13 Коэффициент количественной укомплектованности кадров 0,813 0,94 115,6 Y=200-X 84.4 0.04 3.376
14 Результаты деятельности УП по обучению 15 15 100 Y=X 100 0.05 5
Итого - - - - - 29.886

Рассчитаем планируемую производительность труда в Дистанции пути после внедрения мероприятий по формуле (3):

П=А/Т, (3)
где П - производительность труда;
А - объем услуг/работ;
Т - затраты рабочего времени.

Тогда:
П_баз=534480000/20704 = 25815 25 815 ц/чел-ч.
П_проект=1340012060/20000 = 76000,603 ц/чел-ч.
Проанализируем экономический эффект от мероприятий при стопроцентном выполнении на основе методики Одегова Ю.Г. [8, с. 74]:
1) рентабельность рассчитана по следующей формуле (4):

Э_м=П_р-И_з, (4)
где Эм - эффективность мероприятий;
Пр - прибыль предприятия после реализации мероприятий;
Из - измерение затрат на реализацию мероприятий.

Тогда:
Эм = 1 340 012 060 - 480 686 = 1 339 531 374 руб.
2) период возврата рассчитана по формуле (5) [8, с. 79]:

Т(срок окупаемости)=480686/1340012060 = 3,587
Таким образом, комплекс мероприятий предполагает достаточно оптимальный (ниже среднего) срок окупаемости и повышение частного показателя эффективности использования персонала на 10,69 баллов (64%) по сравнению с прошлым периодом. Отметим, что все рекомендации и мероприятия направлены на решение конкретных проблем и достижение реальных целей, и охватывают оптимальную выборку персонала (респондентов) в определенной категории (специалисты и руководители).
Определим социальные результаты от внедрения мероприятий для Старотитаровской дистанции пути (таблица 6).

Таблица 6 - Возможные социальные результаты от внедрения мероприятий по повышению развития и использования персонала
Область формирования Социальные результаты Показатели
Подсистема учета, использования персонала - Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
- Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении, системной ротации персонала.
- Повышение использования потенциала кадрового резерва.
- Формирование действенных инструментов карьерного роста для всех категорий сотрудников, и, как следствие, снижение социально-психологической напряженности в коллективе по причине недовольства «застывшей» системы - Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием работы.
- Сокращение числа недовольных сотрудников («специалисты»), выполняющих дополнительные функции и разделяющих ответственность за персонал менее квалифицированный и безинициативный.
- Снижение текучести персонала, проработавших в организации один-два года молодых специалистов, и так же кадров с эффективными компетенциями и опытом работы в связи с нереализованными ожиданиями
Подсистема трудовых отношений - Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях.
- Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений.
- Наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений - Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов.
- Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством и администрацией Дистанции пути
Подсистема развития и обучения персонала - Повышение содержательности труда и переход на принципы бережливого производства.
- Повышение образовательного и квалификационного уровня персонала и сокращение масштабов применения не квалифицированного труда.
- Повышение стимулирования развития системы профессионального образования.
- Обеспечение согласования целей работников и руководителей при управлении карьерой - Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию.
- Снижение уровня стресса перед прохождением аттестации.
- Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного роста.
- Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития
Подсистема мотивации персонала - Наиболее полное использование потенциала работников организации.
- Обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников.
- Обеспечение стабильности персонала.
- Обеспечение возможностей личного развития работников.
- Укрепление лояльности.
- Повышение производительности труда - Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда.
- Удельный вес работающих, применяющих принципы и технологии бережливого производства

Обоснована и апробирована новая концепция развития и использования персонала, требующая новых качеств сотрудников, которым рекомендуется включиться в освоение новых технологий совершенствования системы обучения, мотивации и развития карьеры на основе «бережливых» компетенций и оптимизированных моделей управленческой деятельности.

