Дипломная работа на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 1 и 2"

ГлавнаяМенеджмент → Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 1 и 2



Текст дипломной работы "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 1 и 2":


В данной статье опубликована ознакомительная часть дипломной работы по предмету "Менеджмент" на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий" - 1 глава полностью и пункт 2.1 главы 2.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3
1 КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
1.1 Формулирование требований к системе управления…………………………6
1.2 Теоретические основы анализа………………………………………………..15
2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ АО «................. завод»
2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия……………………….…18
2.3 Оценка человеческого потенциала АО «................... завод»……………………………………………………………...38
3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
3.1 Основные направления реорганизации системы управления АО «................. завод»…………………………………..49
3.2 Расчет эффективности работы АО «................. завод»……………….54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………62
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….….64
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Посмотрите еще работы в рубрике "Менеджмент", можете перейти непосредственно в саму рубрику, а можете перейти по предложенным ниже ссылкам на конкретные дипломные:
Дипломная работа на тему "Индустриально-инновационное развитие региона"
Дипломная работа на тему "Разработка стратегии диверсификации производства ООО «Uni Commerce LTD»"
Дипломная работа на тему "Основные аспекты реализации человеческого капитала в стратегии современной организации"

Если вам нужна курсовая работа по менеджменту. Неважно вы учитесь уже на последнем курсе и уже приступили к написанию дипломной работы (может вашу дипломную уже и делают на заказ кто-то из наших авторов), или вы только на первом курсе, смело можете искать готовые курсовые работы по менеджменту здесь - просто кликайте ссылку - Менеджмент — курсовые работы на заказ

1 КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1 Формулирование требований к системе управления

Оценку сложившейся на сегодня структуры управления лучше проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей оценку финансово-экономического состояния, проблем и направлений развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и т.д. Систему управления нужно менять тогда, когда сложившаяся оргструктура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. На рисунке 1.1 показана степень решаемости ключевых задач управления на предприятии.

Рисунок 1.1 – Решаемость ключевых задач управления на типовом предприятии

Как правило, на большинстве предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени. Основные типовые недостатки существующей оргструктуры [1, с.437]:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях (как минимум, на генерального директора) и, как следствие, их перегрузка;
- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
- отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается, - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент ориентацию организации на требования внешней среды;
- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
- отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный работник, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор).
Все перечисленные недостатки приводят к неудовлетворительной ситуации, когда большая часть задач, в том числе и задач развития, не решается в
связи с тем, что нет ответственного лица, либо таких лиц слишком много. На некоторых предприятиях (причем с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются «непрозрачными» процедуры и процессы принятия решений. Желательно провести коллективное совещание высшего управленческого звена предприятия для устранения основных «разрывов» в оргструктуре. Для достаточно подготовленных предприятий реформирование оргструктуры рекомендуется начинать с формализации бизнес процессов [2, с. 256].
После детального анализа существующей структуры, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация структуры. Возможные варианты таких принципов [8, с.239]:
- адекватность назначения функций управляющих структур целям и стратегии организации;
- число замкнутых связей на каждого руководителя не должно превышать 6-7;
- восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
- способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
- жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания их результатов;
- соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
- разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.
В таблице 1.1 приведены основные «разрывы» в оргструктуре предприятия.

