Дипломная работа на тему "Управление предприятиями в условиях кризиса"

ГлавнаяМенеджмент → Управление предприятиями в условиях кризиса




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Управление предприятиями в условиях кризиса":


Содержание

Введение

1. Анализ деятельности предприятия 1.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

1.2 Роль предприятия в инфраструктуре города

1.3 Структура управления

1.4 Характеристика персонала и оплата труда

1.5 Динамика основных показателей деятельности

1.6 Оценка технологии производства

2. Управление предприятиями в условиях кризиса: теория и практика

2.1 Понятие кризиса, виды и особенности управления деят ельностью предприятия в условиях кризиса

2.2 Анализ кризисных тенденций в деятельности предприятия

3. Разработка и обоснование мероприятий по управлению ОАО "НефАЗ" в условиях кризиса

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

3.2 Оценка экономической целесообразности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Актуальный банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам скачать любые проекты по необходимой вам теме. Высококлассное написание дипломных работ под заказ в Екатеринбурге и в других городах РФ.

Приложения

Введение

Хотя первоначальный период становления рыночных отношений достаточно давно миновал, и большинство российских промышленных предприятий, выживших и укрепившихся в современных условиях, тем или иным образом прошли этот этап, вопрос о различных аспектах кризисного развития и тем более стратегических элементов его понимания по-прежнему не теряет своей актуальности и должен стоять в центре внимания как исследователей, так и практиков.

В настоящее время целый ряд отечественных предприятий, достаточно успешно прошедших этап послереформенных кризисов, вплотную столкнулся с необходимостью исключительно серьезных усилий в области реструктуризации своей деятельности и преодоления того, что можно назвать своего рода "кризисом второй волны". Конкретно речь идет о том, что те приемы, методы, структуры и процедуры, которые достаточно хорошо зарекомендовали себя в период после дефолта, в настоящее время перестали удовлетворять основным требованиям эффективности управления. В последние годы резко усложнились условия конкурентной борьбы, на рынок вышли новые игроки, жестко проявляется регулирующая роль различных государственных органов, а что особенно важно – российская промышленность испытывает на себе все более жесткое давление зарубежной конкуренции, и прежде всего – конкуренции со стороны промышленности развивающихся стран. Это – внешние факторы, но есть и важные внутренние, поскольку самое развитие весьма успешных российских предприятий четко подводит к необходимости адекватного развития их кадрового потенциала, информационной базы, компьютеризации, а более обще говоря – различных элементов системы управления фирмой. Иными словами, мы имеем дело все с теми же проявлениями кризисов, но уже имеющими существенно иную природу и требующими во многих случаях иных подходов к их разрешению. Поскольку же это так, то данный вопрос нуждается в особом изучении и прежде всего – в исследовании той специфики, которую несет с собой этот новый вид кризисов. Представляется, что такое исследование было бы весьма интересным и с корпоративной точки зрения. При этом вопрос мог бы ставиться следующим образом: насколько тот инструмент, которым работали в кризисных ситуациях менеджеры ранее, пригоден в контексте новой ситуации? По мнению автора, исследование как теоретических аспектов этой крайне важной для народного хозяйства и недостаточно изученной проблемы, так и формирование практических алгоритмов реализации эффективного подхода, может быть достаточно конструктивным и продуктивным, что и обусловливает актуальность настоящей диссертационной работы.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по управлению предприятием в условиях кризисных тенденций.

Указанная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

– уточнение сущности классификации кризисов предприятий; исследование проблем антикризисного управления в целом, а также вопросов стратегии развития промышленного предприятия в нормальных условиях и в периоды кризисов;

– оценка организационно-экономического состояния предприятия;

– анализ и оценка кризисных ситуаций в деятельности предприятия;

– разработка проекта развития кризисного предприятия;

– оценка эффективности предлагаемого проекта.

Объектом исследования выступает ОАО "НефАЗ".

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с формированием концепции стратегического развития кризисного предприятия.

Теоретической и методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного и стратегического менеджмента.

Информационной и эмпирической базой работы явились аналитические материалы и статистические данные, связанные с проблематикой исследования и опубликованные в монографиях и периодической печати, а также информация, собранная автором непосредственно на объектах исследования.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного и фактографического анализа, логического моделирования и другие.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Анализ деятельности предприятия

1.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Нефтекамский автозавод" отсчитывает свой возраст с осени 1977 года - с момента пуска главного конвейера. Однако история рождения предприятия начинается гораздо раньше.

17 декабря 1970 года Совет Министров СССР издал Постановление "О строительстве и реконструкции заводов Министерства автомобильной промышленности для обеспечения Камского автомобильного завода запасными частями и комплектующими деталями". Как известно, в те годы КамАЗ - автогигант в городе Набережные Челны - был объявлен Всесоюзной ударной стройкой. Было решено строить и заводы-спутники, которые бы поставляли туда необходимую комплектацию.

25 декабря 1970 года Государственный Комитет Совета Министров по делам строительства издал приказ №65 "О создании завода по производству автосамосвалов и лебёдок" в городе Нефтекамске Башкирской АССР. Подобный же приказ №4 от 8 января 1971 года издал Министр автомобильной промышленности СССР.

Распоряжением Совета Министров БАССР от 19 января 1971 года была создана комиссия для выбора площадки под строительство завода. Комиссия обследовала три земельных площади. Выбор был сделан на участке вдоль автомобильной дороги Нефтекамск-Янаул. Совет Министров БАССР вынес решение о резервации 100 га земли для строительства завода.

13 июля 1972 года началось строительство завода.

Открытое акционерное общее и "НЕФАЗ" входит в группу предприятий "КАМАЗ" и является крупнейшим Российской Федерации производителе специализированных надстроек на шасси КАМАЗ.

Завод введен в действие в 1977 году.

В 1993 году преобразован в открыто акционерное общество "Нефтекамский автозавод".

Основные показатели собственного капитала предприятия отражены в табл. 1.

Таблица 1 Собственный капитал предприятия

--------------------------------------------------
Наименование | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. |
---------------------------------------------------------
Уставный капитал, руб. | 8039896 | 8039896 | 8039896 |
---------------------------------------------------------
Количество выпущенных акций, шт. | 8039896 | 8039896 | 8039896 |
---------------------------------------------------------
Номинальная стоимость акции, руб. | 1 | 1 | 1 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Распределение акций общества по группам акционеров отражено в табл. 2.

