Дипломная работа на тему "Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне"

ГлавнаяМеждународные отношения → Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне":


ВВЕДЕНИЕ

Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности.

Любые социальные институты и государство на определенн ом этапе своего развития сталкиваются с барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как на количественном, так и на качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно уже не имеет существенного эффекта. И тогда качественно новым этапом становится внедрение теорий мотивации, или оптимальное использование «человеческого фактора». Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте.

Учитывая нынешнюю ситуацию в Украине, рассматривая особенности экономического и функционального развития инфраструктуры, можно прийти к выводу, что мотивационные механизмы, основанные на денежном поощрении, уходит в прошлое. Поэтому актуальность темы в современных условиях определяется необходимостью изучения широкого спектра знаний и умений существующих теорий мотивации.

Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. А самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, поэтому требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.

Объектом данного исследования будет выступать мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, и множестве внутрифирменных взаимосвязей.

Предметом – конкретные теории мотивации, их сходство и различие, особенности рассмотрения и степень развитости, на микроуровне.

Цель исследования: выявить актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, а также определить их недочеты и доказать необходимость выработки новейших моделей мотивации. А также сформировать индивидуальную управленческую модель стратегического развития предприятия.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

1.  Рассмотреть и сгруппировать существующие современные концепции теорий мотивации, и обозначить основные этапы формирования общей мотивационной стратегии.

2.  Выявить недостатки классических мотивационных моделей и рассмотреть альтернативные концепции современности, раскрыть их специфику и научную новизну.

3.  Доказать необходимость разработки в Украине схем мотивации, соответствующих реалиям ее сегодняшнего уровня развития.

4.  Проанализировать и разработать индивидуальную технологию создания оптимальной системы мотивации на микроуровне.

5.  Охарактеризовать проблемы отечественной и зарубежной науки и управленческой практики в этом направлении.

6.  предложить индивидуальную программу стимулирования труда на предприятии.

В соответствии с этим данная работа будет состоять из трех глав: первая будет содержать в себе контент-анализ исторического развития мотивационных теорий; вторая глава будет посвящена анализу и разработке стратегии мотивации на микроуровне, а также будут рассмотрены современные концепции формирования стратегии мотивации, в третьей главе будет предпринята попытка разработать индивидуальную программу стимулирования на предприятии на основании отечественных и зарубежных методиках используемых в современном мотивационном менеджменте.

При написании работы были использованы материалы периодической печати, учебники. Книги и монографии отечественных зарубежных и российских экономистов в области менеджмента и других экономических направлений, материалы сети Интернет.

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ

1.1.  Сущность и основные теории мотивации

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых оригинальных дипломных проектов предлагает вам написать любые работы по желаемой вами теме. Грамотное выполнение дипломных проектов по индивидуальным требованиям в Москве и в других городах России.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Такая усеченность понимания мотивационного процесса, приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сию минутной прибыли. Это разрушительно действовало на мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [39.41].

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет регулирование трудового поведения объекта управления и в конечном итоге достижение определенных результатов трудовой деятельности [34].

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Вначале рассмотрим трансформацию методологических подходов к определению «мотивации».

На сегодняшний нет четкой границы между понятиями “мотивацией” и “стимулированием”. Например, Мескон М. Х. В своем труде “Основы менеджмента” дает следующее определением мотивации: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” [5]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Вначале сформулируем различие в понятиях “стимул” и “мотив”. Приведем два определения стимула.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [44].

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [40]

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О. С.,2 – внутри человека [33]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [12]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность [5]. “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” [23], то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.: рис.1).

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1. 1. Взаимосвязь теорий мотивации с практикой.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена [45].

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, которые актуализируют различные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т. е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника».

Рассмотрим мотивационные моделям, сложившимся на данный момент в современных теориях управления.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике.

Ниже приводится классификация, [24, 175], которая, широко используемая фирмами ряда стран.

Это такие модели, как:

1  кнута и пряника;

1  первичной и вторичной потребности;

1  внутреннего и внешнего вознаграждения;

1  факторная модель стимулирования;

1  справедливости;

1  ожидания;

1  социальной справедливости и др.

Самой древней классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, на бессознательном уровне, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор существует. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации очевидна однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования.

1.  Психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция».

2.  Организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

3.  Экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

4.  Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клеланда). Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Соотнесение различных содержательных схем мотивации можно представить в виде таблицы 1.1.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1.  Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2.  Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3.  Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Таблица 1.1.

Сравнительная характеристика мотивационных теорий.