3 Нормативно-правовая база

Нормативно-правовой базой служат: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, кадровые документы Старотитаровской дистанции пути.
Внутренняя деятельность Старотитаровской дистанции пути регламентируется следующими документами:
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- положениями об отделах;
- должностными инструкциями;
- инструкциями по выполнению определенных видов деятельности (например, входному контролю, монтажу, наладке и др.);
- внутренними положениями (например, положением о коммерческой тайне);
- регламентами по использованию программного обеспечения;
- регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISО 9001:2009;
- действующими законами РФ;
- действующими нормативными документами ГОСТ;
- приказами директора.
Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:
- личные документы работников;
- организационно-распорядительная документация;
- первичная учетная кадровая документация.
Старотитаровская дистанция пути является подразделением ПАО «РЖД» и поэтому включена в корпоративные программы по развитию и обучению персонала для руководителей и специалистов.
Рассмотрим документы, которые регулируют обучение персонала и развитие персонала на Старотитаровской дистанции пути:
- Программы по развитию компетенций в холдинге ПАО «РЖД» для руководителей и специалистов. По планам на обучение в Корпоративном университете проходят обучение начальник станции и его заместитель;
- Положение о наставничестве;
- Положение о кадровом резерве Северо-Кавказской железной дороги;
- Планы по обучению и развитию персонала.
Планы по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов составляются по результатам ежегодной аттестации и планового тестирования знаний.
Важным этапом управления персоналом в Старотитаровской дистанции пути является организация оплаты труда. Для этого существуют следующие документы:
- Положение о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ПАО «РЖД».
- Положение о Премировании.
За нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности при расчете заработной платы рабочих применяются понижающие коэффициенты (-0,25). За ночные смены, переработки, опережение графика к зарплате сотрудников производства применяют повышающие коэффициенты (от +0,25 до +1). Стоимость забракованных изделий делится поровну и вычитается со всей бригады.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и ежеквартально по результатам труда и в случае выполнения плана экономического развития.
Система премирования работников филиалов ПАО «РЖД» включает в себя следующие формы материального поощрения:
- текущее премирование – премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности, являющееся основным видом материального поощрения работников филиалов ПАО «РЖД», направлено на обеспечение эффективности и качества работы, улучшение результатов производственно-хозяйственной деятельности, выполнение и перевыполнение установленных показателей премирования, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность.
- дополнительное премирование – прочие виды материального поощрения работников, выплачиваемые независимо от текущего премирования по основаниям, не предусмотренным премированием за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности.
Дополнительное премирование работников производится за рациональное использование материальных, топливно-энергетических ресурсов; сокращение расходов; внедрение новой техники; выполнение особо важных производственных заданий; обеспечение безопасности движения поездов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение, выявление и реализацию излишних запасов товарно-материальных ценностей; рост производительности труда; реализацию проектов, направленных на повышение эффективности организационных, финансовых, производственно-технических или технологических процессов, в результате чего достигается определенный экономический эффект (экономия затрат, дополнительный доход); к юбилейным и другим знаменательным датам, по итогам соревнования и другим основаниям.
Текущее и дополнительное премирование работников производится за счет средств, предусмотренных на эти цели сметой использования фонда оплаты труда.
Премирование работников за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится в зависимости от выполнения условий и показателей премирования, сгруппированных по трем уровням:

Рисунок 2 - Уровни системы премирования ПАО «РЖД» [38]

I уровень – условия, определяющие право работников на начисление премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, условий и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности (далее – условия премирования).
II уровень – показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности Краснодарского центра организации работы железнодорожных станций в целом (далее – ключевые задачи).
III уровень – показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работников), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника (группы работников), исходя из задач, поставленных перед филиалом ПАО «РЖД» (структурным подразделением, участком), и их функциональных обязанностей (далее – индивидуальные показатели) (таблица 7).