Таблица 1.1 – Основные «разрывы» в оргструктуре предприятия
«Разрыв» Возможные позитивные моменты Возможные негативные моменты Организационные пути решения проблемы
1 2 3 4
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения.
Возможна оперативная взаимозаменяемость. Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии.
Пригласили консультантов по управлению. Исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять.
Уход от ответственности за принятые решения.
Часть руководителей перегружена, и наоборот.
Несвоевременность решения вопросов.
Отсутствие стратегических планов.
Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги.
Потеря управляемости на фирме.
Неясные перспективы. Ввести должности директоров по направлениям, отвечающих за деятельность направления в целом (в комплексе).
Провести работу по фиксации диапазонов ответственности.
Принять «Правила поведения работников на фирме» (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка»).
Закрепить за каждым работником непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7-8 подчиненных).
Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение.
Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие.
Определить систему мотивации персонала.
Создать центр активного развития (подчинив его напрямую генеральному директору), основная задача которого - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям.
Передать центру значительные полномочия.
Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
Отсутствие отдела маркетинга на предприятии Функции маркетинга могут выполняться всеми заинтересованными лицами без излишних согласований.
Оперативная состыковка ценовой политики.
Функции маркетинга в данном случае не могут выполняться полноценно.
Отсутствие альтернативы в поставщиках приводит к завышению цен на сырье.
Сбыт диктует куда идти предприятию, а не маркетинг.
Нет развития.
Минимальное внимание уделяется ориентации на клиента.
Недостаточная реклама.
Отдел маркетинга должен быть самостоятельным подразделением с подчинением:
- генеральному директору;
- исполнительному директору;
- коммерческому директору.
Четко прописать основные функции отдела маркетинга и горизонтальные взаимодействия.
Позиционирование предприятия во внешней среде передать отделу маркетинга.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления по двум основным признакам - иерархическому и функциональному.
Иерархическое построение центров управления предприятием предусматривает выделение различных уровней управления. Наиболее распространенными в настоящее время являются двух- или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие - службами управления отдельных его структурных единиц и подразделений.
Функциональное построение центров управления предприятием основано на их разделении по функциям управления или видам деятельности. Примером реализации первого из этих подходов может быть выделение на предприятии общей плановой службы, единой службы внутреннего аудита (контроля) и т.п. Примером реализации второго из этих подходов может быть выделение на предприятии служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти подхода могут быть использованы также в сочетании.
Принципиально организационное обеспечение может быть интегрировано как в иерархическую, так и в функциональную систему общего управления предприятием. Однако отечественный и зарубежный опыт показывает, что наиболее эффективно организационная система используется при функциональном построении центров управления предприятием [10, с. 354].
Существуют два основных подхода к уровню функционального разграничения центров управления [8, с. 345-346]. В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными служ-бами предприятия. В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение может быть интегрировано в общую систему управлении предприятием на основе любого из перечисленных подходов.
Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров. На малых, предприятиях функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директора (если владельцы используют для общего управления наемного менеджера) или бухгалтера.
На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, находящегося в составе функционального экономического подразделения, или на специализированное финансовое структурное отделение, осуществляющее управление всеми основными аспектами финансовой деятельности.
На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются обычно на финансового директора, которому подчинено два - три функциональных финансовых структурных подразделения. На крупных предприятиях создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, подчиненных финансовой дирекции.
Характеризуя современный опыт организационного обеспечения в зарубежных компаниях США и Западной Европы, следует отметить, что там, в структуре комплекса специализированных финансовых служб обязательно находится бухгалтерия [8, с. 425]. Это связано с тем, что там бухгалтерия является основным поставщиком внутренней финансовой информации, обеспечивающей основу финансового управления предприятием (такую оперативную информацию обеспечивает преимущественно организованный на предприятии управленческий учет). Кроме того, в этих странах тра-диционно статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера (который подчинен не генеральному, а финансовому директору) [8, с. 427]. В нашей стране положение обратное - главный бухгалтер имеет более высокий статус (а соответственно и приоритетное право подписи финансовых документов), чем финансовый директор. Кроме того, в условиях отсутствия управленческого учета на большинстве предприятий бухгалтерия не является источником получения оперативной информации, обеспечивающей текущее финансовое управление (бухгалтерская отчетность разрабатывается лишь один раз в месяц, квартал). В этих условиях в отечественной практике бухгалтерия не включается в структуру комплекса специализированных финансовых служб, подчиненного финансовому директору (хотя функционально она связана с этим комплексом непосредственно) [10, c.418].
Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в последние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции [6, с. 204]. Одной из та-ких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе «центров ответственности». Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.
Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения - центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.
Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рисунок 1.2).
Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли.

Рисунок 1.2 - Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения финансового управления предприятием

Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или про-изводственное подразделение предприятия.
Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.
Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.
Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой при-были от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.
Построение системы организационного обеспечения путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов - объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