--------------------------------------------------

Теория Маслоу

|

Теория Мак-Клелланда

|

Теория Герцберга

|
---------------------------------------------------------

1.  Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом

2.  Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3.  После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

|

1.  Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2.  Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

|

1.  Потребности делятся на гигиенические факторы (фрустраторы) и факторы мотивации.

2.  Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

3.  Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4.  Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

1) усилия,

2) исполнение,

3) результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствия и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.

Во-вторых, утверждается, что – мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

И, наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести.

Люди на основе доступной им информации делают выбор, одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т. п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

I.  чувства удовлетворения от работы.

II.  адекватного вознаграждения.

III.  гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

IV.  возможности реализации всех своих способностей.

V.  разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом. Если окажется, что менеджер действительно недооценил сотрудника, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Справедливость – очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если проанализировать, можно увидеть что эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т. е. пытаются оценить мотивацию лишь исходя из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен, если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1. 2. Общая концепция процессуальных теорий.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т. е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации. Именно об этом речь пойдет в следующих пунктах данного исследования.

1.2. Формирование общей мотивационной концепции

Разработка концепций мотивации как структурной части организации пока еще находится в фазе становления, в особенности это касается менеджерских отраслей науки. Определенные попытки в этом направлении предпринимались социальной психологией организаций [17, с. 241], где мотивация выступала лишь как часть организационного климата, но нас в данном случае интересуют не психологические аспекты формирования и развертывания мотивационной сферы организации. Для теории управления более важен тот факт, что мотивация – это не только индивидуальный процесс, но и сложно организованная система, которая имеет свою структуру, функции и подчиняется только вышестоящей системе, т. е. организации в целом.

Свою оригинальную концепцию организационной структуры предложил Бех В. П. на основе собственной теории социального организма. Организменный уровень, по его мнению, является особым этапом саморазвертывания универсума, который включает в себя тканевый, клеточный, видовой и родовой подуровни [6,7].

Подуровень простейших производственных организмов появляется в результате особого процесса, который называется органоценоз. Не углубляясь в тонкости концептуальных разработок, укажем лишь, что новизна идеи состоит в том, что на этом уровне противоречие между личностью и обществом протекает в организационной форме, имеющей следующий вид (см.:рис. 3).

Где: ВФИ – внутрифирменная идеология;

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. ВФСЦ – внутрифирменная система ценностей;

Э А И П

Ценности бывают экономические, антропологические, идеологические и политологические ценности организации, включающие ее в организм страны.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Система

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.управления

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. П

Стимул И

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Товар/Услуга ВФСЦ

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Потребность Мотив А

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. ( Ц Е Л Ь ) Э

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. ВФИ

Рис. 1. 3. Эвристическая модель организма фирмы.

Из представленной модели хорошо видно, что механизм самодвижения простейшего социального организма состоит из двух фаз: прямой – от потребности общества в товарах или услугах до внутрифирменной системы ценностей. И, обратной - от внутрифирменной системы ценностей до товара или услуги, произведенных для снятия потребности человека.

Внутрифирменная идеология есть момент духовного производства и воспроизводства простейшего социального организма, а мотивация выступает моментом материального производства, в ходе которого работники предприятий, организаций или учреждений производят товар или услугу. Стимулирование, как функция системы управления, направлено на удержание процесса жизнедеятельности простейшего социального организма в пределах определенного диапазона изменений. Более подробно о каждом элементе можно рассказать следующее:

Система управления – внутрифирменный орган, который определяет структуру, цели организации, а также пути и способы их достижения, в связи с чем имеет возможность воздействовать на все структуры организации.

На базе этой теории представляется четкая возможность построить функциональную схему мотивации, поскольку последняя недостаточно четко отображен. В эвристической модели организации показаны лишь наиболее общие и качественно важные элементы и связи, включая как внешние, так и внутренние. Предложенная же ниже схема мотивационного процесса будет включать в себя лишь внутренние структуры организации (см.: рис. 4).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1. 4. Функциональная модель мотивации.

Здесь общественная потребность представлена как начальное звено функционирования всей системы. Выступая как основа саморазвертывания всего организма фирмы, она является внешним толчком к ее функционированию. Потребности общества в данном случае делают необходимой и возможной любую мотивацию вообще.

Личные потребности выступают также основой и базой жизнедеятельности организма фирмы, но уже представляют здесь индивидуальный уровень актуализации и снятия потребностей. Индивидуальная потребность – это то, что заставляет работника принимать участие во всеобщем, коллективном процессе труда, который одновременно может решать как внутрифирменные, так и индивидуальные проблемы. Если бы не было этих потребностей, то не существовало бы и мотивации, поскольку не имела бы места личная заинтересованность в труде.