Таблица 7 - Доля премии по показателям премирования [38]
Категория работников Доля премии по показателям
II уровня
(ключевые задачи) III уровня
(индивидуальные показатели)
Участок структурного подразделения
Руководители 0,3 0,7
Специалисты 0,3 0,7
Служащие и рабочие 0,2 0,8

Размер премии снижается частично или полностью (в соответствии с тяжестью совершенного проступка) за следующие производственные упущения:
- нарушение работниками Правил технической эксплуатации, других нормативных актов МПС РФ, локальных нормативных актов ПАО «РЖД», филиалов и должностных инструкций;
- невыполнение мероприятий, предусмотренных приказами, распоряжениями, предписаниями, инструкциями, противоаварийными или эксплуатационными указаниями;
- невыполнение письменных указаний вышестоящих руководителей в установленные сроки;
- привлечение работника к административной или уголовной ответственности за проступки и преступления, совершенные в рабочее время, а также на территории структурного подразделения ПАО «РЖД»;
- нарушение работниками Правил и норм охраны труда и техники безопасности при производстве работ, а также выявленные в ходе текущих проверок;
- случаи производственного травматизма по вине работника;
- несвоевременное прохождение аттестации по охране труда и электробезопасности по вине работника;
- непредставление или несвоевременное представление и некачественное оформление всех видов отчетов и документации, приписки, искажение в отчетности;
- несвоевременное прохождение обязательного периодического медицинского осмотра (медицинского освидетельствования) по вине работника;
- неудовлетворительное содержание рабочих мест, технической документации;
- нарушение трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка (опоздание, ранний уход, нарушение деловой этики);
- за проступок, выявленный в месяце проведения комиссий, ревизий, аудиторских проверок, актов.
Работники лишаются премии полностью за следующие упущения:
- нарушение трудового распорядка дня (прогул);
- наличие приказа о привлечении к дисциплинарной ответственности в отчетном периоде;
- появление на рабочем месте в алкогольном или наркотическом опьянении;
- совершение по месту работы хищения на основании приговора суда или постановлений других правоохранительных органов, вступивших в силу в отчетном периоде;
- изъятие талона предупреждения из удостоверения по охране труда за нарушение требований охраны труда и техники безопасности;
- изъятие талона предупреждения для работников, связанных с движением поездов.
В целях обеспечения материальной заинтересованности работников ПАО «РЖД» в повышении деятельности и качества работы, стимулирования непрерывной трудовой деятельности работников, закрепления профессионального кадрового состава было принято решение о выплате единовременного вознаграждения за преданность компании. «Положение о выплате работникам ПАО «РЖД» единовременного вознаграждения за преданность компании» было утверждено распоряжением ПАО «РЖД» №1310р от 20.06.2008.
Согласно п. 2 указанного Положения вознаграждение за преданность компании выплачивается за продолжительную эффективную и качественную работу работникам ПАО «РЖД» [38]:
- работающих с полной трудовой отдачей;
- обладающих необходимой профессиональной компетенцией и навыками;
- стремящимся к овладению новыми знаниями, профессиональному и карьерному росту;
- проявляющими инициативу в работе, организационные и творческие способности в профессиональной деятельности;
- соблюдающими трудовую дисциплину, нормы корпоративной культуры и этики;
- пользующимся доверием и уважением в коллективе.
Единовременное вознаграждение за преданность компании выплачивается единовременно работникам проработавшим в ПАО «РЖД» 3 года, 5 лет, 10 лет, 15 лет и далее через каждые 5 лет.
Стаж работы, дающий право на получение единовременного вознаграждения за преданность компании, не прерывается, но время перерывов в этот стаж не включается в следующих случаях [38]:
- при поступлении на работу в течение месяца после прекращения инвалидности или болезни, вызвавших увольнение из ПАО «РЖД» в соответствие с медицинским заключением, если работник вернулся на прежнее место работы либо поступил в другой филиал (структурное подразделение филиала) или другое структурное подразделение ПАО «РЖД»;
- при поступлении на работу в филиал (структурное подразделение филиала) или другое структурное подразделение ПАО «РЖД» после увольнения из ПАО «РЖД» в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников, если перерыв в работе не превышал трех месяцев;
- при поступлении на работу в филиал (структурное подразделение филиала) или другое структурное подразделение ПАО «РЖД» после увольнения из ПАО «РЖД» в связи с переводом мужа (жены) на работу в другую местность, если перерыв в работе не превышал трех месяцев, не считая времени переезда к новому месту жительства;
- при нахождении в отпуске по уходу за ребенком, предоставляемом женщинам до достижения ребенком возраста трех лет;
- при прохождении военной службы, если работник призывался из филиала (структурного подразделения филиала) или другого структурного подразделения филиала ПАО «РЖД» и возвратился на работу в ПАО «РЖД» в течение трех месяцев после увольнения с военной службы по призыву.
В целях совершенствования системы стимулирования работников структурных подразделений филиалов ПАО «РЖД» на повышение уровня безопасности движения поездов с учетом реформирования хозяйственного комплекса ПАО «РЖД» было утверждено распоряжением ПАО «РЖД» №1857р от 24.11.2005 «Положение о вознаграждении работников структурных подразделений филиалов ПАО «РЖД» за обеспечение безопасности движения».
Вознаграждение выплачивается по результатам работы за год. Уровень обеспечения безопасности движения структурными подразделениями филиалов ПАО «РЖД» оценивается по балльной системе дифференцированной оценки транспортных происшествий и иных событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта, допущенных структурными подразделениями филиалов ПАО «РЖД».
Лучшие работники структурных подразделений филиалов ПАО «РЖД» определяются по наибольшему количеству баллов в соответствии с критериями оценки деятельности работников, характеризующими личный вклад работника в обеспечение безопасности движения.
Средства на выплату работникам вознаграждения выделяются филиалам ПАО «РЖД» из средств, предусмотренных на эти цели в бюджете ПАО «РЖД», и распределяются согласно сумме тарифных ставок и должностных окладов работников, имеющих право на получение вознаграждения, с учетом оценки уровня обеспечения безопасности движения филиалами ПАО «РЖД».
Минимальный размер вознаграждения должен составлять не менее двух месячных тарифных ставок (должностных окладов). Месячная тарифная ставка рассчитывается исходя из часовой тарифной ставки рабочего, установленной на 1 декабря, и среднемесячной нормы рабочего времени года, по результатам которого производится выплата вознаграждения, должностной оклад также определяется на указанную дату.

