Дипломная работа на тему "Управление продажами: проблемы и перспективы"

ГлавнаяМенеджмент → Управление продажами: проблемы и перспективы




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Управление продажами: проблемы и перспективы":


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Научно - теоретические основы системы управления продажами

1.1 Понятие и сущность процесса продаж

1.2 Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)

1.3 Управление региональными продажами

ГЛАВА 2. Анализ системы управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

2.1 Анализ продаж в ООО «СибМеталлТранс»

2.2 Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»

2.3 Особенности управления региональными продажами

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

3.1 Модернизация системы управления региональными продажами

3.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами

3.3 Результаты от внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развитого рынка инструментом хозяйствования торгового предприятия выступает коммерция. Коммерческая деятельность может быть определена как совокупность экономических отношений по поводу купли – продажи с целью получения прибыли и удовлетворение потребностей населения на взаимовыгодной основе.

На сегодня торговля одна из актуальных и самых мощных бюджетообразующих сфер российской экономики. По последним данным, она составляет более двадцати процентов внутреннего валового продукта.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых оригинальных дипломных работ предлагает вам скачать любые работы по требуемой вам теме. Профессиональное написание дипломных работ по индивидуальному заказу в Казани и в других городах России.

В условиях рынка торговые предприятия устанавливают принципиально новые отношения с партнёрами, действуют свойственные рыночной экономике регуляторы, вырабатываются коммерческие принципы, направленные на целенаправленную куплю-продажу товаров.

В настоящее время коммерческие предприятия ориентируются на потребности покупателей. Ориентация предприятия с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентного преимущества выражается в его корпоративной миссии. В основе корпоративной миссии лежат задачи удовлетворения потребностей покупателей, осуществляемые на определенном рынке исходя из реального конкурентного преимущества предприятия. Организация коммерческой деятельности предприятия определяется его конкурентной стратегией и управлением деятельностью во всех основных сферах, в том числе и сбыта товаров.

Цель данной работы – рассмотреть систему управления региональными продажами на рынке металлопроката.

Для решения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- рассмотреть научно-теоретические основы системы управления продажами;

- проанализировать систему управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»;

- предложить рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс».

Объект – общество с ограниченной ответственностью «СибМеталлТранс».

Предметом является управление региональными продажами.

Теоретико-методологической базой исследования выступили научные работы в области управления сбытовой деятельностью, обобщен опыт использования различных систем стимулирования сбыта на предприятиях на материале исследований как отечественных, так и зарубежных авторов, профессионально занимающихся проблемами управления сбытовой деятельностью. Среди них - Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Дж. Болт, С. Репп, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Е. Хруцкий, Е. П. Голубков и другие.

Методы исследования включают: монографический анализ, наблюдение, опрос.

ГЛАВА 1. Научно-теоретические основы системы управления продажами

1.1Понятие и сущность процесса продаж

Несмотря на то, что процесс продажи достаточно технологичный, продажу нельзя сводить к этапам и действиям. Менеджер по продажам не может заучить фразы и выдавать их на определенных этапах разговора. Даже если он заучит их, то будет выглядеть неестественно. Продажу надо ощущать. По-моему, лучшего сравнения процесса продажи, чем с танцем мужчины и женщины, наверное, нет.

Но что такое политика фирмы в области продаж?

Политика фирмы в области продаж должна быть направлена на установление и поддержание продолжающихся отношений с клиентами компании [15, с.15-17]. В этом определении отсутствует концентрация на получении конкретного заказа или совершении единичного акта купли-продажи, и данный подход коренным образом меняет суть рассматриваемого процесса. Более того, сам факт продажи в данной трактовке по-другому расставляет акценты: помимо чистой функции "проталкивания" продукта или услуги покупателю, значительную часть процесса занимает функция "рекомендации", когда продавец выступает консультантом продаваемого продукта или услуги. При продаже корпоративным клиентам данная функция занимает доминирующее положение.

Первой составляющей процесса продажи является собственно продукт или услуга [7, с.17-19]. Он (она) может быть явно осязаемым или невидимым или выступать в форме идеи. Примером последней могут быть организации типа Красного Креста, религиозные общества, политические партии - именно они продают идеи. Поэтому продажа в психологическом смысле - это система убеждения покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга или идея могут предоставить этому покупателю в случае совершения акта покупки. Покупатель захочет совершить данный акт только в случае осознания этих преимуществ. Отсюда первая задача продавца - сделать очевидным ценность предмета продажи для покупателя. Таким образом, необходимо технические факторы преобразовать в преимущества и выгоды для клиента. Продавец должен влиять на возникающие у покупателя идеи о ценности того, что ему предлагается для приобретения. Сами по себе продукты не имеют ценности, они возникают на основе субъективных идей этого покупателя. Влияя на идеи, продавец влияет на ценность продукта. Естественно, не следует забывать о параметрах этого продукта - они объективны по отношению к продавцу, но даже самые тяжелые покупатели имеют точки, на основе которых они генерируют свои субъективные суждения.

Производительность и эффективность пользования продуктом не всегда зависят от материала, конструкции или дизайна. В определенных случаях обслуживание, прежде всего послепродажное, играет важную роль в решении приобретения [8, с.45-57]. Особенно это справедливо для отраслей с небольшими различиями в ценах и качестве товаров. Именно здесь обслуживание становится действительной основой для конкуренции. Поэтому обслуживание является второй составляющей процесса продажи. Что касается высокотехнологичных областей, в этой связи возникает вопрос: "Где начинается собственно обслуживание?" Естественно, не после доставки продукта покупателю, хотя после того, как это произошло, и появляются жалобы, ремонт и профилактические работы. В этом смысле обслуживание начинается с процесса установки, и это в настоящее время серьезный объект конкуренции.

Но есть еще более ранний шаг. В некоторых случаях продажа начинается с предоставления информации потенциальному клиенту. В этой связи диалог покупателя и продавца в технических отраслях может также рассматриваться как обслуживание, ибо этот диалог гарантирует оптимальную производительность клиенту.