Таблица 2 Распределение акций общества по группам акционеров

--------------------------------------------------
Наименование | Количество штук | Доля в уставном капитале, % |
---------------------------------------------------------
Государство (субъект РФ) | 2291095 | 28,50 |
---------------------------------------------------------
Юридические лица | 5247561 | 65,28 |
---------------------------------------------------------
Физические лица | 500240 | 6,22 |
---------------------------------------------------------
Всего | 8038896 | 100,00 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Крупнейшими акционерами общества являются ОАО КАМАЗ (4 021 256 акций, 50,02%) и государство в лице Министерства земельных и имущественных отношении Республики Башкортостан (2 291 095 акции, 28,5 %). Доля физических лиц в уставном капитале составляет 6,22 %, это 500 240 акции. В соответствии с решением общего собрания акционеров по результатам 2006 года акционерам общества начислены дивиденды из расчета 9,69 рублей на одну акцию, в сумме 77 907 тыс. руб.

В течение 2007 года общество выплачивало акционерам дивиденды за 2006 год и за прошлые годы в общей сумме 77 1 28 тыс. руб.

Завод занимает территорию площадью 84 гектара.

К основным видам деятельности предприятия можно отнести производство:

- автосамосвалов на шасси "КАМАЗ";

- емкостно-наливной техники;

- транспортных полуприцепов и прицепов;

- пассажирских автобусов;

- сельскохозяйственной техники;

- запасных частей

Площадь производства автосамосвалов - 106 тыс. кв. м.

Номенклатура выпуска

- более 40 модификации самосвальных установок на шасси КАМАЗ различной грузоподъемности объема кузова и способа разгрузки;

- 10 модификации прицепов и полуприцепов самосвальных.

Производственная мощность в год:

-самосвальных установок 19 250 ед;

- гидроцилиндров 25 000 ед;

- прицепов самосвальных 3 000 ед.

Площадь производства прицепной техники - 75 тыс. кв. м.

Номенклатура выпуска;

- более 60 модификаций емкостно-наливной техники вместимостью от 5,6 до 38 куб м для перевозки нефтепродуктов и питьевой воды;

- 45 модификации прицепов и полуприцепов транспортных;

- 15 модификации вахтовых автомобилей.

Производственная мощность в год:

- емкостно-наливной техники 1 800 ед;

-транспортных прицепов и полуприцепов 3 800 ед;

- вахтовых автомобилей - 800 ед.

Площадь производства автобусов - 18 тыс. кв. м.

Номенклатура выпуска.

- более 30 модификации городских, пригородных и междугородных автобусов на шасси КАМАЗ;

- три модификации автобусов на шасси VDL (Бельгия-Голландия): городской, пригородный и туристический.

Производственная мощность в год: 1 500 ед.

В отчетном году предприятие продолжило реализацию и совершенствование политики и целей в области качества, соответствующих требованиям национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 и международного стандарта ИСО 9001 версии 2000 года. Специалисты общества особое внимание уделили решению ключевых задач по выполнению мероприятии программы "Качество", ежегодно утверждаемой генеральным директором приказом под номером один.

Реализация Политики ОАО "НЕФАЗ" через достижение установленных целей в области качества на 2007 год позволила снизить уровень рекламации с 085 % (в 2006 году) до 0,82 % (в 2007 году), уровень дефектности поступивших на завод шасси с 1 2,6 % (в 2006 году) до 8,2 % (в 2007 году), уровень дефектности поставленной заводом в ОАО ТФК КАМАЗ автотехники с 5,9 % в 2006 году) до 1,5 % (в 2007 году).

Выполнение Программы качество обеспечило:

- повышение результативности большинства ключевых процессов системы менеджмента качества;

- сдачу автотехники в ОАО ТФК "КАМАЗ" с первого предъявлении до 98,6 % при плане 98 %;

- достижение удельного веса поставщиков автокомпонентов с сертифицированной системой менеджмента качества до 61 %;

- заключение дополнительных договоров о гарантийном и послегарантийном сервисе автотехники ОАО "НЕФАЗ" с автоцентрами ОАО Камазтехобслуживание. Общее количество автоцентров составляет 118, в том числе в странах ближнего зарубежья 12.

Внедрение корректирующих и предупреждающих мероприятий позволило кардинально улучшить качество изготовления изделий в механосборочных, сварочных и окрасочных производствах.

В 2007 году на всероссийском конкурсе 100 лучших товаров России ОАО НЕФАЗ присужден Диплом лауреата который завоевал городской автобус НЕФАЗ 52997 (Транзит совместного производства с корпорацией VDL (Голландия). Это уже шестой автобус производства ОАО НЕФАЗ, который получает высокое признание на всероссийском профессиональном уровне. В прошлые годы лидерами Программы "100 лучших товаров России" становились городской, пригородный, междугородный, туристический и автобус для перевозки пассажиров с ограниченными физическими возможностями.

1.2 Роль предприятия в инфраструктуре города

Размещению машиностроительных заводов в РБ благоприятствуют рост местного спроса на оборудование и машины, а также наличие здесь высокоэффективной системы топливо - и энергоснабжения, предприятий по производству пластмасс, резинотехнических и лакокрасочных изделий и технического стекла, которые необходимы для многих отраслей машиностроения.

Важно и то, что в республике создана разветвлённая сеть научно-конструкторских учреждений и учебных заведений по подготовке кадров для машиностроения. Важную роль в машиностроении играет наукоемкость, металлоёмкость, трудоёмкость и ориентация на потребителя.

По экспорту машиностроение РБ занимает 2 место после ТЭК. По итогам 2008 года предприятия увеличили общий объем экспорта на 22%. При этом поставки в Россию выросли на 18%, в другие страны СНГ увеличение объема экспорта составило около 30%. По итогам года положительное торговое сальдо по министерству промышленности составило более 1 миллиарда долларов.

Тенденции прошедшего года свидетельствуют об опережающем росте поставок промышленной продукции в другие страны СНГ по сравнению с Россией, отметил он. По его данным, в 2008 году значительно увеличен объем экспорта в Украину, которая охотно покупает белорусские двигатели, тракторные машинокомплекты и др.

Повышение конкурентноспособности отечественного машиностроения по сравнению с импортными аналогами по уровню цен стимулировало расширение выпуска оборудования для отраслей потребительского комплекса; 58 предприятий республики экспортировали машиностроительную продукцию в 50 стран мира.

Ведущим предприятием автомобилестроения является ОАО "НефАЗ" — крупнейший в России производитель специализированных надстроек на шасси КамАЗа. Вся самосвальная техника, городские и вахтовые автобусы, а также цистерны для перевозки светлых нефтепродуктов, изготавливаемые на шасси КамАЗа, детище Нефтекамского автозавода.

Буквально за два последних года объем выпускаемой продукции вырос на заводе более чем в 8 раз. Появились новые виды продукции — нефтевозы объемом 30 кубических метров на двухосных и трехосных тележках, автосамосвалы с трехсторонней разгрузкой, городские и пригородные автобусы, прицеп "Акбузат" для перевозки лошадей.

