Дипломная работа на тему "Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 3"
Главная → Менеджмент → Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 3
Страшно ошибиться с выбором?
МЫ ЗАМОРОЗИЛИ ЦЕНЫ + СКИДКИ!
Для вас:
- только проверенные авторы;
- работа со всеми системами антиплагиата (до 98%);
- соблюдение сроков;
- бесплатные доработки;
- ведение до защиты.
***
Дипломные - с ВЫГОДОЙ 15% - промокод dpl15
***
Курсовые с ВЫГОДОЙ 10% - промокод kyr10
Узнать стоимость и оформить заказ
Профессиональная помощь с диссертацией - кликайте сюда!
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Целью управления персоналом в сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
Направления материального стимулирования.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры».
Произведем разработку система оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников предприятия.
Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:
- базовая заработная плата;
- премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
- социальные стимулы (льготы работникам);
- премия по итогам года;
- разовые выплаты за конкретные результаты работы;
- выплаты различного характера;
- комиссионные выплаты от конкретных сделок.
Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.
Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.
Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.
Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры».
Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:
ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (3.1)
где ЗПб - базовая заработная плата;
ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы;
В - выплаты.
Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.
Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 3.1).
Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 3.1 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.
Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0.
То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада.
Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным.
К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.
Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму.
Тогда: К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.
Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 3.2.
Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).
Предположим, что показатели выполнены по максимуму.
Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.
Коэффициент трудового вклада работника (К3) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета К3 для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 3.3. Система оценки К3 для специалистов и служащих показана в таблице 3.4.
Таблица 3.3 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (К3) для руководителей подразделений и их заместителей
Показатели коэффициента
Оценка показателей Баллы показателя
1. Выполнение личного бизнес-плана
А - абсолютное невыполнение плана 0
Б - выполнение менее половины мероприятий 0,15
С - выполнение большинства пунктов 0,3
Д- выполнение 0,4
2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям А - неудовлетворительно 0
Б - удовлетворительно 0,15
С - хорошо 0,35
Д - отлично 0,45
3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины
А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия 0
Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания 0,1
С - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений 0,2
Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина 0,35
Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина 0,5
4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов и служб
А - пассивен, идет по проторенной дороге 0,1
Б - изредка участвует 0,3
С - активно участвует 0,4
Д - часто вносит новые предложения 0,5
5. Выполнение заданий руководства
А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное 0
Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством 0,1
С - выполняются в срок с удовлетворительным качеством 0,25
Д - выполняются в срок с хорошим качеством 0,4
Е - выполняются в срок с отличным качеством 0,5
6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана
А - невыполнение более 50% мероприятий в срок 0
Б - выполнение с нарушением сроков 0,25
С - выполнение в срок 0,5
Расчет коэффициента трудового вклада работника (К3) для специалистов и служащих
1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе
А - очень медленно 0
В - медленно 0,15
С - средне 0,35
Д - быстро 0,5
Е - очень быстро 0,6
2. Готовность принять решение, ответственность
А - перекладывает ответственность на другого работника 0
В - уклоняется от ответственности 0,15
С - средний уровень 0,35
Д - принимает самостоятельные решения 0,5
2 - ищет ответственную работу 0,6
3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность
А - идет по проторенной дороге 0,15
В - изредка вносит предложения 0,25
С - средний уровень _ 0,35
Д - часто вносит предложения 0,5
Е - часто вносит оригинальные предложения 0,6
4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива
А - антагонист 0,05
В - пассивный антагонист 0,1
С - нейтрален 0,2
Д - пассивно контактен 0,35
Е активно контактен 0,5
5. Качество работы, добросовестность
А - много ошибок 0,05
В - небрежен в работе 0,1
С - средний уровень 0,35
Д - старательный, добросовестный 0,5
Е - очень аккуратный, добросовестный 0,6
6. Трудовая дисциплина, организованность
А - крайне недисциплинирован, неорганизован 0,05
В - недисциплинирован, низкий уровень организации 0,1
С - средний уровень 0,4
Д- дисциплинирован, организован 0,5
Е - высокодисциплинирован, самоорганизован 0,6
7. Культура обслуживания (для некоторых подразделений)
А - неудовлетворительная 0
В - средняя 0,4
С - отличная 0,5
Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что показатели выполнены по максимуму.
Тогда: К3 = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.
Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен К3 = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 3.5), как образование, стаж работы на ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.
Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)
1 . Образование
А - среднее 0,15
В - средне специальное 0,3
С - н/высшее 0,35
Д - высшее 0,5
Е - ученая степень 0,6
2. Повышение квалификации
А - инертен 0,05
В - самоподготовка 0,3
С - участие в программах 0,4
Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации) 0,5
3. Компетентность
А - простая схематическая деятельность 0,15
В - рядовая работа 0,2
С - поисковые работы под руководством 0,35
Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности 0,5
Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность 0,6
4. Участие в решении актуальных проблем предприятия
А - не проявляет активности 0,05
В - по указанию руководства 0,2
С - среднее 0,4
Д - выдвижение идей по предложению 0,5
Е - реализация выдвинутых идей и предложений 0,6
5. Стаж работы на данном предприятии
А - до 1 года 0,2
В - 1 - 5 лет 0,3
С -5-10лет 0,4
Д -10-20лет 0,5
Е - свыше 20 лет 0,6
6. Аттестация
А - не аттестован 0,05
В - повторная аттестация 0,2
С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых 0,4
Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория 0,5
Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности 0,6
Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что показатели выполнены по максимуму.