Поскольку продавец влияет на идеи покупателя о ценности продуктов и услуг, он также влияет и на его отношение к цене. Цена является третьей составляющей процесса продажи. Клиент всегда сопоставляет цену и ценность продукта (услуги), даже если это повторные заказы (данное сопоставление делается ранее - при первом заказе). Исключением является факт импульсивной покупки, причем в условиях продаж корпоративным клиентам такие факты встречаются реже, чем при продаже розничным клиентам. Успех фирмы не обязательно связан с ценой. Известные фирмы не всегда в списке тех, кто играет "дешево". Низкая цена может также вызвать подозрение. В США существует известная поговорка: "Ты получаешь то, за что ты платишь". Цена может быть в ущерб качеству, а при продажах корпоративным клиентам последние больше предпочитают скидки от количества, чем низкие цены. Таким образом, цена является очень деликатным аспектом процесса продажи.

С ценой тесно связана четвертая составляющая рассматриваемого процесса - ассортимент продукции и услуг [13, с.19-27]. Компания может идти в направлении специализации ассортимента или наоборот - расширять его. Здесь нет плохих и хороших подходов. При широком ассортименте клиент может сделать покупки в одном месте, но продавец имеет меньше маневра в ценообразовании. При специализации возможны большие скидки в ценах. Именно задачей продавца является объяснение в конкретных случаях, какие преимущества несет покупателю ассортиментная политика компании.

Пятая составляющая процесса продажи касается каналов доставки продукта или услуги. Ключевой вопрос здесь - количество этапов, которые создает фирма между собой и конечным покупателем. Если продукт прост, то его реализация может идти по широкому фронту. Если же продукт более сложен и предполагает техническое обслуживание и объемную процедуру продажи, то желательно эти функции не поручать посреднику. Фирме лучше самой отвечать за свой товар.

Последняя составляющая процесса продажи - это продвижение продукта или услуги. Коммерческое предложение должно предоставляться клиенту в правильное время, следовательно, контакт с клиентом должен строиться на постоянной основе. А частота и объем контактов определяют потребность компании в количестве продавцов. Ключевым вопросом продвижения продукта является вопрос: "Как я могу доставить (показать) мой продукт легко, удобно и дешево своему клиенту?" Реклама - лишь один из ответов на данный вопрос, технологические продукты требуют "доведения покупателя до продукта".

Резюмируя составляющие процесса продаж, можно выделить четыре параметра (особенности) диалога продавца и покупателя [5, с.87-91].

-Функция продаж не может рассматриваться только в "легком варианте", когда продавцу достаточно лишь оформить заказ (покупку) клиента. Все, что находится вне этой операции, является определяющим фактором успеха. Называть работника продавцом только для выполнения технических операций (оформления покупки) - непроизводительная трата денег компании.

-Функция продавца - это функция консультанта. Именно данное утверждение определяет его функциональный статус и уровень оплаты. Практически любой продукт требует инструкций по применению, и их часто надо повторять несколько раз. Даже удовлетворенный клиент, которого не надо подталкивать к приобретению Вашего продукта, нуждается в профессиональном совете и поощрении.

-Предоставление информации. Даже если клиент действительно не требует ее, она должна быть ему предоставлена.

Ключевая задача продавца - пробудить в покупателе инстинкт владения (собственности). Влияя на ценности клиента, мы тем самым подталкиваем его к положительным для продавца решениям.

Реальный процесс продажи начинается тогда, когда потенциальный покупатель говорит "нет". И он часто говорит "нет"! Ни один клиент не знает точно, что хорошо для него будет завтра. Его жизнь можно сравнить с постоянным путешествием, состоящим из открытий. На протяжении всего путешествия он ищет новые и неизведанные места, а его отношение к ним постоянно меняется. В этом путешествии ему необходим гид, роль которого и исполняет продавец. Не каждый клиент легко с этим согласится. Продавец довольно часто противостоит негативному отношению к нему или продукту. Покупатель может рассматривать продавца как личность, стремящуюся нарисовать "розовую картину" вместо того, чтобы честно описать плюсы и минусы продукта или услуги. Он всегда будет сравнивать получаемую информацию с тем, что ему известно, или с мнением других, стремиться отличить искренний энтузиазм от фальшивого.

Шесть указанных выше составляющих процесса продажи детализированы в следующей таблице 1.1 [6, с.56-57].

Таблица 1.1- Шесть составляющих процесса продажи

--------------------------------------------------
Продукт (товар, услуга, идея) | Обслуживание | Ассортимент |
---------------------------------------------------------

1. Преимущества

2. Внешний вид

3. Внешняя атмосфера (аура)

|

1. Перед доставкой

2. Во время доставки

3. После доставки

|

1. Набор различных продуктовых линий

2. Дифференциация

3. Специализация

|
---------------------------------------------------------
Цена | Каналы доставки | Продвижение |
---------------------------------------------------------

1. Определение цены

2. Определение ценовых диапазонов

3. Определение скидок

|

1. Выбор правильных каналов

2. Определение уровней (итераций) движения продукта (услуги)

3. Выбор - своя или посредническая система реализации

|

1. Реклама

2. Консультирование

3. Фактическая продажа

|
---------------------------------------------------------

Имидж компании:

1. В отношении к продукту

2. В отношении к клиенту конкретно

3. В отношении ко всему сообществу покупателей

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Данный перечень дополнен еще одним перечнем. Причина такого дополнения заключается в том, что клиенты часто принимают свои решения о приобретении товара на основании только этого фактора. Имидж фирмы может быть прогрессивным или консервативным, национальным или международным, располагающим к себе или отрицательным.

Мы привели составляющие процесса продажи. Фактически рассматривались шесть разделов внутрифирменного документа "Политика фирмы в области продаж". Каждый диалог купли-продажи (продавца и покупателя) - это отражение этой политики в миниатюре.