Увеличение поставок на внешний рынок наблюдается почти практически у всех ведущих предприятий отрасли. Определяющим фактором роста экспорта стало заключение выгодных контрактов ОАО "НефАЗ" и ряда иных предприятий республики.

Это произошло признанию высокого качества выпускаемой продукции ОАО "НефАЗ" посредством вручения автозаводу Международного Золотого Кубка Европейского центра стандартизации и контроля качества, приза "Золотой Меркурий".

Продукция ОАО "НефАЗ" пользуется спросом в промышленных центрах и регионах Российской Федерации, странах ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО "НефАЗ" активно осваивает новую продукцию. Изготавливается и реализуется 10 новых видов моделей автотехники, продолжаются работы по модернизации базовых моделей пассажирских автобусов и грузовых автомобилей, осваивается производство низкопольных пассажирских автобусов, городских автобусов и автобусов класса "Турист" на шасси нидерландской корпорации VDL.

Сегодня Нефтекамск крупный промышленный и культурный центр северо-западного региона Башкортостана, расположенный в 250 километрах от столицы республики. Город четвертый по численности населения после города Уфы, Стерлитамака и Салавата.

Нефтекамск имеет удачное географическое расположение на пересечении автомобильных, железнодорожных, водных путей, что позволило выгодно расположить ОАО "НефАЗ" и развивать экономические, культурные и деловые контакты с дружественными соседними городами и регионами республики и страны.

Следует отметить, что ОАО "НефАЗ" является достаточно крупным работодателем на рынке труда г. Нефтекамска. Отразим в табл. 3 данные по удельному весу работников ОАО "НефАЗ" в среднесписочной численности работников по полному кругу организаций г. Нефтекамска.

Данные табл. 12 свидетельствуют, что в 2007 г. наблюдается увеличение удельного веса численности персонала ОАО "НефАЗ" в общей численности работников по всем предприятиям г. Нефтекамска на 0,99 % за счет дополнительного приема 810 чел.

Таблица 3 Доли численности персонала ОАО "НефАЗ" в среднесписочной численности работников по полному кругу организаций г. Нефтекамска

--------------------------------------------------
Показатель | 2006 г. | 2007 г. | Изм. цепные |
---------------------------------------------------------
абс. | относ. |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность работников по полному кругу организаций, тыс. чел. | 61,62 | 62,81 | 1,19 | 101,93 |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность работающих в ОАО "НефАЗ", тыс. чел. | 9,77 | 10,58 | 0,81 | 108,29 |
---------------------------------------------------------
Удельный вес численности персонала ОАО "НефАЗ" в общей численности работников по всем предприятиям г. Нефтекамска, % | 15,86 | 16,84 | 0,99 | 106,24 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

В целом среднесписочная численность работников по полному кругу организаций г. Нефтекамска была увеличена на 1190 чел. Таким образом, роль предприятия представляется довольно весомой, его можно отнести к градообразующим.

1.3 Структура управления

Руководство текущей деят ельностью Общества осуществляют единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора Общества и коллегиальный исполнительный орган - Правление. Генеральный директор Общества одновременно осуществляет и функции председателя Правления Общества. Генеральный директор Общества может быть избран в Совет директоров Общества. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров. Руководство текущей деят ельностью Общества осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества в пределах компетенции, установленной настоящим Уставом, а также прав и обязанностей, определенных Федеральным законом "Об акционерных обществах", правовыми актами Российской Федерации, Республики Башкортостан, настоящим Уставом, внутренним Положением и трудовым договором (контрактом), заключаемым каждым из них с Обществом. Трудовой договор (контракт) от имени Общества подписывается председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества. По решению Общего собрания акционеров Общества полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору управляющей организации. Такое решение принимается Общим собранием акционеров только по предложению Совета директоров Общества. На отношения между Обществом и Генеральным директором и членами Правления Общества действие законодательства Российской Федерации и Республики Башкортостан о труде распространяется в части, не противоречащей положениям Федерального закона "Об акционерных обществах". Генеральный директор назначается Советом директоров Общества сроком на 5 лет. Правление Общества формируется Советом директоров Общества. Количественный и персональный состав Правления Общества утверждается Советом директоров Общества. Совет директоров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Общества (Правления) и об образовании новых исполнительных органов. Решение о досрочном прекращении полномочий Генерального директора принимается Советом директоров единогласно всеми избранными членами Совета директоров, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров Общества. Данное решение может быть принято только на очном заседании Совета директоров. Совмещение лицом, осуществляющим функции Генерального директора Общества и членами Правления, должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия Совета директоров Общества, зафиксированного в протоколе заседания Совета директоров Общества. Генеральный директор Общества в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом:

- без доверенности действует от имени Общества, представляя его во всех учреждениях, предприятиях, организациях на территории Республики Башкортостан и за ее пределами;

- вступает от имени Общества в различного рода правоотношения, открывает в банковских учреждениях расчетные и иные счета; заключает договоры, соглашения, от имени Общества, выдает доверенности на их совершение, совершает иные действия в интересах Общества;

- самостоятельно совершает от имени Общества сделки, связанные с приобретением Обществом имущества и отчуждением Обществом имущества, если стоимость имущества, составляющего предмет сделки, на дату совершения сделки (сделок) составляет до 20 процентов балансовой стоимости активов Общества за исключением сделок, совершаемых в процессе осуществления обычной хозяйственной деятельности;

- осуществляет эффективное оперативное управление текущей деят ельностью Общества в соответствии с решениями Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества, а также заключенным с ним контрактом (договором);

- принимает решение об участии (прекращении участия) в других организациях, создании дочерних и зависимых хозяйственных обществ,

- осуществляет подготовку предложений для рассмотрения на заседаниях Совета директоров Общества и обеспечивает представление Совету директоров документов финансовой отчетности, сведений о деятельности Общества и иных материалов;

- рассматривает, утверждает и обеспечивает соблюдение штатного расписания, положений о структурных подразделениях и иных внутренних нормативных, инструктивных, методических документов в пределах своей компетенции;

- принимает на работу и увольняет с работы работников Общества, заключает от имени Общества и расторгает трудовые контракты, устанавливает должностные оклады, применяет к работникам Общества меры поощрения и налагает на них взыскания в соответствии с действующим трудовым законодательством и Правилами внутреннего трудового распорядка Общества;

- принимает решения о привлечении к имущественной ответственности работников Общества, о предъявлении от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам в соответствии с действующим законодательством;

-  издает приказы, распоряжения и другие акты по вопросам своей компетенции; дает указания, обязательные для всех работников Общества;

- решает иные вопросы текущей деятельности Общества.