1.2 Теоретические основы анализа

В условиях рыночных отношений исключительно велика роль анализа финансового положения предприятия.
Под сущностью финансовой устойчивости понимается обеспеченность запасов и затрат источниками формирования [4, с. 11]. На финансовую устойчивость предприятия влияет многообразие факторов, среди которых можно выделить следующие внутренние и внешние факторы. Внутренние: отраслевая принадлежность предприятия; структура выпускаемой продукции (работ, услуг), ее доля в общем платежеспособном спросе; размер оплаченного уставного капитала; величина издержек, их динамика по сравнению с денежными доходами; состояние имущества и финансовых ресурсов, включая запасы и резервы, их состав и структуру; эффективность управления предприятием. К внешним факторам относятся влияние экономических условий хозяйствования, платежеспособный спрос и уровень доходов потребителей, законодательные акты по контролю за деятельностью предприятия, внешнеэкономические связи и др.
Анализ финансового положения, на наш взгляд, следует начинать с анализа финансовой устойчивости, которая включает в себя: анализ динамики состава и структуры активов баланса; анализ динамики состава и структуры источников формирования активов баланса; анализ абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости предприятия; анализ ликвидности баланса; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия.
Анализ и оценка деловой активности и эффективности деятельности предприятия является завершающим этапом финансового анализа. Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, позволяющих определить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Отдельные виды активов имеют различную скорость оборота, т.е. скорость превращения их в денежную форму. Длительность нахождения средств в обороте определяется совокупным влиянием ряда разнонаправленных факторов внешнего и внутреннего характера. К числу первых следует отнести сферу деятельности предприятия (производственная, снабженческо-сбытовая, посредническая и др.), отраслевая; масштабы предприятия и ряд других.
К показателям деловой активности предприятия относятся следующие коэффициенты: коэффициент общей оборачиваемости капитала; оборачиваемость основных средств; коэффициент оборачиваемости собственного капитала; коэффициент оборачиваемости текущих активов (мобильных средств) или оборотного капитала; коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств; коэффициент оборачиваемости готовой продукции; коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности; коэффициент оборачиваемости денежных средств; оборачиваемость функционирующего капитала; скорость оборота перманентного капитала; индекс деловой активности.
Одной из категорий рыночного хозяйствования является банкротство - признанная решением суда и официально объявленная во внесудебном порядке по соглашению с кредиторами несостоятельность должника, являющаяся основанием для его ликвидации. Наиболее употребимыми методами оценки вероятности банкротства являются предложенные известным американским экономистом Э. Альтманом 2-модели [7, c. 214].
Двухфакторная модель основывается на двух ключевых показателях, от которых, по мнению Э. Альтмана, зависит вероятность банкротства: коэффициент общего покрытия или текущей ликвидности, характеризующий ликвидность активов предприятия, и коэффициент финансовой зависимости, характеризующий финансовую устойчивость предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты затем суммируются с некой постоянной величиной, также полученной опытно-статистическим способом.
Если результат (Z) оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение Z указывает на высокую вероятность банкротства. Для предприятий, у которых Z=0, вероятность банкротства равна 50%. Достоинством данной модели является ее простота, возможность ее применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии, но она не обеспечивает высокой точности прогнозирования банкротства, так как не учитывает влияния на финансовое положение пред-приятия других важных показателей (доходность, отдачу активов, деловую активность предприятия). Ошибка прогноза с помощью двухфакторной модели оценивается интервалом Z= ± 0,65 [8, с. 61].

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ АО «....»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