Воронка продаж (рисунок 1.1) иллюстрирует две ключевые основы процесса продажи, а именно:

- Процесс продажи можно разбить на разные стадии – каждая из них требует конкретных навыков, методов и стиля;

- Конечный объем продаж связан с «входящими объемами», т. е. нужно залить в верхушку воронки больше перспектив для того, чтобы получить больше побед на выходе.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.1 - «Воронка продаж»

1.2 Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)

Управление продажами требует понимания самого процесса продажи, знания основ менеджмента и маркетинга, применения соответствующих управленческих навыков, а также владения эффективными бизнес-инструментами [5, с.69-74].

Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило 1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги [8, с.65-67]. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т. к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле 1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то, как иначе вы выполните это правило?!

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т. е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило 2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".

На рисунке 1.2 можно видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами [14, с.18-22]. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж [9, с.78-79].

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.2 - Процесс продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то, как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас, как никогда ранее, мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что ваша компания торгует металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный" [15, с.25-27].

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры [17, с.87-93].

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рисунок 1.2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т. к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу 4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотела нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т. к. журнальные площади все-таки ограничены.

- Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.

- Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т. е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.

- Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10. При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

- Штрих №4: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".

Мы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании

Итак, мы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, нам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

Мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рисунок 1.3).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.3 - Порядок внедрения изменений в системе продаж

1.3 Управление региональными продажами

Неважно, какие перемены происходят в вашей отрасли, - вы все равно можете разработать надежную стратегию работы с клиентами, если научитесь отличать возможности от угроз, и если постоянно вырабатываете конкретные навыки, необходимые для создания стабильности там, где ее еще нет. Чтобы эффективно поддерживать и развивать свою дистрибьюторскую сеть сегодня, вы должны знать: вчерашняя обычная работа - сегодня устаревшая схема, а завтра это уже камень на шее. Эта программа предоставляет методику, которая даёт чёткое определение того, что Вы знаете, что Вы не знаете, что Вы должны выяснить и как Вы можете эффективно выстраивать взаимоотношения с клиентами.

Региональные рынки - рынки отдельного региона, отличающиеся как местоположением, так и видами представленных на них товаров, ценами, конъюнктурой, спросом и предложением товаров [14, с.45].

На стратегический выбор предприятия оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся потребности и ограничения для производства; к внутренним факторам относятся ресурсы и потенциальные возможности предприятия. Одной из стратегий предприятия может быть сбытовая стратегия.

Сбытовая стратегия представляется стратегией управления, стратегией охвата и стратегией проникновения. Эта совокупность ключевых стратегий характеризует стратегию сбыта как стратегию взаимодействия материального (товарного) и информационного потоков в общей логистической системе сбытовой деятельности [5, с.23-27].

Стратегия охвата рынка направлена на достижение определенного, максимально широкого доступа покупателей к товару. Стратегия охвата определяет выбор структуры сбытовой сети, структуры и параметров (длины и ширины) каналов сбыта. Более того, стратегия охвата определяет выбор характера и размаха сбыта.

По этому критерию сбытовая стратегия делится на интенсивную, избирательную и исключительную стратегии.

Интенсивный сбыт предусматривает распределение и реализацию товаров посредством разветвленной сбытовой сети на основе протяженных и широких каналов. Избирательный сбыт предусматривает распределение и реализацию товаров посредством сбытовой сети ограниченного размаха на основе специализированных и направленных каналов. Исключительный сбыт предусматривает реализацию товаров на основе отдельных наделенных исключительными правами сбытовых посредников [23, с.46-47].

Исключительный сбыт обеспечивает дифференцированную направленность сбыта и его максимальную точность. Эту стратегию отличает более эффективное управление сбытом.

В системе «маркетинг-микс» важное место занимает сбытовая политика. Основные цели распределительной политики – достижение определенной доли товарооборота, завоевание заданной доли рынка, определение глубины распределения и минимизация затрат на распределение Главная цель - организация сбытовой сети для эффективной продажи изготовленной продукции.

Процесс выбора каналов сбыта подразделяется на 4 этапа [34, с.35-37]:

- определение стратегии сбыта;

- определение альтернативных каналов сбыта;

- оценка каналов;

- выбор партнеров.

Руководство фирмы, прежде всего, должно выбрать стратегию сбытовой политики – как именно должна быть организована система сбыта: через собственную или дилерскую сеть; через какие типы торговых посредников должен осуществляться товарооборот и т. д.

При определении стратегии различают следующие виды сбыта [34, с. 44-46]:

- Интенсивный. Это означает проникновение в наибольшее возможное количество каналов сбыта. Применяется в основном для товаров широкого потребления.

- Селективный сбыт используется, когда продукт имеет особое качество. В ряде случаев этот вид сбыта требует от продавцов специальной квалификации для оказания помощи при выборе.

- Эксклюзивный сбыт означает, что продукт продается в одном или нескольких местах географически ограниченного рынка.

Существующие каналы сбыта предусматривают три основных метода сбыта [19, с.21-23]:

1) прямой – производитель непосредственно продает товар потребителю;

2) косвенный – сбыт организованный через независимых посредников;

3) комбинированный – сбыт осуществляется через организацию с общим капиталом фирмы-производителя и независимой фирмы.

При определении альтернативных каналов составляют список различных существующих каналов сбыта, которые затем сравниваются по ряду факторов и выбирается наиболее подходящий для данного рынка.

Факторы оценки каналов сбыта [21, с.145]:

- степень охвата целевого рынка;

- профессионализм продавца;

- эффективность демонстрации товара;

- пути доступа к данному каналу.

Для определения глубины распределения канала используются следующие факторы [23, с.87-89]:

- инвестиции;

- соотношение доходов и расходов;

- возможность контроля;

- условия сотрудничества;

- условия конкуренции.

Выбор торгового посредника осуществляется с помощью таких критериев: финансовый аспект, организация и основные показатели сбыта, продукция, сбыт которой осуществляет посредник, общее количество проданных товаров, охват рынка, запасы и складские помещения, управление, репутация посредника.

Для решения задач связанных со сбытом используют следующие методы [10, с.75-77]:

1) Инструментальный – использует такие средства: визиты продавцов, особые скидки, реклама.