На заседании Правления Общества ведется протокол. Протокол заседания Правления Общества представляется членам Совета директоров Общества, ревизионной комиссии Общества, аудитору Общества по их требованию. Проведение заседаний Правления Общества организует Генеральный директор Общества, который подписывает протоколы заседаний Правления Общества. Правление Общества в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом:

- осуществляет оперативное руководство деят ельностью Общества в соответствии с решениями общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

- разрабатывает и представляет на утверждение Совета директоров Общества долгосрочные программы развития Общества;

-  разрабатывает и представляет на утверждение Совета директоров Общества проекты планов финансово-хозяйственной, производственной, инвестиционной и иной деятельности Общества, отчеты об исполнении планов;

-  рассматривает и представляет на утверждение Совета директоров Общества проекты решений о создании филиалов и открытии представительств Общества, а также проекты внутренних нормативных, инструктивных, методических и других документов, регламентирующих деятельность Общества;

- принимает решения о совершении от имени Общества сделки, связанной с приобретением имущества или отчуждением Обществом прямо или косвенно имущества, если стоимость имущества, составляющего предмет сделки, на дату принятия решения о совершении сделки составляет от 20 до 25 процентов балансовой стоимости активов Общества, за исключением сделок, совершаемых в процессе осуществления обычной хозяйственной деятельности;

- разрабатывает Правила внутреннего трудового распорядка Общества и представляет их на утверждение Совету директоров Общества;

- разрабатывает штатное расписание Общества и Положение о структурных подразделениях Общества и представляет их на утверждение Генеральному директору Общества;

- осуществляет подготовку материалов и предложений для рассмотрения на заседаниях Совета директоров и Правления Общества.

Структура управления завода отражена в Прилож. 1

Подразделения, входящие в его состав объединены в три производственные комплекса:

- комплекс автосамосвалов;

- комплекс вахтовых автомобилей и цистерн;

- автобусное производство.

Персонал производства самосвалов - 2 700 человек.

Состав производства:

- заготовительно-прессовой цех с прессами до 2000 тонн и комплексами на базе гильотинных ножниц;

- два сборочно-сварочных цеха с поточно-механизированными линиями полуавтоматической сварки платформ в среде углекислого газа;

- четыре цеха механической обработки с автоматическими линиями по обработке гидроцилиндров, станами холодной прокатки, обрабатывающими центрами и станками с ЧПУ;

- термогальванический цех с установками ионного азотирования, цинкования и закалки ТВЧ;

- окрасочный цех с линиями окраски плат форм и надрамников оснащенными дробеструйными камерами фирмы SCHLICK (Германия) с системой подвесных толкающих конвейеров с камерами сутки работающими на газовом топливе;

- сборочный цех с главным конвейером сборки длиной 160 м.

Персонал производства прицепной техники - 1 840 человек.

Состав производства:

- механопрессовой цех, включающий в себя более 100 единиц оборудования для обработки деталей прицепной техники;

- сборочно-сварочный цех емкостно-наливной техники включает с себя три линии сварки корпусов со стендами стыковки кольцевых швов участок постовой сборки с установкой для тарировки;

- цех сборки-сварки подкатных тележек для прицепной техники с конвейерной линией сборки;

-окрасочный цех с конвейерной линией окраски;

- цех сварки транспортных полуприцепов с участком сварки лонжеронов из высокопрочной стали для магистральных полуприцепов;

- цех сборки-сварки транспортных прицепов и вахтовых автомобилей состоит из трех участков сварки, сборки и заготовительного, оснащенного двумя установками лазерной резки фирмы TRUMPF (Германия), листогибочным прессом с ЧПУ фирмы LVD (Бельгия).

Персонал производства автобусов - 1270 человек.

Состав производства:

- заготовительно-механический цех, оснащенный отрезными станками для резки труб фирмы КАLТЕNВАСН (Германия), лазерной установкой фирмы ТРУМРF (Германия);

- сварочный цех включает в себя линию сборки-сварки среднепольных автобусов и линию сборки-сварки низкопольных автобусов. Линии оснащены современным технологическим оборудованием и оснасткой европейского уровня. Антикоррозионная обработка каркаса производится в камерах грунтования до обшивки оцинкованным листом;

- окрасочный цех оснащен высокотехнологическим оборудованием европейского класса фирмы USF-OLT (Германия), состоящим из 11 специальных камер и транспортной системы передачи автобуса фирмы VОLLЕRТ (Германия). Окраска производится материалами фирмы НЕLIОS (Словения) на оборудовании фирмы WАGNER (Германия);

- сборочный цех включает в себя три участка конвейерно-постовой сборки, участок приклейки стекол и участок сдачи автобусов.

1.4 Структура управления

Целенаправленная кадровая полтика один из важнейших факторов успеха предприятия. Правление стремится создать для своих работников хорошие условия труда и заинтересовать их в результатах своей деятельности. Основная цель кадровой политики определить пути и направления обеспечения предприятия персоналом, способным реализовать стратегические цели и задачи общества. Для достижения основной цели кадровой политики ОАО "НефАЗ" реализуются задачи:

- приведение численности и профессионального состава персонала в соответствие с потребностями производства;

- улучшение качественного состава рабочих кадров специалистов и руководителей акционерного общества и создание условии стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала;

- предоставление работникам возможностей обучения и повышения квалификации;

- социальная защита работников;

- развитие системы мотивации персонала, которая позволяет каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение соответствующее его профессиональному уровню и личному вкладу в дело

В 2007 г. численность работников составила 10581 человек (таблица 4).

Таблица 4 Персонал и оплата труда

--------------------------------------------------
Наименование | 2006 г. | 2007 г. |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность, чел. | 9773 | 10581 |
---------------------------------------------------------
в том числе: ППП, чел. | 9326 | 10192 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По сравнению с 2006 г. численность работников увеличилась на 808 человек или на 8,3% при этом рост объемов производства составил 34%.

Динамика численности работников предприятия за 2006-2007 гг. приведена в табл. 5.

Таблица 5 Динамика среднесписочной численности по категориям работающих, чел.

--------------------------------------------------
Показатель | 2006 г. | 2007 г. | Изм. |
---------------------------------------------------------
абс. | % |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность всего, в т. ч.: | 9773 | 10581 | 808 | 108,27 |
---------------------------------------------------------
руководители, специалисты и служащие | 447 | 389 | -58 | 87,02 |
---------------------------------------------------------
основные рабочие | 6127 | 6259 | 132 | 102,15 |
---------------------------------------------------------
вспомогательные рабочие | 3199 | 3933 | 734 | 122,94 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Данные табл. 5 показывают, что отмечается сокращение численности руководителей, специалистов и служащих, при росте численности рабочих основного и вспомогательного производства.

В течение 2007 года продолжалась планомерная работа по оптимизации структуры персонала в результате чего удалось достигнуть снижения доли РСиС.