АО «...» зарегистрировано в Министерстве Юстиции Республики Казахстан 14 апреля 2012 года. Свидетельство о регистрации № 9047-1917-АО.
Организационно-правовая форма – акционерное общество, частная.
Адрес предприятия: 070006 г. Усть-Каменогорск, пос. Новая Гавань, 6. Электронный адрес ngmach@ustk.kz. Телефон (3232) 230 483, 230 756; факс (3232) 230 972, 230 585. РНН 181600058541.
Руководитель – генеральный директор Грезнев Николай Васильевич тел. 230 483.
Основные акционеры: АО «Корпорация Ордабасы» - 49,7%; АО Корпорация «Дуние» - 49,7%; физические лица – 0,6%.
Основной профиль деятельности: машиностроение.
Основные виды деятельности: производство трубопроводной арматуры (задвижки и затворы обратные для магистральных нефтепроводов, топливно-энергетического комплекса); нефтепромыслового оборудования (фонтанная арматура и колонные головки для обустройства нефтяных скважин).
История развития компании: ... введен в эксплуатацию в 1975 году. В 1980 году предприятие переименовано в ПО «Казтяжпромарматура». В 1994 году ПО «Казтяжпромарматура» преобразовано в акционерное общество «Нефтегазмаш». В начале 1999 года в целях обеспечения устойчивости и жизнеспособности, руководство ОАО «Нефтегазмаш» разработало и осуществило проект сегментации предприятия, которое работало убыточно. На его базе создано акционерное общество «...».
Численность всего, в том числе по категориям: 592 человека; управленческая – 57 человек; техническая – 85 человек; хозяйственная – 435. Проектная численность: 600 человек.
Основные поставщики, условия оплаты и поставки: ОАО «Златоустовский металлургический завод» г. Златоуст – 80% предоплата, 20% по факту поставки; ООО «КФ Тайсун» г. Пермь – 10 календарных дней после отгрузки; ООО «Уралтяжпром», ЗАО «Декос» г. Екатеринбург – 50% предоплата, 50% по факту поставки; АО «Востокмашзавод», ООО ВК «Промэнергоремонт» г. Усть-Каменогорск – 50% предоплата, 50% по факту поставки; АО «Корпорация Ордабасы», ООО «Актас Плюс» г. Атырау – 60 дней от даты поставки; ООО «Автопромподшипник» г. Риддер – 15 дней от даты поставки; ООО «Интеркам-Восток» г. Усть-Каменогорск – 100% предоплата.
Основные потребители, условия поставки и оплаты:
Россия: ООО «ИСТ Кампани» (Транснефть) – 30% предоплата, 70% по факту поставки продукции на склад грузополучателя; «АлтайНефтеКомплект» - 100% предоплата; «Нефтемаш Трейд» - 100% предоплата;
Казахстан: ЗАО «КазСтройСервис» - в течение 30 календарных дней с момента поставки товара; АО «КазТрансОйл» - 90% в течение 20 дней с момента составления акта приема-передачи, 10% после выполнения всех обязательств по договору; АО «Разведка Добыча КазМунайГаз» - в течение 30 календарных дней с момента поставки товара; АО «ПетроКазахстанКумкольРесорсиз» - в течение 30 календарных дней с момента поставки товара.
Технологическими процессами изготовления продукции предусмотрено 4 основных передела:
- заготовительное производство включает: изготовление заготовок из листового, круглого и фасонного металлопроката; термообработку деталей, сборочных узлов; проведение неразрушающих методов контроля и механических испытаний образцов;
- сборочно-сварочное производство включает: сборку-сварку сборочных единиц и деталей; износокоррозионностойкую наплавку уплотнительных поверхностей;
- производство механической обработки: предварительная и окончательная механическая обработка деталей и сборочных узлов;
- производство сборки и испытаний включает: гальваническое покрытие деталей; сборку и приемо-сдаточные испытания продукции; покраску, маркировку, консервацию и упаковку изготовленной продукции.
Проектная мощность предприятия: 840 шт. в год крупногабаритной арматуры; 360 шт. в год оборудования колон клинового; 480 шт. в год фонтанной арматуры; 4800 шт. в год задвижек шиберных DN 65мм; 2400 шт. в год задвижек клиновых DN 100-250 мм.
АО «...» имеет отработанную технологию, современное оборудование, конторольно-измерительную базу, высококвалифицированных специалистов для производства трубопроводной арматуры, устьевого оборудования и оказания комплекса услуг по сервисному обслуживанию и ремонту изделий. Технологии разработаны и внедрены силами технологического отдела завода и производственными цехами.
Для анализа состава и размещения активов по данным баланса составим аналитические таблицы А.1, А.2, А.3, соответственно за 2013, 2014 и 2015 годы. По данным таблиц составим диаграммы по структуре актива баланса (Приложение Б).
По данным таблиц А.1, А.2, А.3 видно, что валюта баланса, отражающая реальную стоимость активов, увеличилась за 2013 год на 153779 руб., или на 3,09%. В 2014 году валюта баланса увеличилась на 2724545 руб., или на 53,15%. В 2015 году реальная стоимость активов уменьшилась на 1149460 руб., или 14,64%.
Увеличение валюты баланса в 2013 и 2014 годах положительно характеризует работу предприятия, поскольку свидетельствует о его дальнейшем развитии. В 2013 году увеличение активов произошло за счет увеличения текущих активов, при этом сумма долгосрочных активов снизилась. Снижение произошло за счет уменьшения стоимости основных средств. По структуре актива баланса 2013 по всем статьям текущих активов наблюдается увеличение, снижение отмечено по долгосрочным активам по сумме основных средств.
В 2014 году произошло изменение в структуре баланса: текущие активы составили 60,31%, долгосрочные - 39,69%, в то время как в предшествующем году это соотношение составляло, соответственно, 52,81% и 47,19%. Увеличение суммы долгосрочных активов произошло за счет увеличения суммы нематериальных активов на 251416 руб.. Изменения текущих активов вызваны увеличением суммы средств, предоставленных банкам и прочим финансовым институтам на 403350 руб. и ТМЦ на 836282 руб..
Данные таблицы А.3 свидетельствуют о возможном ухудшении финансового положения АО «...» в 2015 году. Из таблицы видно, что произошло уменьшение валюты баланса на 1149460 руб.. Уменьшение произошло как по текущим, так и по долгосрочным активам. Уменьшение произошло в основном за счет средств, предоставленные банкам и прочим финансовым институтам (на 69505 руб. или 12,64%) и расходов будущих периодов на 10799 руб. или 37,75%. Вообще текущие активы сократились на 970798 руб. или 20,5%, долгосрочные – на 178662 руб. или 5,73%.
Таким образом, работу предприятия в 2013 и 2014 году можно охарактеризовать как положительную, в 2015 году наблюдается возможное ухудшение финансового состояния. Для того чтобы сделать выводы об ухудшении финансового состояния необходимо произвести анализ платежеспособности предприятия и ликвидности баланса.
Найдем коэффициент мобильности активов предприятия по формуле 1.