2) Шаблонный (рутинный) – все производится по уже установленным шаблонам: дни заказов, ритм поставок, средства транспортировок, порядок оплаты и стандартизация оформления заказа.

3) Программный – позволяет с помощью использования программ развития по маркетингу увеличить сбыт, а следовательно, и прибыль сверх поставленных целей.

В настоящее время в маркетинге существуют два базовых понятия: продвижение товара на рынок и распространение товара на рынке. Первоначально, может создаться ощущение, что эти понятие тождественны [8, с. 65-67].

Продвижение товара на рынок начинается фактически с момента его создания и предполагает начало рекламной деятельности до того, как он поступил на рынок. Распространение товара активно осуществляется тогда, когда он хорошо знаком потенциальному потребителю. Рассмотрим проблему продвижения товара более подробно.

Отталкиваясь от вышеназванных понятий, существуют две основных стратегии продвижения товара на рынок: стратегия "толкай" и стратегия "тяни". Метод "толкай" предполагает "силовые" способы торговли, навязывание потребителю продукции за счет целенаправленного рекламного воздействия и мероприятий по стимулированию сбыта на посреднические звенья. При использовании данной стратегии продвижения товара рекламные усилия компании-производителя направлены, в первую очередь, на оптовиков и розничных торговцев. Для них разрабатываются специальные предложения, создается льготный режим закупки товара. Таким образом, происходит совершенствование самих способов продвижения и методов торговли. Конечной целью данной стратегии является построение таких взаимоотношений внутри каналов распределения, когда товар по цепочке "выталкивается" на рынок, а процесс продвижения идет непрерывно до достижения товаром конченого потребителя. Необходимо отметить, что данный вид рекламной деятельности отличается высокой стоимостью и узкой направленностью, так как приоритетно предполагает работу с дилерами и агентами, что приводит к увеличению затрат на промышленную рекламу и, как следствие, снижение затрат на потребительскую рекламу (рисунок 1.4).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.4 - Стратегия движения «push» («толкай»)

Примечание - Направление рекламных усилий в отношении посреднических звеньев

Примером использования стратегии "толкай" может служить продажа организация курсов для торговых посредников, увеличение скидок на поставляемую продукцию для оптовых и розничных фирм, демонстрация товара на месте продажи. Осуществляя данный вид стратегии продвижения товара, необходимо тщательно проработать два основных вопроса: подготовку персонала, который будет вовлечен в систему продвижения, и разработку оптимальной системы предоставляемых скидок. Персонал должен обладать полной информацией о товаре, быть активным, дружелюбно настроенным, но при этом не навязчивым. Система скидок разрабатывается с учетом возможного долгосрочного сотрудничества, поэтому не стоит изначально предлагать довольно высокую скидку. Здесь лучше придерживаться постепенного увеличения по мере роста объема закупок или срока сотрудничества.

Стратегия "тяни" означает активную рекламную кампанию, направленную через средства массовой информации на конечного потребителя. Последний, получив рекламное сообщение или дополнительный стимул в виде скидки, купона, специального предложения спрашивает товар в магазине, подвигая его владельца тем самым к заказу определенного вида продукции. Соответственно выстраивается обратная цепочка: розничный торговец заказывает наименование у оптовика, а оптовик — у компании-производителя (рисунок 1.5).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.5 - Стратегия продвижения «pull» («тяни»)

Примечание - Запросы (заказы) товара

Как правило, данная стратегия используется на последнем этапе создания товара, таким образом, чтобы к моменту поступления у потребителя было создано то или иное отношение к нему. Примером использования стратегии "тяни" может служить реклама туалетного мыла и шампуня на телевидении, часов в журнале и т. п.

Критерии выбора стратегии по продвижению.

Многие компании-производители оказываются в условиях, когда им приходится выбирать, какой же вид маркетингово-рекламной стратегии будет наиболее эффективен при продвижении именно их товара или услуги. Ведь в зависимости от того, какая стратегия будет осуществляться, определиться уровень затрат на промышленную или потребительскую рекламу.

Критериями в этом случае могут служить следующие факторы:

- величина спроса и интенсивность конкуренции;

- тип системы распределения и степень контроля над сбытовой сетью;

- степень доступности торговых посредников для компании-производителя и уровень затрат на их услуги;

- степень доступности торговых посредников для конечных потребителей;

- размер затрат и наличие средств массовой информации для выхода на целевые рынки;

- отношение потребителей к источникам информации;

- соотношение: цена товара и доходы конечных потребителей.

Например, фирма-производитель выделяет 72 000 долларов для продвижения товара на рынок. Соотношение затрат при использовании данных стратегий будет выглядеть следующим образом (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Соотношение затрат при использовании стратегий для продвижения товара на рынок

--------------------------------------------------
Стратегия "толкай" | Стратегия "тяни" |
---------------------------------------------------------
реклама в СМИ, направленная на потребителей | 2 000 | 26 000 |
---------------------------------------------------------
промышленная реклама | 32 000 | 4 000 |
---------------------------------------------------------
работа торговых агентов | 18 000 | 8 000 |
---------------------------------------------------------
продвижение товара среди потребителей | 4 000 | 32 000 |
---------------------------------------------------------
работа с дилерами | 16 000 | 2 000 |
---------------------------------------------------------
итого | 72 000 | 72 000 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Так же выбор стратегии, во многом определяется характером действующего в рекламной сфере законодательства. Так, многие страны в законодательном порядке запрещают такие средства стимулирования сбыта, как призы, ценовые скидки, предложения "два по цене одного", раздачу купонов, сувениров, вложение сувениров в упаковку. В этом случае, конечно же, предпочтение будет отдано стратегии "толкай".

В Европе реклама распродаж разрешена только в периоды "официальных сезонных распродаж". Эти периоды варьируются в зависимости от страны, однако контроль за соблюдением правила о рекламе весьма жесткий, а штрафы — высокие. При этом ряд стран требует, чтобы рекламное объявление о распродаже до размещения в СМИ было бы одобрено местным правительственным агентством.

Правовые регламентации являются важным фактором, определяющим возможность применения того или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этом случае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которыми облагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность (приложение А).