В табл. 6 представлена динамика численности сотрудников по возрасту.

Таблица 6 Динамика персонала ОАО "НефАЗ" по возрасту, %

--------------------------------------------------
Показатель | 2006 г. | 2007 г. | Изм. |
---------------------------------------------------------
абс. | % |
---------------------------------------------------------
менее 25 лет | 23,18 | 23,21 | 0,03 | 100,1 |
---------------------------------------------------------
от 25 до 35 лет | 28,18 | 29,22 | 1,04 | 103,7 |
---------------------------------------------------------
от 35 до 55 лет | 42,36 | 41,32 | -1,04 | 97,5 |
---------------------------------------------------------
более 55 лет | 6,28 | 6,25 | -0,03 | 99,5 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Данные табл. 6 свидетельствуют, что среди сотрудников ОАО "НефАЗ" преобладают работающие, имеющие возраст от 35 до 45 лет. Более половины имеют возраст до 35 лет. Наименее многочисленной группой является персонал в возрасте старше 55 лет.

В табл. 7 представлена динамика численности сотрудников по уровню образования.

Таблица 7 Динамика персонала ОАО "ИжАвто" по уровню образования, %

--------------------------------------------------
Показатель | 2006 г. | 2007 г. | Изм. |
---------------------------------------------------------
абс. | % |
---------------------------------------------------------
среднее профессиональное образование | 55,58 | 55,50 | -0,08 | 99,9 |
---------------------------------------------------------
неполное высшее образование | 25,86 | 26,31 | 0,45 | 101,7 |
---------------------------------------------------------
высшее профессиональное образование | 18,56 | 18,19 | -0,37 | 98,0 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

На основании данных табл. 7 можно сделать вывод, что к 2007 г. количество сотрудников, имеющих высшее образование, сокращено на 0,37 % по сравнению с 2006 г.

Отмечается сокращение доли лиц, имеющих среднее профессиональное образование на 0,08 %, при увеличении доли лиц, имеющих неполное высшее образование на 0,45 %. В настоящее время предприятию предоставлены значительные права в организации труда и в установлении порядка его оплаты: установление режима работы, выбор форм и систем оплаты труда и т. п. Трудовые отношения между работодателем и работником регулируются трудовым договором, порядок разработки и заключения которого определен законодательством. Одновременно сохраняется централизованное регулирование трудовых отношений государством, устанавливаются нормы, обязательные для предприятия независимо от вида деятельности и организационно - правовой формы. Основной документ, регулирующий трудовые отношения – Трудовой кодекс РФ. Влияние государства на размер оплаты труда выражается в установлении минимальных сумм оплаты труда в месяц и размеров подоходного налога. Максимальные суммы оплаты не устанавливаются. С ноября 2007 года в ОАО "НефАЗ" введена повременная система оплаты труда, ориентированная на повышение уровня качества выпускаемой продукции. При определении новых принципов оплаты труда на ОАО "НефАЗ" взят за основу опыт ведущих мировых автомобилестроительных компаний, организовавших свое производство в России: Ford, General Motors, Renault. Причины перехода ОАО "НефАЗ" со сдельной оплаты труда на повременную - смена модельного ряда и необходимостью привить коллективу современную культуру производства автомобилей.

При повременной форме оплаты труда заработок работнику начисляется за фактически отработанное время. С ноября 2007 года работники всех категорий ОАО "НефАЗ" получают только оклад, размер которого не ниже суммы, начисляемой в течение последних месяцев. В феврале 2007 года, по результатам аттестации персонала предприятия в целом и оценки индивидуальных трудовых достижений, каждому из работников присвоена персональная надбавка за качество труда. В перспективе оценка качества труда работников ОАО "НефАЗ" будет проводиться дважды в год, а уровень персональной надбавки - сохраняться до следующего оценочного периода. "Основные задачи оценки - достижение запланированного уровня качества выполняемой работы и мотивация персонала к повышению квалификации". Каждый работник оценивается по 7-ми критериям, среди которых: качество, готовность и способность работника к непрерывному обучению; умение работать в коллективе; соблюдение правил охраны труда и техники безопасности; предложения по сокращению издержек и улучшению условий труда, бережное отношение к материалам, инструменту и имуществу компании; выполнение должностных инструкцией и установленных нормами. Также принимается во внимание стаж работы на предприятии. С введением повременной системы оплаты труда на ОАО "НефАЗ" в силе остаются все доплаты, надбавки и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, и коллективным договором ОАО "НефАЗ". Представив в табл. 8 динамику среднемесячной заработной платы персонала завода.

Таблица 8 Динамика среднемесячной заработной платы персонала ОАО "НефАЗ"

--------------------------------------------------
Наименование | 2006 г. | 2007 г. |
---------------------------------------------------------
Среднемесячная заработная плата, руб. | 9874 | 12093 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Среднемесячная заработная плата промышленно-производственного персонала за год составила 12093 руб. или по сравнению с 2006 г. выросла на 22,5%. В связи с освоением новых видов продукции, внедрением новых технологий постоянно повышался профессиональный уровень работников завода. В 2007 году всеми видами обучения было охвачено 2308 человек (табл. 9), в том числе 1710 рабочих и 598 РСиС. В Учебном центре отдела кадров обучились 2065 человек. Остальные 243 работника были обучены сторонними учебными центрами.

Таблица 9 Динамика профессионального обучения персонала завода за 2006-2007 г.

--------------------------------------------------
Виды обучения | 2006 г. | 2007 г. |
---------------------------------------------------------
Профессиональное обучение рабочих (подготовка и повышение квалификации), чел. | 1552 | 1710 |
---------------------------------------------------------
Повышение квалификации руководителей и специалистов, чел. | 608 | 598 |
---------------------------------------------------------
Итого | 2160 | 2308 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Повышение квалификации руководителей и специалистов, уровень их подготовки во многом определяет деятельность подчиненных. Поэтому особое внимание уделяется подготовке руководителей и специалистов, 555 руководителей и специалистов обучились на различных заводских курсах, а остальные 43 чел. - в учебных центрах, институтах повышения квалификации городов Набережные Челны, Казань, Уфа, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ярославль, Нижний Новгород, Мичуринск. Продолжилась работа с учебными заведениями города училищем № 138, лицеями № 27, 59, 146, машиностроительным техникумом, нефтяным колледжем. С данными учебными заведениями заключены долгосрочные договора на подготовку кадров по рабочим профессиям, таким как электросварщики, станочники широкого профиля, слесари механосборочных работ, маляры, электромонтеры, слесари ремонтники. Студенты и учащиеся проходят производственную и преддипломную практику. Студентам востребованным специальностям предоставляются рабочие места для временного трудоустройства. У многих из них в дальнейшем появляется реальная возможность для трудоустройства на постоянную работу. В 2007 году принято 217 выпускников этих учебных заведении.