КМ= , (1)
где ТА - текущие активы;
А - активы, всего.

КМ2012= =0,49
КМ2013= =0,53
КМ2014= =0,6
КМ2015= =0,56
Полученные коэффициенты показывают, что у предприятия повысились возможности обеспечить бесперебойную работу, рассчитаться с кредиторами. Рост показателя свидетельствует о положительном сдвиге в структуре: имущество становится более мобильным, что свидетельствует об ускорении его оборачиваемости, о росте эффективности его использования. В конце 2015 года коэффициент мобильности активов снизился относительно начала года на 0,04 пункта. Что незначительно и свидетельствует лишь о некотором снижении мобильности активов.
Определим коэффициент соотношения мобильных и иммобильных средств по формуле 2.

Кмоб. и иммоб.= , (2)
где Кмоб. и иммоб. – коэффициент соотношения мобильных и иммобильных средств;
ТА - текущие активы;
ДА - долгосрочные активы.

Кмоб. и иммоб.2012= =0,95
Кмоб. и иммоб.2013= =1,12
Кмоб. и иммоб.2014= =1,52
Кмоб. и иммоб.2015= =1,28
Повышение уровня этого коэффициента произошло в результате повышения темпов роста мобильных средств над темпами роста иммобильных средств.
Доля остаточной стоимости основных средств в валюте баланса на начало 2013 года составила 50,1%, на конец года – 46,98%, что на 3,12 пункта не соответствует теоретическому значению этого показателя (теоретическое значение – 50%). В 2014 году доля остаточной стоимости основных средств на конец года еще уменьшилась на 10,62 пункта и составила 36,36%. В 2015 году стоимость основных средств увеличилась по сравнению с началом года на 3,68 пункта и составила 40,04%. Однако, эта величина меньше теоретической на 9,96 пункта. Таким образом, предприятию следует пересмотреть вложения капитала, что приведет к повышению фондоотдачи, являющейся обобщающим показателем эффективности использования основных средств.
Перейдем к анализу динамики состава и структуры источников формирования активов баланса. Для этого рассчитаем следующие коэффициенты.
Коэффициент независимости определяется отношением собственного капитала ко всему авансированному капиталу по формуле 3.

Кн = , (3)
где Кн - коэффициент независимости;
Ск – собственный капитал;
А – авансированный капитал.
Кн 2012= =0,39
Кн 2013= =0,38
Кн 2014= =0,265
Кн 2015= =0,31
Уменьшение коэффициента независимости свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия и увеличении риска финансовых затруднений в будущих периодах. Считается, что для предприятий, функционирующих в рыночных отношениях, минимальным значением, обеспечивающим достаточно стабильное финансовое положение в глазах инвесторов и кредиторов, оптимальное значение этого показателя составляет 0,5–0,6 [9, с. 162], [2, с. 133 –140]. Поэтому, мы можем сделать вывод, что предприятие не обеспечивает покрытие всех обязательств собственными средствами.
Определим коэффициент зависимости по формуле 4.