При определении стратегии продвижения на рынке товара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутренних параметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими.

Рыночные преобразования резко обострили состояние сферы сбыта отечественной продукции во многих секторах экономики, включая отрасль металлопроката. Сбыт, представляя собой товарный фундамент обмена, реализует возможности рынка, наполняет его функциональным содержанием и является инициатором развития производства и потребления. Совокупность товарных обменов при этом отражает непрерывную сбытовую сущность рынка, что делает сбыт генерирующим ядром рыночной инфраструктуры. В настоящее время от успешной деятельности по сбыту зависят жизнеспособность предприятия, его финансовая устойчивость и независимость. В результате принятия вынужденных мер (слияние, ликвидация, продажа) резко сократилось (более чем па 15 %) количество отраслевых предприятий. Это привело к потере значительной доли рынка (около 30 %) в пользу зарубежных компаний и резко обострило конкуренцию. В этих условиях чрезвычайно возрастает важность совершенствования сбытовой деятельности, которое предусматривает создание эффективной разветвленной товаропроводящей сети кондитерских предприятий и промышленных комплексов для самостоятельного распределения своей продукции.

Рост потребительского спроса и высокая прибыльность металлопроката делают его рынок привлекательным для широкого круга российских и зарубежных представителей и позволяют отнести к наиболее перспективным рынкам нашей страны. Этим обосновано стремление большого числа крупных и малых, отечественных и иностранных производителей занять на нем определенное место, удержать и расширить свою рыночную нишу, что еще больше усиливает конкурентную борьбу. Кроме того, значительному обострению конкуренции способствует сосредоточение товаропроизводителей и других поставщиков в региональных центрах, что вызывает наибольший приток отечественных и импортных кондитерских товаров в крупных городах и их дефицит в малонаселенных пунктах. Это объективно предопределяет сложности реализации товаров как в зоне массового производства, так и при обеспечении потребителей на периферии. Для успешного противостояния многочисленным конкурентам многие кондитерские фабрики вынуждены объединяться в различные промышленные комплексы, часто не имея соответствующей методологической основы для совместного ведения действий в сфере сбыта. Все это в еще большей степени подчеркивает актуальность проблемы научно-методического обоснования совершенствования и организационного обеспечения сбытовой деятельности российских производителей кондитерской продукции [16, с.57-59].

Однако следует отметить, что количество работ, посвященных всестороннему и целевому изучению сбыта, ограниченно. Особенно остро ощущается дефицит методологических исследований по вопросу сбыта, способствующего оптимальному формированию системы и форм реализации готовой продукции отечественными кондитерскими фабриками и промышленными комплексами в условиях сильной конкуренции.

Изучение экономической природы этого понятия показало, что под сбытом следует понимать системную деятельность в сфере товарных отношений, формирующую инфраструктуру рынка, предназначение которой - организация продаж и осуществление в этом направлении процесса доведения товаров от производителя (продавца) к покупателю (потребителю), где основными целями ставятся наиболее полное удовлетворение потребителей и обеспечение прибыли изготовителей продукции (участников товарного обмена).

Для достижения целевых установок сбыта должен быть реализован комплекс функций, способствующих и обеспечивающих необходимый результат. Систематизация проработанного теоретического материала позволила выделить укрупненные функциональные направления сбыта. Так, функциональные области транспортирования, складирования и хранения материализуют физическое распределение (товародвижение) как обобщенную функцию сбыта и по сути являются организационно-исполнительскими. Изменение прав собственности на товар и наличие ответственности субъектов канала за сохранность и распоряжение товаром в процессе товародвижения сопряжено с аспектами (функциями) правовой деятельности. Сбытовая сеть, принимая на себя доработку товара и его подготовку к продаже, несет ответственность за его потребительские характеристики, качество, а также гарантии обеспечения потребительских свойств. Формирование каналов сбыта определяет структурно-организационный аспект (функционал). Маркетинг, включая исследования рынка, анализ, планирование и разработку сбытовых стратегий и программ, определяет функции системы сбыта во взаимодействии всех ее элементов, при организации которых важная роль отводится целевой направленности на потребителя. Насыщенность конкурентной среды предопределяет необходимость принятия мер по рекламному обеспечению сбыта и стимулированию продаж. Комплекс аналитических функций соответствует в сбыте принципам управления.

На основе проведенного анализа Элементов и направлений сбытовой деятельности сформирована общая схема функциональной организации сбыта (рис. 1.6). Каждая из выделенных функций является комплексной и, в свою очередь, представляет определенный набор элементарных функций (или процедур).

Инфраструктура рынка является товаропроводящей средой, т. е. общей сбытовой сетью, имеющей многоаспектные коммуникативные возможности (посреднические, информационные и организационно-исполнительные). Осуществление сбытовой деятельности производителя определяется условиями этой среды, а результаты зависят от уровня организации и управления сбытом. Поэтому постановка и решение функциональных задач связаны с аналитической проработкой параметров рыночной инфраструктуры и выделением объективных и субъективных факторов, оказывающих влияние на результативность сбыта.

Состав объективных факторов определен предложением товаров и потребительским спросом, уровнем конкуренции и рыночной ценой. К субъективным относятся факторы, названные направленными действиями производителя в части товарной, ценовой, рекламной политики и организации сбыта (товародвижение), которые формируют организационно-экономический механизм управления сбытовой деятельностью.

Комплекс действий но распределению продукции включает значительный объем целенаправленных усилий как самого предприятия, гак и коммерческих посредников. Результатом является удорожание товара из-за издержек товародвижения. Выбор каналов распределения непосредственно влияет на скорость, продолжительность, эффективность движения и сохранность продукции при се доставке потребителю, а также на широту охвата потребительских рынков. В силу этого разработка оптимальных каналов важнейшее условие эффективного управления системой сбыта кондитерских предприятий и промышленных комплексов.