С целью выявления и распространения передового опыта, повышения эффективности производства внедрения в производство новых приемов и методов труда, повышения уровня профессиональной подготовки молодых рабочих проведен конкурс Лучший по профессии.

1.5 Динамика основных показателей деятельности

Российское грузовое автомобилестроение не знает спадов производства уже с 2002 года. В последние два года темпы роста находятся на уровне 15-20°. Положительная конъюнктура рынка грузовой техники, обусловленная общим подъемом экономики страны, ростом грузооборота, покупательской способности, государственного заказа, способствовала подъему производства грузовых автомобилей в 2007 году до 2879 тысячи единиц или на 15,7 % по сравнению с 2006 годом. ОАО НЕФАЗ производит около 90% самосвальных установок на шасси КАМАЗ. В 2007 г. заводом отгружено 19 460 единиц самосвальных установок или на 18,5 % больше чем в 2006 г.

Прицепная и полуприцепная техника

Тенденция роста объемов продаж прицепной и полуприцепной техники сохранилась предприятие улучшило результаты, укрепив свое присутствие на рынке по сравнению с предыдущим годом (в 2006 году было реализовано 5 004 единиц доля на рынке 9,9%). Производителями прицепной техники на территории РФ было реализовано 59 086 единиц из них 7 655 единиц марки НЕФАЗ доли на рынке 13%.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1. Структура рынка транспортной прицепной и полуприцепной техники в 2007г.

Емкостно-наливная техника

На рынке прицепной техники, предназначенной для транспортировки нефтепродуктов, на территории Российской Федерации в 2007 г. было реализовано 2 408 единиц, из которых 1196 ед. произведено Нефтекамским автозаводом.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 2. Структура рынка прицепной емкостно-наливной техники в 2007г.

Автобусы

Выпуск пассажирских автобусов в России в 2007 г. превысил 88 тысяч единиц и увеличило по сравнению с 2006 годом на 8,6%, что выше темпа среднемирового роста производства (6,84 %).

На территории РФ реализовало 9 146 автобусов большого класса из них 1 227 единиц производства ОАО НЕФАЗ.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 3. Структура рынка автобусов в 2007 г.

В 2007 году ОАО НЕФАЗ реализовало товарной продукции на сумму 10 ^87 млн. руб.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 4. Объем реализации товарной продукции (без НДС) млн. руб.

В структуре реализации продукции ОАО НЕФАЗ в 2007 году значительную долю занимают самосвальные установки 32 %, на втором месте пассажирские автобусы 28,6 %. На долю полуприцепов-цистерн приходится 6,3 %, полуприцепов и прицепов транспортных соответственно 12,2% и 11%. Оставшуюся долю занимают корпуса цистерн и автоцистерны вахтовые, салоны, запасные части и прочая продукция.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 5. Структура реализации продукции в 2007г.

В 2007 году в сравнении с 2006 годом увеличилось производство и реализация самосвальных установок на 18,6 %, полуприцепов транспортных на 71,8 %, прицепов транспортных на 40,2 %, корпусов цистерн на 36,5 %, вахтовых салонов на 4 %. Рыночные позиции ОАО "НефАЗ" за 2007 год среди заводов производителей РФ отражены в табл. 10.

Таблица 10 Рыночные позиции ОАО "НефАЗ" за 2007 год среди заводов производителей РФ, %

--------------------------------------------------
Наименование | Автобусы | Автосамосвалы | Вахтовые автобусы | Автоцистерны | Прицепная техника |
---------------------------------------------------------
Бортовая | Наливная |
---------------------------------------------------------
ОАО НефАЗ | 24,6 | 57,7 | 37 | 45 | 28,8 | 61,7 |
---------------------------------------------------------
Прочие | 75,4 | 42,3 | 63 | 55 | 71,2 | 38,3 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Данные табл. 10 свидетельствуют, что по таким видам произодимой продукции, как автосамосвалы т наливная прицепная техника ОАО "НефАЗ" имеет лидирующие позиции среди заводов-производителей России, а по иным видам – несколько уступает прочим производителям.

Основные технико-экономические показатели работы завода отражены в табл. 11.

Таблица 11 Основные технико-экономические показатели

--------------------------------------------------
Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. |
---------------------------------------------------------
Объем отгруженной продукции, товаров и услуг, млн. руб. | 6016 | 8039 | 10796 |
---------------------------------------------------------
в том числе ОАО "КАМАЗ" | 2722 | 3861 | 4763 |
---------------------------------------------------------
- в % к отгруженной продукции | 45,2 | 48 | 44,1 |
---------------------------------------------------------
Автосамосвалы, шт. | 11848 | 16422 | 19460 |
---------------------------------------------------------
Вахтовые автомобили, шт. | 570 | 785 | 781 |
---------------------------------------------------------
Пассажирские автобусы, шт. | 1156 | 1320 | 1227 |
---------------------------------------------------------
Автоцистерны, шт. | 475 | 431 | 613 |
---------------------------------------------------------
Полуприцепы, прицепы, шт. | 5220 | 6397 | 8851 |
---------------------------------------------------------
Индекс физического объема, % | 113,6 | 126,9 | 124,4 |
---------------------------------------------------------
Прибыль от продаж, млн. руб. | 411 | 702 | 916 |
---------------------------------------------------------
Чистая прибыль, млн. руб. | 140 | 359 | 431 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность по чистой прибыли, % | 2,33 | 4,47 | 3,99 |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность, чел. | 9036 | 3926 | 10192 |
---------------------------------------------------------
Средняя зарплата, руб. | 7536 | 9874 | 12093 |
---------------------------------------------------------
Выработка на 1 работника, тыс. руб. | 629 | 834 | 1040 |
---------------------------------------------------------
Уставный капитал, млн. руб. | 8,039 | 8,039 | 8,039 |
---------------------------------------------------------
Чистые активы, млн. руб. | 1015 | 1305 | 1617 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент текущей ликвидности | 1,1 | 1,4 | 1,4 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент финансовой устойчивости | 0,60 | 0,63 | 0,70 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент финансовой независимости | 0,42 | 0,43 | 0,53 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент обеспеченности собственными средствами | 0,05 | 0,29 | 0,32 |
---------------------------------------------------------
EBITDA, млн. руб. | 399 | 697 | 838 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Объем отгруженной продукции работ и услуг за 2007 г. составил 10 796 млн. руб., что выше прошлою года на 34,3%.

Прибыль от продаж превысила прошлогодний результат на 30,1 % и составила 916 млн. руб. (за 2006 год 702 млн. руб.), чистая прибыль за 2007 год составила 4 31 млн. руб., что выше уровня прошлого года на 20,1 %.