Тогда: К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
В итоге получаем общий коэффициент:
КЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.
Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат различного характера:
Базовый оклад начальника ОТиЗа составляет 6700 руб.
При полном выполнении показателей расчета коэффициентов:
6700*2,753=18445 руб.
При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов:
6700*1,25=8375 руб.
При условии полного выполнения показателей расчета коэффициентов относительно полного их невыполнения заработная плата получается больше на 10070 руб., или на 120,24%.
Рассчитаем заработную плату рабочего энерго-механического цеха без учета выплат различного характера на примере токаря 4 разряда:
Месячная ставка токаря 4 разряда составляет 5382 руб.
При полном выполнении показателей расчета коэффициентов:
5382*2,753=14816 руб.
При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов:
5382*1,25=6728 руб.
При условии полного выполнения показателей расчета коэффициентов относительно полного их невыполнения заработная плата получается больше на 8088 руб., или на 120,21%.
Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата работника составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.
Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. На ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры» предлагаем эту проблему решать за счет компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста ответственности и поощрения.
Обобщая положения выше предложенной методологии расчета заработной платы работников ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры», можно предложить следующую общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.
Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, К3, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).
Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).
Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).
Третий показатель (К3) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.
Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).
Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:
1) Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11, К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.
2) Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, К3, К4. Например, для директора показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.;
3) Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.
4) Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, К3 и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).
Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.
На базе проведенного анализа систем оплаты труда, можно сделать вывод, что предлагаемые на системы оплаты труда станут эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры».
Кроме того, для поддержания «здорового климата» на предприятии, следует внедрить и систему морального поощрения. К отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью дипломной работы было изучение организации материального стимулирования на предприятии.Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:
1) рассмотрены теоретические аспекты организации материального стимулирования на предприятии.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: 1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.
Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.
1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.
Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.
При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.
2) Проведен анализ организации материального стимулирования ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры».
На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. При этом система премирования носит постоянный характер, т.е. различным категориям работников определен процент премии и этот процент остается постоянным и неизменным все время, за исключением, если происходит ситуация, за которую на основании Положения «О премировании рабочих-повременщиков» лишают премии. Таким образом, оклад или ставка имеют постоянный характер, премия также стала привычным дополнением к заработной плате. Получается, что и оклад/ставка, и премия постоянны и неизменны, что совершенно не стимулирует работников на труд.
Анализ системы мотивации показал, что работники недостаточно мотивированы на эффективный труд («объясняющая сила» мотивационных всех факторов - 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила» - 10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.
3) произведена разработка рекомендаций по совершенствованию организации материального стимулирования на предприятии.
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Произведена разработка система оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников предприятия. В данном случае, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.
Предложена также общая схема расчета премиальной составляющей заработной платы.
Предлагаемые системы оплаты труда станут эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры».
Начало дипломной работы смотри здесь:
1 ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПРЗ»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // КонсультантПлюс2 Армстронг М. Стратегия управления человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 244 с.
3 Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. - М.: Высшая школа, 2007. – 125 с.
4 Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Экономика, 2001. – 438 с.
5 Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Наука, 1993. – 271 с.
6 Журавлёв П., Кулапов М., Сухарев С. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1998. - 232 с.
7 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. - №8. - 2006, – С. 14-16.
8 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. – 182 с.
9 Магун В. Динамика трудовых ценностей российского населения (по данным международных сопоставлений 2000-х гг.), Глобализация и постсоветсткое общество. «Аспекты-2008 .Научное издание. - М.: Стови, 2008. - 224 с.
10 Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань: Казанский государственный университет, 1999. – 462 с.
11 Мэйтланд Я. Педагогика. - М.: Экономика, 2002. – 487 с.
12 Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: ЛенГУ, 1986. – 52 с.
13 Скопылатов И., Ефремов О. Управление персоналом: учебник. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2000. - 399 с.
14 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Эконика, 2003. – 351 с.
15 Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала. - СПб.: Литера, 2003. – 853 с.
16 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 834 с.
17 Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. Под ред. М. Пула и М. Уорнера,С-Пб., ПИТЕР, 2002. – 354с.
18 Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2000. - 363 с.
19 Шкурко С., Король С. Организация заработной платы: справедливое распределение и стимулирование высоких результатов труда // Человек и труд. - 2007. - № 11. - С.72-75.
20 Шпренгер В. Миф мотивации. - СПб.: Север-плюс, 2000. - 189 с.
Здесь опубликована для ознакомления часть работы "Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 3". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!
Просмотров: 1860
