Дипломная работа на тему "Управление персоналом РУП "Минский тракторный завод" и пути его совершенствования"

ГлавнаяМенеджмент → Управление персоналом РУП "Минский тракторный завод" и пути его совершенствования




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Управление персоналом РУП "Минский тракторный завод" и пути его совершенствования":


РЕФЕРАТ

Объем пояснительной записки 86 стр., рис. 6, табл. 27, источников 51, приложений 3.

Тема: Управление персоналом РУП «МТЗ» и пути его совершенствования.

Ключевые слова: управление персоналом, менеджмент персонала, трудовые ресурсы, кадры, кадровая служба, мотивация, подбор, обучение персонала, квалификация, оценка.

Объект исследования: управление персоналом организации.

Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом РУП «МТЗ».

В работе исследованы теоретические аспекты управления персоналом, сущность и цели управления персоналом, принципы, функции и методы управления персоналом, а также правила формирования эффективной системы управления персоналом организации; сделан вывод об эффективности функционирования и перспективах развития РУП «МТЗ» на основе анализа его финансовых и технико-экономических показателей за три года. В процессе исследования произведен анализ управления трудовыми ресурсами РУП «МТЗ», изучены состав и структура работников организации, управление квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ».

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

- произведен пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала;

- рассмотрена необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»;

- предложены пути совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала, а также подбора персонала;

- рассмотрена возможность повышения уровня подготовки персонала через обучение в магистратуре;

- произведен анализ и рассмотрены основные требования к производственному освещению.

Областью практического применения результатов дипломного проекта является использование рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в работе РУП «МТЗ».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность и цели управления персоналом

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам написать любые проекты по требуемой вам теме. Мастерское написание дипломных работ на заказ в Перми и в других городах РФ.

1.2 Принципы, функции и методы управления персоналом

1.3 Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятии

2. Анализ системы управления персоналом РУП «МТЗ

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2006 – 2008 гг

2.2 Анализ организации кадровой работы на РУП «МТЗ»

2.3 Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ»

2.4 Управление квалификацией работников, технология подбора и обучения персонала РУП «МТЗ»

2.5 Мотивация труда, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ»

3. Пути совершенствования системы управления персоналом РУП «МТЗ»

3.1 Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала РУП «МТЗ»

3.2 Необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»

3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на РУП «МТЗ»

3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала РУП «МТЗ»

4. Конструкция блока контрольных ламп

5. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала за счет оптимизации рабочих мест

5.1 Основные требования к производственному освещению

5.2 Влияние производственного освещения на работоспособность

Заключение

Приложение. Нормы естественного и искусственного освещения производственных помещений (СНБ 2.04.05)

Приложение. Разряды зрительной работы

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала торговых предприятий и организаций.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.

Так как же заставить персонал работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы представляют собой решающий фактор конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, которые являются краеугольным камнем белорусской экономики. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить. Это и обуславливает актуальность данной проблемы.

Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Объектом исследования дипломной работы является управление персоналом организации. Предмет исследования – анализ управления персоналом организации и выявление путей его совершенствования на примере РУ П «МТЗ».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом РУ П «МТЗ».

Основными задачами исследования являются: определение понятия, сущности и значения управления персоналом организации; анализ управления персоналом РУП «МТЗ»; исследование направлений совершенствования управления персоналом РУ П «МТЗ».

Для достижения поставленной цели в первой главе работы раскрыты теоретические аспекты управления персоналом, сущность и цели управления персоналом, принципы, функции и методы управления персоналом, а также правила формирования эффективной системы управления персоналом организации.

Во второй главе произведен анализ управления трудовыми ресурсами РУП «МТЗ», изучены состав и структура работников организации, управле-ние квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала РУ П «МТЗ».

В третьей главе разработаны основные направления совершенствования управления персоналом РУП «МТЗ», обоснована необходимость повышения роли кадровой службы на предприятии, указаны направления совершенствования работы с кадрами, рассмотрена необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ», предложены пути совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала, а также подбора персонала и повышения уровня подготовки персонала.

Теоретико-методологической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей, таких как Травин В. В., Кибанов А. Я., Моргунов Е. Б., Самоукина Н. В., Феонова М. Р., Грин Дж., Джордж Т, Лайл М и др. Информационным и методическим обеспечением дипломной работы являются данные бухгалтерской и статистической отчетности РУП «МАЗ», а также нормативные правовые акты Республики Беларусь в сфере трудового законодательства.