Рентабельность по чистой прибыли составила 3,99 %, отмечается ее сокращение относительно прошлого года, что может быть оценено негативно. Данная тенденция обусловлена существенным ростом затраты предприятия над уровнем получаемых доходов.

Оборотные активы на конец года составили 1 294 млн. рублей, что незначительно выше уровня 2006 г. Оборачиваемость оборотного каптала за год ускорилась на 11 дней и составила 49 дней за счет существенного увеличения объемов реализации продукции.

Доля запасов в составе оборотных средств составила 56 % или 722 млн. руб. Оборачиваемость запасов составила 27 дней, или ускорилась на 8 дней.

Дебиторская задолженность составила 344 млн. рублей. Оборачиваемость дебиторской задолженности ускорилась на 5 дней и составила 19 дней.

Кредиторская задолженность составила 722 млн. рублей. Снизилась по сравнению с 2006 годом на 256 млн. рублей. Время обращения кредиторской задолженности ускорилось на 7 дней и составило 31 день.

Ускорение оборачиваемости составных частей имущества предприятия обусловлено существенным ростом выручки от реализации продукции за счет увеличения объемов сбыта.

Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности отсутствуют.

Стоимость чистых активов с начала года увеличилась на 24 % и на конец 2007 г. составила 1 617 млн. руб.

Чистый оборотный капитал (ЧОК) за отчетный год составил 411 млн. рублей.

Коэффициент текущей ликвидности на конец периода составил 1,4.

Коэффициент финансовой устойчивости достиг норматива и составил 0,7 (в 2006 году 0,63).

Коэффициент финансовой независимости увеличился с 0,43 в 2006 г. до 0,53 в 2007 г. (при нормативе не менее 0,5).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами составил 0,32, в 2006 году составлял 0,29 (при нормативе больше или равном 0,1).

EBITDA по сравнению с прошлым годом увеличилась на 20,2% и на конец отчетного периода составила 838 млн. рублей. Рентабельность показателя составила 7,8 %.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2007 год отражают эффективное использование собственных и заемных средств.

Деятельность предприятия рентабельна.

Показатели платежеспособности характеризуют общество как финансово устойчивое и независимое, платежеспособное.

Приоритетное направление инвестиционной деятельности в 2007 году повышение качества выпускаемой продукции и развитие мощностей по производству гидроцилиндров, самосвальных платформ повышенной грузоподъемности и низкопольных автобусов. Общий объем инвестиций за отчетный год составил 364,5 млн. руб.

1.6 Оценка технологии производства

В структуре ОАО "НефАЗ" - пять независимых производств.

Первое выпускает автомобили – самосвалы строительного и сельскохозяйственного назначения грузоподъемностью от 10 до 30 тонн, прицепы, полуприцепы – самосвалы. Здесь делают самосвалы среднего и переходного классов, идет освоение самосвалов тяжелого класса полной массой одиночного автомобиля до 33 тонн, а также автопоезда до 46 тонн.

Второе производство занимается выпуском автомобилей, прицепов и полуприцепов цистерн для перевозки жидких грузов емкостью от 8 до 34 кубометров, в том числе на шасси и седельных тягачах тяжелого, среднего и переходного классов.

На третьем производстве выпускаются автосалоны для перевозки рабочих бригад, грузопассажирские, спально – бытовые, а также салоны под спецоборудование.

Четвертое направление – производство прицепов и полуприцепов общетранспортного назначения, тентовых и изометрических от 13,7 до 30 тонн. Все виды прицепов и полуприцепов комплектуются двух-, трехосными ходовыми тележками собственного производства, которые соответствуют общетехническим требованиям к перевозке крупно – габаритных и тяжеловесных грузов автомобильным транспортом на дорогах Российской Федерации.

Пятое производство – выпуск пассажирских автобусов городского класса "НефАЗ – 5299" и пригородный "НефАЗ – 5299 – 01". Запущенное в 2001 году, автобусное производство с каждым годом увеличивает объемы производства.

Завод располагает пластинчатыми механизированными конвейерами:

- конвейер по сборке автосамосвалов на шасси КамАЗ, пропускная способность до 40,0 тыс. шт. в год длина конвейера – 80 метров;

- конвейер по сборке полуприцепов – цистерн и автоцистерн пропускная способность до 8,0 тыс. шт. в год, длина конвейера – 90 метров;

- конвейер по сборке вахтовых автобусов на шасси Урал, КамАЗ, ГАЗ, пропускная способность до 6,0 тыс. шт. в год, длина – 84 метра.

За период работы предприятия в самосвальном производстве проведена реконструкция окрасочного комплекса подрамников, направленная на повышение качества подготовки поверхности перед нанесением лакокрасочных материалов. Реконструкция позволила заменить моечно-сушильные камеры на дробеструйные камеры фирмы SCHHLICK (Германия). Произведена замена камер грунтования, окраски, сушки с переводом на газовое топливо взамен электроэнергии.

В производстве гидроцилиндров введены в эксплуатацию две авто магические линии по обработке корпусов и плунжеров, что позволило устранить разностенность при обточке. Приобретены токарные станки повышенной точности с ЧПУ для обработки канавок под манжеты, обрабатывающий центр 500V5 для обработки рамки гидроцилиндра, полировально шлифовальный станок фирмы LOESER (Германия) под финишную обработку плунжеров, третий стан холодной прокатки для обработки трубы 127x16. Закуплены две установки ионного азотирования и установка ТВЧ для плунжеров гидроцилиндров. Эти мероприятия позволяют обеспечить выпуск гидроцилиндров гарантированного качества в объемах 30 000 единиц в год.

С целью повышения производительности и снижения затрат в заготовительном производстве закуплены два ленточно-отрезных станка для резки труб фирмы KALTENВАСН (Германия), два лазерных комплекса для резки металла фирмы TRUMPF (Германия), листогибочные пресса, трубогибочная машина с ЧПУ фирмы DYNABEND (Голландия)

В сварочном производстве создана линия сборки сварки большем ручных платформ с мощностью выпуска 10 000 единиц в год.

В производстве прицепной техники создана конвейерная линия по сборке осей и подкатных тележек с мощностью выпуска 15 000 единиц в год. Данная линия оснащена современным технологическим оборудованием и подвесным многошпиндельным инструментом.

В производстве и автобусов создана линия по сборке сварке модульных низкопольных автобусов с камерой для грунтовки каркаса и сварочными стендами.

2. Управление предприятиями в условиях кризиса: теория и практика

2.1 Понятие кризиса, виды и особенности управления деят ельностью предприятия в условиях кризиса

Прежде чем говорить о кризисном менеджменте, необходимо в первую очередь дать четкое определение понятию "кризис", а точнее, в нашем случае - понятию "экономический кризис хозяйствующего субъекта".