Заключение

Старотитаровская дистанция пути - предприятие в составе Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры, осуществляющее техническое обслуживание и ремонт устройств железнодорожной автоматики и телемеханики, КТСМ, мониторинг состояния устройств.
Нормативно-правовой базой служат: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, кадровые документы Старотитаровской дистанции пути.
В системе мероприятий, одно из ключевых мест занимают мониторинги: оценки удовлетворенности трудом; готовности персонала к нововведениям, сопротивления инновационной деятельности; рынка образовательных услуг ПАО «РЖД» (г. Краснодар) и головного центра Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры; оценки качества обучения, повышения квалификации и т.д.
Одной из основных стратегических задач филиалов ПАО «РЖД», в том числе, Старотитаровской дистанции пути, является оптимизация системы развития и использования персонала в условиях перехода на принципы бережливого производства.
Для реализации мероприятий потребуются следующие ресурсы:
1) возобновляемые ресурсы (в рамках заработной платы): человеческие ресурсы - «проектно-консультационная группа» в составе сотрудников зам. начальника Дистанции пути по кадрам и социальным вопросам, специалисты по кадрам, начальник Дистанции пути и его заместители, ведущий экономист, оператор ЭВМ.
2) технические ресурсы (не требуют дополнительных затрат, уже имеются в Дистанции пути): персональные компьютеры; принтер.
3) расходуемые ресурсы (1 686 руб.): офисная бумага для принтера, т.п.;
4) финансовые ресурсы (479 000 руб.), прежде всего, это стоимость мероприятий в рамках системы обучения персонала: курсы подготовки, переподготовки и повышения квалификации для сотрудников, тренинги и консультационно-обучающие семинар для руководителей, мастер-классы (без отрыва от производства) (477 000 руб.).
Итого на реализацию мероприятий потребуется, с некоторой долей условности, 480 686 рублей. В данную сумму не включена заработная плата проектно-консультационной группы за период разработки и реализации мероприятий, поскольку вся деятельность в рамках конкретных мероприятий входит в должностные обязанности членов группы.
Экспертный опрос руководителей показал, что это оптимальная сумма, которая должна быть использована с учетом реестра рисков мероприятий и подготовленности соисполнителей.
Таким образом, комплекс мероприятий предполагает достаточно оптимальный (ниже среднего) срок окупаемости и повышение частного показателя эффективности использования персонала на 10,69 баллов (64%) по сравнению с прошлым периодом. Отметим, что все рекомендации и мероприятия направлены на решение конкретных проблем и достижение реальных целей, и охватывают оптимальную выборку персонала (респондентов) в определенной категории (специалисты и руководители).
Итак, в качестве инноваций в управлении персоналом в организации железнодорожного транспорта обоснована и апробирована новая концепция развития и использования персонала, требующая новых качеств сотрудников, которым рекомендуется включиться в освоение новых технологий совершенствования системы обучения, мотивации и развития карьеры на основе «бережливых» компетенций и оптимизированных моделей управленческой деятельности.