В данной работе рассматривается управление персоналом организации как в теоретическом плане, так и в практическом на примере РУ П «МТЗ».

1 Теоретические основы управления Персоналом

1.1 Сущность и цели управления персоналом

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является чело­век — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность [4].

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т. е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие — с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью ме­неджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу [14].

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения [4].

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Менеджмент персонала предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровнях:

- управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;

- организаций (предприятий) как систем по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

- самого человека как личности и обязательного участника производственных отношений [17].

В соответствии с этими уровнями наука управления персоналом включает три группы областей знаний (см. таблицу 1.1) [4].

Таблица 1.1 – Области знаний управления персоналом

--------------------------------------------------
Управление персоналом | Область знаний |
---------------------------------------------------------
Уровень процессов |

Коммуникационные процессы

Социальные конфликты

Пути оптимизации управленческих отношений

Мотивация и контроль

Сотрудники как члены группы

|
---------------------------------------------------------
Уровень организации |

Предприятие как сложная открытая технико-технологичес­кая, экологическая, информационная и финансовая система Предприятие как социальная система

Правовые условия работы

|
---------------------------------------------------------
Уровень человека |

Структура качеств и способностей личности

Значение для человека результатов его работы, особенно во

взаимосвязи и по сравнению с работой других людей

Человек и организация

Человек и менеджмент

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (см. рисунок 1.1) [4].

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия включают:

- материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);

- цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

- цели обеспечения ликвидности предприятия [4].

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.1 – Иерархия целей управления персоналом

Целями и задачами управления производственным персоналом являются следующие:

а) разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

б) разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

в) разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);

г) обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

д) регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

е) оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

ж) анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;

з) формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

и) управление занятостью;

к) профессиональная и организационная адаптация персонала;

л) регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;

м) подготовка и переподготовка персонала [17].

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организа­цией и имеет непосредственное отношение к человеку.

1.2 Принципы, функции и методы управления персоналом

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. К ним относятся следующие:

- наем, отбор, и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

- профориентация и трудовая адаптация;

- мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием;

- высвобождение персонала [26].

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом базируется на трех группах методов: административные, экономические и социально-психологические (см. рисунок 1.2) [15].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.2 – Система методов управления персоналом организации

Экономические методы основываются на правильном использовании эко­номических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управле­ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно опреде­лить силу их воздействия на конечный эффект [17].

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли орга­низации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом [16].

Социально-психологические методы — это способы осуществле­ния управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации [1].

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [15].

Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть — в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и Самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.

Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) –правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (см. таблицу 1.2) [43].

Таблица 1.2 – Принципы построения системы управления персоналом организации

--------------------------------------------------
Наименование принципа | Содержание принципа |
---------------------------------------------------------
Обусловленности функций управления персоналом целям производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
---------------------------------------------------------
Первичности функций управления персона-лом | Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работ-никам службы управления персоналом и их числен-ность зависят от содержания, количества и трудоем-кости функций управления персоналом |
---------------------------------------------------------
Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом | Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управле-ния персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) |
---------------------------------------------------------
Оптимального соотношения управленческих ориентации | Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направ-ленными на обеспечение функционирования производства |
---------------------------------------------------------
Потенциальных имитаций | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работ-ник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоя-щего сотрудника и одного-двух работников своего уровня |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Соблюдение данных принципов позволяет сформировать систему управления персоналом, эффективно действую на любом предприятии.

1.3 Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятии

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [15].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рисунок 1.3) [15].

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.3 – Состав подсистем системы управления персоналом организации

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделе­ние может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. рисунок 1.4) [15]. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Какие бы действия кадровые службы не предпринимала по отношению к персоналу, они должны помнить, что эти действия реализуются в контексте того, какова специфика организации и каково видение организации в будущем. Если есть общее видение организации, вопрос «Что делать?» трансформируется в вопрос «Как делать?». Рассмотрим данный тезис подробнее (см. рисунок 1.5) [43].