Удивительно, но ни фундаментальные Большая советская энциклопедия и EncyclopaediaBritannica, ни специализированный Современный экономический словарь не дают определения этому базовому понятию. Определение можно найти в Словаре русского языка С, И. Ожегова: "резкий, крутой перелом в чем-нибудь"[16, с. 263] . Советский энциклопедический словарь дает похожую трактовку [19 , с. 653] : "резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние", "острое затруднение в чем-либо, тяжелое положение". Аналогичную интерпретацию дает и Webster's International Dictionary of the English Language: "переломный момент в лучшую или худшую сторону", "болезненный период", "решающий момент" [22 , с. 537] . Все перечисленные трактовки соответствуют одному из значений греческого слова.

Таким образом, кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это обычно воспринимается), но также и наоборот: смена негативной тенденции на позитивную (разумеется, при том условии, что "смена" носит действительно "решающий, переломный" характер, а не является лишь небольшим отклонением от строго направленного тренда). Таким образом, действия менеджмента предприятия, направленные на предотвращение ухудшения состояния этого предприятия и, разумеется, на улучшение его (начиная с определенного переломного момента), фактически направлены на создание кризисной ситуации на предприятии. Указанной деятельности соответствует другое значение греческого слова "кршц" — "суждение, мнение, решение, критика".

Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что любая тенденция (в том числе и негативная) носит устойчивый, в той или иной степени, характер. Любые же попытки нарушить эту тенденцию (даже в самых благих намерениях) автоматически ведут и к нарушению устойчивости и, скорее всего, к кризису. Это подтверждает тот факт, что основной характеристикой кризисной ситуации является неустойчивость ее состояния, подверженность внешним и внутренним воздействиям.

Р. А. Попов, в частности, писал: "Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры - платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество" [6, с. 17-18] .

Понятие кризиса достаточно многогранно, поэтому существует целый ряд классификаций кризиса по различным основаниям.

1. По объекту:

а) экономические;

б) социальные;

в) политические и др. [17, с. 14] .

2. Экономические кризисы, в свою очередь, по объекту:

а) макроэкономические;

б) микроэкономические (кризис хозяйствующего субъекта);

в) смешанные.

3. Кризисы хозяйствующего субъекта, в свою очередь, по глубине:

а) "кризис для собственников" - характеризуется ухудшением финансово-экономического состояния, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. Иначе говоря, инвесторы предприятия не получают ожидаемый доход - он меньше величины дохода от какого-либо иного альтернативного источника, взятого в качестве базы для сравнения;

б) "кризис для кредиторов" - характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако в этом случае предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента;

в) "законодательное регулирование" - наступает после возбуждения арбитражным судом процедуры банкротства в отношении предприятия-должника, В данном случае сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена в целях защиты интересов кредитора [10, с. 109-113 ].

Некоторыми исследователями [7, с. 34] выделяются те же стадии, однако понятие "кризис" в них неправомерно заменяется другим понятием - "банкротство": допустимое банкротство, критическое банкротство, катастрофическое банкротство.

Похожая классификация кризисов хозяйствующего субъекта по глубине приведена Н. Томом и И. Кацом:

а) кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка;

б) кризис успеха - характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и т. д.);

в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы.

На Западе же (Booth, 1993 [44 , с. 86-88] ; KouzminandJarman, 1992; Selbst, 1978) кризис по глубине протекания принято подразделять на:

подкрадывающийся кризис ("CreepingCrisis");

рутинный кризис ("RoutinisedCrisis");

неожиданная

полная угроза ("Completely Unexpected SuddenThreat").

4. Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации [16, с. 2-8] :

а) кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации "развития на основе творчества", когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

б) кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации "развития, основанного на руководстве",когда степень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

в) кризис контроля - завершает третью стадию "развитие, основанное на делегировании" и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации - "развитие, основанное на координации", которая, по мнению автора, и является лучшим временем для проведения структурных преобразований;

г) кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия -"развитие, основанное на сотрудничестве";

д) кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние - "дуальную структуру", основанную на"привычках" (для осуществления ежедневной рутинной работы)и "рефлексии" (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения).

5. По длительности:

а) краткосрочные;

б) среднесрочные;

в) долгосрочные;

г) сверхсрочные [6, с. 15 ].

6. По природе:

а) циклические (систематические, регулярные);

б) несистематические (нерегулярные).

7. Циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла:

а) короткие циклы ("циклы Китчина") - период 3 года и 4 месяца;

б) средние циклы ("циклы Жугляра") - период 10 лет;

в) длинные циклы ("циклы Кондратьева") - период 48-55 лет.

8. По характеру (согласно теории А. А. Богданова):

а) "конъюгационные" - соединительные;

б) "дезюнктивные" - разделительные [27, с. 176 ].

9. По характеру (согласно теории Ю. В. Яковцева):

а) кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы;

б) кризисы, предшествующие гибели, распаду системы.

10. По характеру (согласно авторской теории):

а) негативные - смена позитивной тенденции на негативную;

б) позитивные - смена негативной тенденции на позитивную.

11. По степени взаимозависимости:

а) независимые;

б) совпадающие;

в) взаимодействующие [6, с. 15 ].

12. По охвату:

а) кризисы отдельных систем;

б) структурные кризисы.

В нашем случае, говоря о системе кризисного менеджмента, мы сузим поле исследования до одного наиболее типичного вида кризиса: негативного экономического кризиса конкретного хозяйствующего субъекта.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Каждая следующая фаза жизненного цикла становится возможной только в результате преодоления возникающих кризисных явлений. В противоположном случае традиционная последовательность фаз развития может быть нарушена вследствие рыночного спада, закрытия предприятия или его перехода к новому собственнику [39].

При управлении кризисным развитием следует учитывать такие особенности:

- соотношение количества и силы исходных экономических явлений;

- степень влияния активов внешней и внутренней среды;

- интенсивность процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

- значимость каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли экономики [39].

Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями в рамках своей политики [59]. Можно сказать, что стратегия:

- дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;

- является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;

- формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;

- постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;

- имеет слаженную внутреннюю структуру;

- является основой для разработки стратегических планов, проектов;

- является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства [58].

Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими [59]. Различают три основных типа общих стратегий:

1) стратегия роста - базируется на увеличении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках;

2) стратегия стабильности - представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же сохранение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта;

3) стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда традиционная деятельность предприятия на традиционных рынках становится невозможной.

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутри отрасли, технология [16].

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:

- стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;

- стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;

- стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.

Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случ

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управление предприятиями в условиях кризиса". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 588

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>