Список использованных источников

1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 21.07.2014 №11-ФКЗ) // Российская газета. №197. 1993.
2 Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: «Дашков и К», 2012. - 180 с.
3 Аксенова Е.А. Современный кадровый менеджмент: учебное пособие / Е.А. Аксенова. - М.: Перспектива, 2014. – 360 с.
4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 314 с.
5 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. – Мн.: Современная школа, 2013. – 412 с.
6 Бурчакова М.А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // Управление персоналом. 2013. №23. С. 12-16.
7 Демчуг О.В., Огаркова Т.В. Совершенствование кадровой политики предприятия // jurnal.оrg/articles/2016/ekоn59.html
8 Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 360 с.
9 Жданова М.Г. Особенности управления персоналом в условиях новой экономики: Дисс. .канд. экон. наук: 08.00.05 / М.Г. Жданова; Рос. эконом. ун‐т им. Г.В. Плеханова. – М.: б. и к., 2013. – 213 с.
10 Иванова-Швещ Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. - М.: ЕАОИ, 2016. – 505 с.
11 Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2013. – 365 с.
12 Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 236 с.
13 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ГАУ, 2013. – 303 с.
14 Князева О.В. Приоритетные цели и направления развития кадровой стратегии организации // ecsn.ru/articles/details/3958
15 Колосова Р.П. Экономика персонала. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 896 с.
16 Колпаков В.М. Управление развитием персонала: учеб. пособие для студентов вузов. – К.: МАУП, 2013. – 531 с.
17 Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 456 с.
18 Маслов Е.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 219 с.
19 Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О.Х. Аршолоева. - Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015. - 160 с.
20 Официальный сайт Старотитаровской дистанции пути [Электронный ресурс]. - Режим доступа: rzd.cоmpany/index.php/
21 Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом – значит повысить производительность труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. №9. С. 52-61.
22 Рябин А., Калашников Л. Кадровая политика предприятия // Служба кадров и персонал. 2016. №3. С. 15.
23 Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2013. – 416 с.
24 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Экзамен, 2015. - 368 с.
25 Формирование стратегии управления персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: memоsales.ru / management / fоrmirоvanie - strategii - upravleniya - persоnalоm
26 Чернышенко О.В., Занина И.А. Специальная оценка условий труда и оценка профессионального риска в системе управления охраной труда // Концепт. – 2017. – № 57. – С. 1 – 4.

Вы ознакомились с преддипломной практикой, пройденной студентом в ПАО «РЖД» Старотитаровская дистанция пути. Все расчеты и информация, в том числе и нормативно-правовая база исследования остаются актуальными на 2019-2020 годы. Поэтому по этой работе можно смело выполнять новые исследования, брать из нее данные и немного их усовершенствовать, доводить до требуемой уникальности.
Если потребуется помощь в написании дипломной и преддипломной практики по близкой теме, то обращайтесь к проверенным годами авторам, через баннеры на сайте.
Помощь в написании и оформлении любых студенческих работ Подробнее

Дополнительная информация о статье "Научно-исследовательская работа в ПАО «РЖД» Старотитаровская дистанция пути":

Похожие статьи:

Преддипломная практика по бухучету, анализу и аудиту

Смотреть работу >>