Эти потребности имеют многоуровневый, иерархичный характер, о чем еще говорил А. Маслоу и зачастую могут вступать в противоречие не только с потребностями общества, но и внутри своей иерархии. Выделяют следующие уровни потребностей, которые участвуют во внутрифирменной деятельности:

1.Утилитарная (организационно-практическая) сфера мотивации. Эта сфера включает в себя мотивацию трудовых функций, творческой актуализации, а также карьеры и вознаграждения. В целом, можно сказать, что данная сфера потребностей действует по принципу удовлетворения «здесь и сейчас».

2.Организационно-институциональная мотивация. Этот уровень включает в себя мотивацию соучастия, сотрудничества, авторитета и социального признания, а также независимости и подчинения. В целом же можно утверждать, что этот уровень актуализирует в работниках их социогенные потребности.

3.Менталитет организации. Этот, наиболее верхний, уровень мотивации включает в себя смыслообразующие механизмы поведения человека, в том числе затрагивая его смысложизненные ценности.

Снятие противоречия между общественными и индивидуальными потребностями в фирме находит свое разрешение в организационных целях. Организационные цели здесь выступают как определенный компромисс индивидуального и общественного начала, общий знаменатель, под который можно подвести две противодействующие силы с выгодой для каждой из них.

Такое разрешение противоречий возможно лишь при предварительной «обработке» индивидуальных целей в системе внутрифирменных ценностей. Это организационное образование представляет собой те нормы поведения, те ценности и правила, которые выработались в ходе жизнедеятельности и признаются большинством сотрудников. Сюда входят также мифы и легенды фирмы, которые возникли и функционируют в ходе ее развития. С помощью данной системы ценностей новые работники, имеют возможность, быстрее включатся в общий климат организации, осваивать новые для них виды и приемы работы, а также корректировать собственные потребности с учетом общих.

Результат труда является материальным показателем эффективно или неэффективно построенной мотивационной среды в организации. Это продукт, который организация получает на выходе. С получением результата можно говорить о завершении цикла функционирования мотивационной структуры. Здесь либо полностью удовлетворяется какая-либо потребность (что, бывает крайне редко) и исчезает сама необходимость дальнейшего существования организации, либо начинается качественно новый виток, т. е. обратная фаза функционирования мотивационного процесса.

Важнейшую роль в этой схеме играет система управления, которая координирует практически все процессы, происходящие в организации. В мотивационной сфере ее функции можно свести к трем основным: стимулирование, обучение, оценка. Прежде чем рассмотреть эти функции следует оказать, что мотивация, как и все остальные структуры организации, также требует централизованного управления. Это управление может осуществляться через властные полномочия, через традицию и через личное влияние.

Стимулирование – это основное и прямое воздействие системы управления на мотивационный процесс. Однако при этом нужно учитывать и внутреннюю мотивацию сотрудников фирмы. Разделение мотивации на внешнюю (т. е. прямое стимулирование) и внутреннюю, которое имело место раньше уже не актуально сегодня, равно как и разделение управленческой парадигмы на японскую и американскую. Сегодня большинство фирм руководствуются формулой: стимулирование с целью роста производительности плюс личный интерес к работе [33, 35]..

Обучение – это очень тонкая и многогранная функция системы управления, которая означает воздействие на внутрифирменную систему ценностей и идеологию с целью формирования определенного организационного климата. Эта форма воздействия позволяет приспосабливать самые крайние индивидуальные различия работников к организационным условиям труда. Сюда также можно отнести формирование миссии и организационной культуры.

Оценка означает осуществление надзора и контроля за реализацией целей информации, которая одновременно выступает индикатором эффективности стимулирования и обучения работников.

Существенным замечанием будет также то, что во всех воздействиях системы управления должна присутствовать обратная связь для четкого реагирования на все изменения.

В целом к функциям системы мотивации в организационной структуре можно отнести:

-  интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации;

-  обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;

-  адаптирующая, т. е. способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.

Таким образом, нам удалось выяснить, что мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.