Современные теория и практика показывают, что один из наиболее эффективных инструментов в области организации сбыта-логистика, обеспечивающая аналитическое и организационное управление потоковыми процессами. При выполнении сбытовых функций в процессе товародвижения формируются пять основных типов потоков: поток прав собственности, материальный (физический или товарный) поток, а также документальный финансовый и информационный. В сфере товарообращения потоки продукции проходят несколько стадий - движение готовой продукции на выходе с производства; консолидация запасов (перегрузка, складирование, хранение, переформирование); пограничное перемещение товаров к конечной точке - продаже. На всех стадиях и в процессе всех операций товародвижения обобщающим показателем оценки выступают приведенные затраты, относимые на единицу реального товаропотока.

Совокупность операций, связанных с преобразованием материального потока в сбытовой сети, составляет ключевую функцию: физическое распределение товаров, в котором склады и транспорт представляют базовые элементы товародвижения. Эффективность сбыта как системы зависит как от состава субъектов канала, так и от структуры движения потоков (форма транспортирования, точки преобразования и объемное содержание). Выбор каналов распределения товаров непосредственно влияет на скорость, продолжительность, характер движения и сохранность продукции при ее доставке потребителю, а также на широту охвата рынков. Поэтому разработка оптимальных каналов товародвижения является для производителей важнейшим условием совершенствования организации и управления системой сбыта. В этой связи основной задачей оптимизации каналов сбыта ставится сокращение издержек при организации транспортных и складских операций (рисунок 1.6).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.6-Схема функционального обеспечения сбыта

Использование принципов и инструментария логистики при организации товародвижения металлопроката позволяет рационально организовать потоки товаров, сократить затраты во всех звеньях сбытовой цепочки и повысить эффективность сбытовых систем промышленных комплексов.

Системы товародвижения металлопроката к потребителю в условиях российского рынка (обширная география сбыта и множество различных производителей и поставщиков) предполагают многовариантные схемы распределения товаров. Многоканальная сбытовая сеть включает розничную торговую сеть; мелкие, средние и крупные оптовые торговые компании, дистрибьюторов и пр. Все каналы распределения имеют свои достоинства и недостатки, а доля продаж через каждый из них определяется производственной мощностью, финансовыми и организационными возможностями предприятия-изготовителя и т. д. В настоящее время на российском рынке отсутствует разветвленная сеть крупных оптовых компаний как интегрированной системы, что требует от предприятий самостоятельного распределения продукции.

Зависимость результатов деятельности предприятия от затрат в сфере сбыта предполагает комплексную оценку стоимостных параметров товародвижения (от выхода продукции с фабрики до конечных продаж). Поскольку основу взаимоотношений производителя и потребителя определяют потребительская ценность изделия и его рыночная цена, следовательно, вопросы товародвижения тесно связаны с проблемой ценообразования.

Наиболее высокими издержками в сфере сбыта являются складские и транспортные расходы. Максимально возможное приближение складов к потребителям позволяет более четко выполнять заказы клиентов, быстрее реагировать на изменения спроса. При выборе количества, места нахождения и емкости складов из числа возможных вариантов оптимальным считается тот, который обеспечивает минимум приведенных затрат, в том числе на строительство (аренду), дальнейшие эксплуатацию склада и транспортирование (доставка и отправка грузов). Точность в расчетах складского пространства во многом зависит от правильного прогноза спроса на товары в зоне охвата данного склада и соответственно необходимых товарных запасов. В этой связи запасы продукции обеспечивают сбалансирование реального спроса и предложения (рисунок 1.7).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.7 - Схема оптимизации системы сбыта товаров

Политика формирования цен во многом определяет результаты сбыта [25, с.19-24]. Так, традиционный затратный подход в современных условиях имеет существенный дефект, поскольку рынок требует обратного алгоритма. Во многих случаях величину удельных затрат на выпуск единицы товара, которая и должна быть основой цены, невозможно определить до того, как будет установлена рыночная стоимость. Метод активного ценообразования основан на том, что посредством управления ценами устанавливаются нужная величина продаж и соответствующая величина средних издержек. Комбинация обоих методов ценообразования с учетом влияния разных вариантов цен на прибыльность сбыта товаров является наиболее адекватной условиям кондитерского рынка. Формирование выгодного баланса цен и объемов реализации продукции при определении оптимальных параметров сбытовой сети позволит кондитерским предприятиям поддерживать необходимый уровень нормы прибыли (рентабельности) сбытовых операций.

Для совершенствования организации сбыта, обоснован научный подход и разработана методика оптимизации сбытовой сети предприятий и промышленных комплексов. Совокупность проблем в области сбыта продукции согласно данной методике предложено решать на операционной основе двухэтапной транспортной задачи, моделируя затраты на товародвижение по критерию их минимизации. Формирование системы сбыта по предлагаемому алгоритму (рисунок 1.7) представляет много итерационный процесс, отправным параметром которого является потребность в продукции по региональным рынкам, а расчетными параметрами - затраты па транспортирование в соответствии с предполагаемым расположением складов, их емкостью и с учетом установленных потенциалов потребления. Предложенный принцип оптимизации обеспечивает минимальные затраты на товародвижение, которые влияют на конечную цену продукции, объемы сбыта, что отражается на эффективности сбытовой сети.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

2.1 Анализ продаж в ООО «СибМеталлТранс»

Общество с ограниченной ответственностью «СибМеталлТранс» на рынке металлопроката существует с 1998г.

Входит в пятерку крупных металлобаз города Новосибирска.

Среднесписочная численность работников данного предприятия составляет 17 человек. Иерархическая лестница строится согласно рисунка 2.1.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «СибМеталлТранс»

Основной вид деятельности – розничная и мелко оптовая торговля металлопрокатом, в которой «СибМеталлТранс» выступает как посредник между заводом производителем или крупной оптовой фирмой и розничным покупателем.

На базе имеется в наличии около 1 000 тонн черного металлопроката из простых, углеродистых, инструментальных и коррозиеустойчивых сталей более 500 типоразмеров.

Поступления металла происходят 2 – 3 раза в неделю, партии от 10 до 65 тонн.

Цена на металлопрокат устанавливается в рамках сложившейся средней рыночной стоимости за тонну.