Кз = , (4)
где Кз – коэффициент зависимости;
Пк – привлеченный капитал.

Кз2012= =0,61
Кз2013= =0,62
Кз2014= =0,73
Кз2015= =0,69
Данный коэффициент показывает, что привлеченный капитал в общей структуре баланса составляет больше половины всего баланса. Что говорит о нерациональном привлечении заемных средств.
Следующим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является коэффициент финансирования, рассчитываемый по формуле 5, данные по которому берем из таблиц А.4 - А.6:

Кф= , (5)
где Кф - коэффициент финансирования;
Ск - собственный капитал;
Пк - привлеченный капитал.

Кф2012= =0,65
Кф2013= =0,60
Кф2014= =0,36
Кф2015= =0,45
Чем выше уровень коэффициента финансирования, тем для банков и инвесторов надежнее финансирование. Так как величина коэффициента финансирования < 1, т.е. большая часть имущества предприятия сформировано за счет заемных средств, то можно говорить об опасности неплатежеспособности.
Определим коэффициент соотношения заемных и собственных средств по формуле 6.

Кз/с = , (6)
где Ск - собственный капитал;
Пк - привлеченный капитал.

Кз/с 2012= =1,54
Кз/с 2013= =1,66
Кз/с 2014= =2,77
Кз/с 2015= =2,20
В профессиональной литературе [1, с. 133] нормальное ограничение этого показателя: Кз/с < 1. Полученные значения коэффициентов получились больше 1, т.е. финансовая устойчивость и независимость АО «...» достигает критической точки.
Одним из важных показателей, характеризующих степень независимости предприятия, является коэффициент финансовой устойчивости, который определяется по формуле 7.

Кф.у.= , (7)
где До - долгосрочные обязательства;
Ак - авансированный капитал.

Кф.у.2012= =0,42
Кф.у.2013= =0,41
Кф.у.2014= =0,45
Кф.у.2015= =0,48
Коэффициент финансовой устойчивости по нормативу должен быть больше 0,75 и меньше 0,9. Полученные коэффициенты финансовой устойчивости ниже критического уровня, следовательно, предприятие утратило свою финансовую устойчивость. Предприятие не имеет собственных оборотных средств, т.к. собственный капитал за рассматриваемые годы всегда меньше долгосрочных активов.
Произведем анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия. Активы и пассивы распределим на четыре группы по степени ликвидности и по степени срочности платежей, соответственно. Все данные сведем в таблицы В.1 - В.3.
По данным таблицы В.1 мы видим, что в 2013 году быстро реализуемые активы не покрывают краткосрочные обязательства (недостаток составляет 1419584 руб.). Отрицательную роль играет тот факт, что на конец года недостаток платежных средств увеличился. Недостаток платежных средств для покрытия краткосрочных обязательств частично покроются избытком платежных средств по первой группе активов (1419584-633245). В итоге недостаток платежных средств составит 786339 руб.. Таким образом, предприятие не может рассчитаться по всем своим платежам своевременно.
В 2014 году недостаток платежных средств для покрытия краткосрочных обязательств составил 1985380 руб., для покрытия долгосрочных обязательств – 1070517 руб.. Недостаток платежных средств по краткосрочным обязательствам можно перекрыть полученным избытком денежных средств по первой группе. В этом случае недостаток платежных средств ликвидируется. Излишек составит 380937 руб. (2366317-1985380). Этими средствами можно частично покрыть недостаток по третьей группе. В итоге недостаток платежных средств по предприятию составит 689580 руб..
Таким образом, АО «...» не может рассчитаться по всем своим платежам. В сравнении с предшествующим годом недостаток платежных средств уменьшился на 96759 руб. (786339-689580). Недостаток платежных средств на конец 2015 года составил 543890 руб.. Таким образом, в сравнении с 2014 годом недостаток средств стал меньше. Однако предприятие не в состоянии рассчитываться по всем своим платежам своевременно.
Проведем комплексную оценку ликвидности баланса. Общий показатель ликвидности вычисляется по формуле 8.

Кло = , (8)
где Кл0 – коэффициент общей ликвидности;
а1, а2, а3 – весовые коэффициенты;
А1 и П1 – итоги соответствующих групп по активу и пассиву.