1.3. Основные этапы формирования стратегии мотивации

В становлении системы стратегического управления персоналом можно выделить четыре основные фазы:

I.  хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

II.  стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

III.  управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

IV.  управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1. 2.).

Таблица 1. 2.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

--------------------------------------------------
Тип | Уровень планирования |
---------------------------------------------------------

Стратегии

организации

| Долгосрочный (стратегический) |

Среднесрочный

(управленческий)

|

Краткосрочный

(оперативный)

|
---------------------------------------------------------
Открытая кадровая политика |
---------------------------------------------------------
Предприми-мательская | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам | Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами | Отбор менеджеров и специалистов под проекты |
---------------------------------------------------------
Динамичен-кого роста | Активная политика привлечения профессионалов | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала |
---------------------------------------------------------
Прибыльно-сти | Разработка новых форм организации труда под новые технологии | Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест | Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) |
---------------------------------------------------------
Ликвидационная | Не рассматривается | Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству | Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости |
---------------------------------------------------------
Круговорота | Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации | Поиск перспективных специалистов | Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи |
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Продолжение таблицы 2. |
---------------------------------------------------------
Закрытая кадровая политика |
---------------------------------------------------------
Предпринимательская | Создание собственных (фирменных) институтов | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии | Привлечение друзей, родственников и знакомых |
---------------------------------------------------------
Динамического роста | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) |

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

|

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Проведение программ адаптации персонала

|
---------------------------------------------------------
Прибыльно-сти | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат |

Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ

| Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение |
---------------------------------------------------------
Ликвидационная | Не рассматривается | Проведение программ переподготовки | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников |
---------------------------------------------------------
Круговорота | Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме | Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации |
---------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

На стратегию управления персоналом в целом влияют, содержание и специфика конкретных программ и кадровых мероприятий влияют следующие факторы, которые можно разделить на два типа — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1.  Нормативные ограничения.

2.  Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

Ø  степень требуемых физических и психических усилий,

Ø  степень вредности работы для здоровья,

Ø  месторасположение рабочих мест,

Ø  продолжительность и структурированность работы,

Ø  взаимодействие с другими людьми во время работы,

Ø  степень свободы при решении задач,

Ø  понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

1  максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

1  обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

1  получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ НА МИКРОУРОВНЕ

2.1. Методология и сравнительный анализ эффективности различных систем мотивации

Ситуация на рынке труда стремительно меняется. Глобализация, изменения в трудовом законодательстве, недостаток квалифицированных кадров и молодых специалистов — все это влияет на отношения между сотрудниками и работодателями и определяет тенденции развития трудовых ресурсов на ближайшие годы.

Руководители служб по управлению персоналом испытывают все большее давление со стороны бизнес-подразделений компании. Эффективное управление персоналом напрямую влияет на устойчивость бизнеса и стоимость предприятия и становится новым оружием в реализации стратегии многих успешных компаний.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1.  Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2.  Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3.  Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим несколько вариантов формирования системы мотивации.

Ключевым компонентом в системе мотивации является расчет и планирование системы оплаты труда. Рассмотрим несколько вариантов структуризации оплаты труда.

Вариант 1.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Вариант 2.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Можно провести такой анализ при помощи метода Эдварда Хея.

Нередко в практике украинских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Например, в США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами [45,46].

Проведем сравнительный анализ формирования системы оплаты труда на двух предприятиях «Альфа» и «Бетта»

I. В компании «Альфа» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности (см. приложение А).

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Ключевые показатели можно определять как для верхнего уровня предприятия, так и до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

ІІ. В „Бетта” для мотивирования сотрудников помимо постоянной заработной платы, выделены следующие ключевые показатели деятельности, для расчета переменной доли вознаграждения:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

Ø  рентабельность финансовых активов;

Ø  оборачиваемость денежных средств;

Ø  коэффициент ликвидности;

Ø  объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

–  сумма пеней и штрафов по налогам;

–  отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Таблица 2.1..

Сравнительный анализ формирования системы оплаты труда на предприятиях «Альфа» и «Бетта»

--------------------------------------------------

ФАКТОРЫ И

ДЕТЕРМИНАНТЫ

| «АЛЬФА» | «БЕТТА» |
---------------------------------------------------------
Структура за

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 538

Другие дипломные работы по специальности "Международные отношения":

Россия в трудах российских и зарубежных аналитиков

Смотреть работу >>

Принципы международного морского, воздушного и космического права

Смотреть работу >>

Эволюция внешнеполитического курса России в отношении со странами Евросоюза с 1992 по 2007годы

Смотреть работу >>

Проблема регулирования трудовых отношений и социального обеспечения КНР в условиях построения общества "сяокан"

Смотреть работу >>

Роль внутренних факторов в формировании внешней политики Турецкой республики после Второй мировой войны (1945-1980 гг.)

Смотреть работу >>