Клиентами фирмы являются: небольшие предприятия - производители, частные лица, а так же заводы и ТЭЦ, приобретают металлопрокат на ремонтные и внеплановые нужды.

Несмотря на то, что в 1995-98г. г. наблюдался спад производства черной металлургии до 57 %, сегодня эта отрасль промышленности в России «ожила» и приносит не малые доходы государству.

На рынке металлопроката существуют три большие группы продавцов:

1)Металлургические комбинаты – непосредственно занимаются выпуском металлопродукции. Минимальная партия – 1 вагон (65тн.), как правило, в вагоне не более 2-х типоразмеров, т. е. не менее 30тн. одного наименования металла, реже до 10 наименований – по 5тн. (Завод им. Серова). Работают с крупными металлобазами и большими заводами.

2)Крупные металлобазы, торгующие оптом, трейдеры металлургических комбинатов – занимаются поставкой металла конечному потребителю в относительно крупных размерах, формируют сборные вагоны из наличия ассортимента разных производителей. Работают, так же с более мелкими посредниками.

3)Небольшие местные металлобазы – посредники, торгующие в розницу и мелким оптом. Как правило, металл отпускается в количестве от 1 прутка. Цены в таких фирмах максимально высокие, по сравнению с двумя вышеуказанными категориями продавцов.

Именно к этой категории продавцов относится исследуемая фирма. Клиентами являются местные и региональные производственные фирмы, с нормой потребления металлопроката в месяц не более 20 тонн. Так же крупные заводы, такие как Кемеровский «Азот», Топкинский «Цементный завод», Новосибирский «Стрелочный», Новосибирский завод «Станкосиб», Новосибирский «Авиаремонтный завод», Томский «Инструмент», ЗАО «Полюс», использующие, относительно небольшое количество, в сравнении с их постоянными плановыми потребностями, на ремонтные нужды и внеплановый ремонт. Если металл нужен срочно и в небольших количествах взять его на местной металлобазе из наличия, пусть даже гораздо дороже, чем с завода, выгодно. Как и на многих других рынках, на рынке металлопроката присутствует элемент сезонности, характеризующийся спадами и подъемами объемов продаж продукции. Проследим эти колебания на примере нашей фирмы на протяжении предыдущих 12 месяцах, так как уровень колебаний, с той или иной долей погрешности, относится ко всему рынку в целом.

В таблице 2.1 отражены ежемесячные уровни объемов продаж фирмы и их динамика, где уровень продаж каждого месяца сравнивается с уровнем продаж предыдущего месяца.

Таблица 2.1 - Ежемесячные уровни объемов продаж фирмы

--------------------------------------------------
№ | Месяц | Тоннаж, т | Динамика, % |
---------------------------------------------------------
1 | август 2008 г. | 210,0 | 111,76 |
---------------------------------------------------------
2 | сентябрь 2008 г. | 160,0 | 84,21 |
---------------------------------------------------------
3 | октябрь 2008г. | 150,0 | 131,25 |
---------------------------------------------------------
4 | ноябрь 2008 г. | 120,0 | 90,48 |
---------------------------------------------------------
5 | декабрь 2008 г. | 160,0 | 131,58 |
---------------------------------------------------------
6 | январь 2009г. | 130,0 | 52,00 |
---------------------------------------------------------
7 | февраль 2009 г. | 150,0 | 115,38 |
---------------------------------------------------------
8 | март 2009 г. | 180,0 | 140,0 |
---------------------------------------------------------
9 | апрель 2009 г. | 180,0 | 114,29 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Индекс динамики рассчитывается по следующей формуле:

Индекс динамики (I дин.) представлен в формуле (2.1).

I дин. = Э1 / Э0*100% (2.1)

ГдеЭ1 – уровень продаж на расчетный месяц, тн.,

Э0 – уровень продаж на предыдущий месяц, тн.

На рисунке 2.2 наглядно представлено сезонное колебание уровня продаж.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 2.2 Сезонное колебание уровня продаж

Мы видим, что подъем уровня продаж, наблюдается в ноябре и мае месяце, а спад приходится на сентябрь и январь месяцы.

Проведем сравнительную характеристику между металлобазами - конкурентами по следующим параметрам:

1) Цена

Проанализировав прайс-листы всех выше перечисленных фирм по основным маркам сталей (таблица 2.2), можно сделать вывод о том, что цены ООО «СибМеталлТранс» колеблется в районе средних. Это говорит о хорошей конкурентоспособности фирмы по данному показателю.

Таблица 2.2 - Анализ цен конкурентов

--------------------------------------------------
Металлобаза | Виды сталей, цена (руб.) за 1 т НДС |
---------------------------------------------------------
Простые | Конструкционные | Легированные | Нержавеющие |
---------------------------------------------------------
ООО ПФО «Запсибэнергокомплект» | 20 000,0 | 25 500,0 | 23 000,0 | 236 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Вира +» | 18 600,0 | 27 000,0 | 22 500,0 | 235 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Металлконтинент» | 18 500,0 | 26 400,0 | 22 600,0 | 234 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Сибирское 2» | 18 200,0 | 24 000,0 | 22 500,0 | 232 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Металлсибцентр» | 19 300,0 | 26 000,0 | 22 500,0 | 230 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «СибПромСталь» | 18 000,0 | 26 800,0 | 23 500,0 | 236 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Феррум» | 19 700,0 | 28 300,0 | 23 000,0 | 235 000,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «СибМеталлТранс» | 17 800,0 | 25 700,0 | 22 800,0 | 232 000,0 |
---------------------------------------------------------
Средняя цена | 18 500,0 | 25 600,0 | 22 800,0 | 233 750,0 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

2) Предлагаемый ассортимент (номенклатура склада)

Номенклатура склада ООО «СибМеталлТранс» узко специализированна, хорошо это или плохо, можно спорить. С одной стороны хорошо, так как можно достаточно легко поддерживать хороший ассортимент типоразмеров, с другой стороны плохо, так как удовлетворяются не полные потребности клиента.