Весовые коэффициенты принимаем:
а1=1; а2=0,5; а3=0,3.
Получаем формулу 9, с помощью которой произведем расчет общего показателя ликвидности за анализируемые годы:

Кл0 = , (9)

Кл02012= =0,917
Кл02013= =1,35
Кл02014= =1,44
Кл02015= =1,07

Теоретическое значение этого показателя должно быть не ниже 0,9. Полученные значения показывают, что предприятие платежеспособно. Однако, сравнение активов и пассивов баланса показывают, что П4<А4, следовательно, у предприятия нет собственных оборотных средств. Таким образом, проведенный анализ ликвидности баланса и расчет показателя общей ликвидности показал, что АО «...» не в состоянии своевременно оплачивать свои обязательства.
Проведем анализ платежеспособности. Коэффициент текущей ликвидности определяем по формуле 10.

Кт.л.= , (10)
где ТА - текущие активы;
ТО - текущие обязательства.

Кт.л2012= =0,87
Кт.л2013= =0,92
Кт.л2014= = 1,12
Кт.л2015= =1,10
Нормативный коэффициент текущей ликвидности может быть в пределах от 1 и немногим больше 2. Полученные значения показывают, что в 2012 и 2013 годах предприятие имело низкую текущую ликвидность, т.е. оплачивать все свои платежи в срок не имело возможности. В 2014 и 2015 годах АО «...» имело возможность рассчитываться по текущим платежам своевременно.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяем по формуле 11.

КСОС= , (11)
где КСОС - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;
СОС - собственные основные средства;
ТА - текущие активы.

Собственные оборотные средства определяем по формуле 12.

СОС = СК – ДА, (12)
где СК - собственный капитал;
ДА - долгосрочные активы.

Коэффициент утраты платежеспособности определим по формуле 13.

Ку = , (13)
где Кт.л.н.г., Кт.лк.г. - коэффициент текущей ликвидности, соответственно, на начало и конец года;
П - период утраты платежеспособности, принимаем П=3 мес.;
Т - анализируемый период, принимаем Т=12 месяцев;
Кнт.л. - нормативный коэффициент текущей ликвидности.

Ку 2013 = =0,47
Ку 2014= =0,59
Ку 2015 = =0,55
Коэффициенты утраты платежеспособности за анализируемые годы получились меньше 1. Таким образом, АО «...» утратило свою платежеспособность.
Считаем необходимым рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности за 2015 год, который определяется по формуле 14.

Кв = , (14)
где П – период восстановления платежеспособности;
Т - анализируемый период;
Кт.л.к.п - коэффициент текущей ликвидности конца периода;
Кт.л.н.п. - коэффициент текущей ликвидности начала периода;
Кнт.л. - нормативный коэффициент текущей ликвидности.

Период восстановления платежеспособности принимаем 9 месяцев.
Кв 2015 = = 1,085
Так как 1,085 больше 1, следовательно, предприятие сможет восстановить свою платежеспособность в ближайшие девять месяцев.
Проанализируем деловую активность АО «...». Определим коэффициент общей оборачиваемости капитала по формуле 15.

ККо= , (15)
где Дn– доход (выручка) от реализации продукции (работ, услуг);
АК – авансированный капитал.

ККо2012= =0,68 раза
ККо2013= =0,76 раза
ККо2014= =0,62 раза
ККо2015= =0,75 раза
Показатель отражает снижение эффективности использования общего капитала предприятия в 2014 году (снижение показателя на 0,14 пункта). В 2013 и 2015 годах отмечается увеличение эффективности использования общего капитала предприятия (соответственно, на 0,08 и 0,13). Если в 2012 году каждая единица активов приносила 68 руб., то в 2013 году она принесла на 8 руб. больше. В 2014 году вновь произошло снижение – каждая единица принесла на 14 руб. меньше. В 2015 году состояние стабилизировалось.
Определим коэффициент оборачиваемости собственного капитала по формуле 16.

КС0= , (16)
где СК – средняя за период величина собственного капитала.

КС02012= =1,72
КС02013= =2,03
КС02014= =2,32
КС02015= =2,4
Увеличение коэффициента положительно характеризует работу предприятия и показывает, что у предприятия с каждым годом увеличиваются кредитные ресурсы, т.е. суммы кредитных средств увеличиваются относительно собственных.
Коэффициент оборачиваемости текущих активов – определим по формуле 17.

КТА.0= , (17)
где ТСа – средняя величина текущих активов, находиться по формуле 18.