Далее произведем оценку полноты представляемых типоразмеров согласно тоннажа и на основании этого сделаем вывод о конкурентоспособности склада ООО «СибМеталлТранс» по данному параметру (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Оценка номенклатуры наличия склада

--------------------------------------------------
Металлобаза | Металлопрокат / т |
---------------------------------------------------------
Круглый | Листовой | Трубы | Итого, т |
---------------------------------------------------------
ООО ПФО «Запсибэнергокомплект» | 960,0 | 25,0 | 10,0 | 995,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Вира +» | 180,0 | 0,0 | 540,0 | 720,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Металлконтинент» | 220,0 | 200,0 | 320,0 | 740,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Сибирское 2» | 990,0 | 540,0 | 250,0 | 1 780,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Металлсибцентр» | 270,0 | 290,0 | 60,0 | 620,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «СибПромСталь» | 670,0 | 0,0 | 0,0 | 670,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «Феррум» | 400,0 | 370,0 | 200,0 | 970,0 |
---------------------------------------------------------
ООО «СибМеталлТранс» | 790,0 | 65,0 | 35,0 | 890,0 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

3) Состояние металла

В части состояния металлопроката лидирующее место занимает фирма «СибПромСталь», т. к. металл приобретает только у заводов-изготовителей. Остальные металлобазы металл покупают, как на металлургических комбинатах, так и занимаются скупкой лежалого проката на вторичном рынке. А это значит: присутствие налета ржавчины, коррозия и, возможно, раковины на металле. Кроме того, отбой в таких случаях не всегда соответствует действительной марки стали, и требуется подтвердительного анализа химической лаборатории.

В основном таким металлом торгуют фирмы: «Металлконтинент» и «Феррум», у остальных металлобаз металл такого состояния составляет не более 20% от общего тоннажа.

ООО «СибМеталлТранс» в последнее время перестала отдавать предпочтение «лежалому» металлу, и наличие его на складе сократилось до 5% от общего объема, хотя рентабельность при продаже такого металла гораздо выше, т. к. закупочная цена ниже на 40%, а продается он по той же стоимости. Состояние металла очень сказывается в конечном итоге на имидже фирмы.

4) Наличие дополнительных услуг (поставка под заказ и ее скорость, возможность работать в кредит)

Здесь все металлобазы находятся в одинаковых условиях, т. к. все работают с всем известными производителями, в месяц заказывают по несколько вагонов металлопроката, поэтому есть возможность работы под заказ в одинаковые сроки, при условии наличия металла на складе завода, если же металл, требуемой спецификации отсутствует на складе, то завод будет катать ее под заказ, а это может затянуться до 2 месяцев.

Если клиент согласен на лежалый металл, то его можно перекупить у поставщиков на вторичном рынке, но ООО «СибМеталлТранс» не придерживается такой политики, что делает ее менее конкурентоспособной.

5) Частота поступления нового металла

Частота, с которой происходит поступление металла у всех примерно, одинаково – это два – три раза в месяц по вагону. Кроме этого поступления происходят дополнительно два – три раза в неделю машинами с вторичного рынка.

6) Оперативность и слаженность работы офиса и склада

Не все металлобазы расположены на территории складов, как правило, офис находится в центральной части города, а склад на выездах из города и менеджеры, занимающиеся продажей металла, его даже никогда не видели. Именно по этому необходимо, чтобы связь офиса и склада были оперативными. На всех металлобазах способы, при помощи которых это обеспечивается разные, но мы сравниваем уже сформировавшиеся фирмы, схема работы на которых уже давно отлажена. Наша фирма в данном аспекте так же достаточно конкурентоспособна.

7) Наличие неиспользованного потенциала.

Очень важно в любом бизнесе, что бы потенциальные возможности предприятия использовались на полную мощность. Рассмотрим каждую из выше перечисленных фирм.

ООО ПФК «Запсибэнеггокомплект»

В фирме занимаются продажами 6 менеджеров, за каждым из них закреплен регион или конкретное предприятие. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму практически нет, за исключением тех случаев, когда имеет место рекомендация. Производительность работы менеджера могла бы быть более продуктивной, если бы склад пополнялся чаще, но ограниченность оборотных средств не позволяет этого сделать. Возможно, если бы фирма рекламировалась, то приток новых клиентов был бы больше, и объемы продаж менеджеров увеличились, но политика руководства иная.

ООО «Вира+»

В фирме занимаются продажами 2 менеджера, они же занимаются закупкой металла, поэтому их загруженность полная и увеличение объема клиентов может привести к сбоям в их работе. Кроме того, более тесное общение с клиентами не возможно в виду все той же полной загрузки менеджеров.

ООО «Металлконтинент»

В фирме 3 менеджера-снабженца, в обязанности которых входит полное обеспечение заявки клиента, как из наличия, так и перекупка металлопроката на других базах, так же бартерные операции. В следствии этого загруженность полная и малейшее увеличение клиентуры может привести к сбоям в работе. Необходимо увеличение штата.

ООО «Сибирское 2»

Металлобаза и офис располагаются на территории завода – который является самым крупным клиентом этой металлобазы. Торговлю осуществляют 3 менеджера, загруженность не полная, т. к. снабжением металла занимаются снабженцы.

ООО «Металлсибцентр»

В фирме 4 менеджера, которые не ведут обзвон клиентов, а работают лишь на приеме звонков. Загруженность практически полная. Офис небольшой, поэтому увеличение штата исключено.

ООО «СибПромСталь»

Пока 4 менеджера, но планируется расширение штата, активно рекламируются в прессе, целенаправленно занимаются в настоящее время закупом металла, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, способствует продуктивной работе, идет формирование клиентской базы.

ООО «Феррум»

В фирме занимаются продажами 6 менеджера. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму очень много, производительность работы менеджера постоянно растет, поступления базы формируются исходя из заявок менеджеров.

ООО «СибМеталлТранс»

В фирме занимаются продажами 4 менеджера, за каждым из них закреплено по 2 региона и конкретные предприятия Новосибирска. Задача менеджера состоит в том, что бы постоян

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управление продажами: проблемы и перспективы". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 627

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>