ТСа= , (18)
где ОН и ОК – величина текущих активов на начало и конец года.

ТСа2013= =2566582 руб.
ТСа2014= =3720980 руб.
ТСа2015= =4249371 руб.
КТА02013= =1,53
КТА.02014= =1,3
КТА.02015= =1,18
Продолжительность одного оборота определим по формуле 19.

Д0= , (19)

Д02013= =235 дней
Д02014= =277 дней
Д02015= =305 дней
Таким образом, продолжительность одного оборота в 2014 году увеличилась на 42 дня и в 2015 году – на 28 дней, что свидетельствует об ухудшении финансового положения предприятия. Ранее мы уже отмечали, что у предприятия происходит постоянное увеличение кредитных ресурсов, теперь мы видим, что эти средства необходимы предприятию для продолжения деятельности.
Определим коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств по формуле 20.

КЗ0= , (20)
где SN – полная себестоимость реализованных услуг;
ЗС– средняя стоимость производственных запасов.

ЗС2013= =441905 руб.
ЗС2014= =416787 руб.
ЗС2015= =406314 руб.
КЗ02013= =5,67
КЗ02014= =7,54
КЗ02015= =7,78
Увеличение показателя свидетельствует об увеличении спроса на услуги. Следовательно, этот коэффициент не мог оказать отрицательного влияния на коэффициент оборачиваемости текущих активов.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности – по формуле 21.

КД/З0= , (21)
где Дз – средняя за период величина дебиторской задолженности.

Кд/зо2013= =10,15 раза
Кд/зо2014= =11,81 раза
Кд/зо2015= =13,04 раза
Рост показателя показывает, что у АО «...» происходит снижение кредитных средств. Таким образом, хотя предприятие постоянно привлекает кредитные средства, что было отмечено ранее, это не оказывает отрицательного влияния на финансовое положение предприятия.
Определим коэффициент кредиторской задолженности по формуле 22.

Кк/зо= , (22)
где КЗ – средняя за период величина кредиторской задолженности.

Кк/з02013= =15,76 раза
Кк/з02014= =19,52 раза
Кк/з02015= =20,29 раза
Рост коэффициента означает увеличение скорости оплаты задолженности предприятия.
Произведенный анализ основных показателей, характеризующих деловую активность АО «...», позволяет сделать вывод о том, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, однако следует следить за тем, чтобы кредитные ресурсы не превысили собственные.
Прогноз банкротства АО «...» произведем по индексу кредитоспособности (модель Альтмана) [11, с.245]. Индекс кредитоспособности рассчитаем по формуле 23.

Z=1,2К1+1,4К2+3,3К3+0,6К4+1,0К5 , (23)

Рассчитаем коэффициенты по формулам 24-28.

К1= , (24)
где СОС - собственные оборотные средства, ден. ед.;
А - всего активов, ден. ед.

К2= , (25)
где НП - нераспределенная прибыль, ден. ед.

К3= , (26)
где Пдо выпл. - прибыль до выплаты процентов и налогов, ден. ед.

К4= , (27)
где СКрс - рыночная стоимость собственного (акционерного) капитала
(обыкновенных и привилегированных акций), ден. ед.;
ЗК - привлеченный капитал (сумма заемных средств по балансу), ден. ед.

К5= , (28)
где В - выручка от реализации, ден. ед.

К12013=К12014=К12015=0
К22013= =0,006
К22014= =0,016
К22015= =0,02
К32013= =0,27
К32015= =0,21
К32015= =0,28
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств мы рассчитывали выше:
К42013=0,60
К42014=0,36
К42015=0,45
К52013= =0,76
К52014= =0,62
К52015= =0,75
Z2013=1,2*0+1,4*0,006+3,3*0,27+0,6*0,60+1,0*0,76=2,019
Z2014=1,2*0+1,4*0,016+3,3*0,21+0,6*0,36+1,0*0,62=1,551
Z2015=1,2*0+1,4*0,02+3,3*0,28+0,6*0,45+1,0*0,75=1,972
Полученное значение Z < 2,675 – следовательно, предприятию в обозримом будущем может грозить банкротство.
Таким образом, положение АО «...» резко ухудшается, т.е. предприятие находится на грани банкротства.

продолжение дипломной работы по предмету "Антикризисный менеджмент" на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий" смотрите на сайте среди работ, опубликованных позже.

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 1 и 2". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 644

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>