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.4 – Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------
Рисунок 1.5 – Что надо учитывать при разработке системы управления персоналом

На рисунке 1.5 представлены далеко не все факторы, влияющие на работу с персоналом. Политику по управлению персоналом, как и всю политику компании, определяет первое лицо (первые лица). Прежде чем приступать к обсуждению факторов, надо ответить на вопросы: «Каково наше видение компании? Что она хочет, к чему стремится?».

Никакая организация невозможна без персонала, поэтому, говоря о будущем, мало представлять себе долю рынка, будущие прибыли, открытие новых направлений или филиалов. Важно определиться, с кем организация идет в это будущее, какие требования она предъявляет к идущим рядом, чего она от них ждет. В бизнесе не стоит оперировать категориями «нравственно — безнравственно», важнее категории «эффективно — неэффективно». Любая система, любой подход, будь то дружеские отношения или административное давление, имеют право на существование. Задача в том, чтобы определиться с правилами игры и действовать эффективно. Еще Роберт Оуэн подчеркивал окупаемость вложений в персонал. Армейская дисциплина в компании тоже может быть оправдана, если она не только способствует решению поставленных задач, но и обеспечивает эффективную работу сегодня и в будущем. Задача руководства — установить понятные правила игры. Если руководитель сам не понимает, куда он стремится и чего он хочет от своих сотрудников, бессмысленно говорить о систематической и разумной работе с персоналом [43].

Итак, когда руководство определилось с видением, задачей становится распространить это видение среди сотрудников. Распространить не формально, как простое доведение информации или руководство к исполнению, а сделать сотрудников единомышленниками, добиться того, чтобы они не просто принимали видение как данность, а разделяли его и действовали в соответствии с этим видением. Именно этой задаче и служит система управления персоналом.

Рассмотрим воздействие лишь некоторых факторов на развитие системы управления персоналом, не ранжируя никоим образом эти факторы.

В зависимости от целей компании происходит система планирования и развития персонала. Если компания новаторская, выходит на новые рынки (или развивает новые продукты), а также на начальных этапах развития компании работа с персоналом нацелена на развитие инициативы, поддержание желания вносить предложения, уважение к каждому сотруднику, обучение, демонстрацию возможностей роста. Предъявляемые к сотрудникам требования — инициативность, решительность, активность. Плюсы такого подхода — создается творческий коллектив с высоким интеллектуальным потенциалом. Минусы — не всякая инициатива хороша, велика роль руководителей всех уровней в том, чтобы не допустить хаоса, могут возникнуть противоречия между творческими сотрудниками. Если же компания стабильная, собственники или руководители хотят видеть ее как отлаженный устойчивый механизм, существуют жесткая иерархия и распределение обязанностей, то основные требования, предъявляемые к сотрудникам, будут заключаться в умении четко и грамотно (с минимальным обсуждением или вовсе без какого-либо обсуждения) выполнять требования должностной инструкции. Обучение должно носить только профессиональный характер. Плюсы такого подхода — стабильность и надежность организации, основная ориентация на сотрудников-исполнителей, уменьшение затрат на развитие персонала. Минусы — активные и творческие сотрудники могут счесть работу неинтересной, кроме того, в этой ситуации очень многое зависит от грамотности высших руководителей. Если созданная ими система эффективна, подавляющее большинство сотрудников будет удовлетворено работой. Но любой, пусть небольшой просчет высшего руководства будет иметь крайне негативные последствия не только для бизнеса, но в первую очередь для морального климата [43].

Возраст и историю компании необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает поле для экспериментов, есть возможность начинать «с чистого листа». В организации с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений необходимо оценивать их совместимость с тем, что уже существует и к чему привыкли сотрудники. Революции хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в организации многие годы действовала жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и усмешек, это не вызовет. В некоторых сравнительно юных компаниях приходилось наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих в одной комнате. Открытые отношения и свободный режим на первых порах являются нормой. После периода становления и роста руководители понимают, что управлять несколькими десятками человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять же волевым решением руководства с «завтрашнего дня» вводятся жесткие ограничения, утверждается иерархическая структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия — для многих ломка устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников начнет искать другую работу [49].

В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой или более сложной. Начинающему специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах — это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.

Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание имеющихся работников, или же они легко заменимы? Есть ли на рынке подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению с компаниями-конкурентами?

Безусловно, количественный и качественный состав персонала — основной фактор, который надо учитывать. То, что разумно и полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний возраст персонала накладывает свой отпечаток на выбор приоритетов в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену. В зависимости от квалификации персонала и требований необходимо определить приоритетность обучения.

Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу.

О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:

а) Как предполагаемые действия соотносятся с видением и целями компании? Имеют ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?

б) Насколько предлагаемая нами система отличается от существующей? Будут ли изменения кардинальными? Как изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?

в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем ли мы себе это позволить?

г) Что произойдет, если мы ничего не будем предпринимать?

д) Каковы плюсы и минусы наших планов? [49]

Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты — начиная от политики по отношению к персоналу, положения о планировании персо­нала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация — своей.

Если же у организации, как это чаще бывает, в системе много пробе­лов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный подход — не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Практическим аспектам управления персоналом посвящена вторая часть дипломной работы.

2 Анализ системы управления персоналом РУП «МТЗ»

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2006 – 2008 гг.

Республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является одним из крупнейших предприятий в мире по выпуску колесных тракторов, а на постсоветском пространстве – единственное предприятие, сохранившее свой научный, производственный и экспортный потенциал.

Строительство Минского тракторного завода было начато с передачи 09.11.1945 г. 453-го авиационного завода Главтракторопрому Комиссариата.

Предприятие входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод», является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь, имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках. РУП «Минский тракторный завод» является головным предприятием объединения и его аппарат управления осуществляет функции по управлению объединением. Вся производственно-хозяйственная деятельность ПО «МТЗ» строится на основе взаимной кооперации между всеми заводами, входящими в объединение.

В состав ПО «МТЗ» входят восемь заводов-филиалов:

- Минский тракторный завод;

- Сморгонский агрегатный завод;

- Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов;

- Минский завод специального инструмента и технологической оснастки;

- Витебский завод тракторный запчастей;

- Гомельский завод «Гидропривод»;

- Минский завод шестерен;

- Мозырьский машиностроительный завод.

РУП «МТЗ» на территории республики является монополистом, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Предприятие изготавливает:

- универсально-пропашные тракторы, способные выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ мощностью от 50 до 130 л. с.;

- тракторы общего назначения высокой мощности, для использования на основной обработке почвы и в качестве энергетического средства в комбинированных агрегатах мощностью от 155 до 280 л. с.;

- малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в малых и индивидуальных хозяйствах мощностью до 35 л. с.;

- плуг полунавесной, 8-корпусной для загонной вспашки;

- широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

- чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной;

- инструмент для внутреннего использования и реализации на сторону;

- специализированные станки и не стандартизированное оборудование;

- запчасти для производимой техники.

Производственный процесс изготовления продукции на РУП «Минский тракторный завод» имеет разные типы производства:

- крупносерийное производство (изготовление унифицированных деталей и узлов тракторов на базе «Беларус»-80/82 на специальном высокопроизводительном оборудовании в основных цехах);

- серийное производство (изготовление оригинальных деталей и узлов энергонасыщенных тракторов, спецмашин, малогабаритной техники на гибком оборудовании).

РУП «Минский тракторный завод» ежегодно наращивает производственный, материальный и финансовый потенциал, что позволяет развивать производство, расширять рынки сбыта, увеличивать объем реализации продукции, что в свою очередь позволяет увеличить доходность предприятия и создать базу для дальнейшего развития.

Производственный потенциал РУП «Минский тракторный завод» характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей.

Главной задачей производственной деятельности РУП «МТЗ» является модернизация производства и выпускаемой продукции, а также создание и внедрение в производство нового семейства гаммы тракторов «Беларус» мощностью от 8 до 250 л. с. и альтернативной техники.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями предприятие имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий.

География поставок тракторов «Беларус» очень широка. С момента создания завода она насчитывает более 100 стран. РУП «МТЗ» до сих пор удерживает несомненное лидерство среди производителей тракторов в СНГ.

Минский тракторный завод обеспечивает 7-8% от мирового объема тракторных поставок. Сегодня покупателям предлагаются 62 модели разных видов машин, более чем в ста сборочных вариантах под запросы потребителей с учетом их желаний и финансовых возможностей.

В числе традиционных импортеров – Австралия, Болгария, Венгрия, Германия, Египет, Ирак, Латвия, Литва, Норвегия, Польша, Сирия, Югославия и др.

Широкая универсальность тракторов позволяет эффективно использовать их круглый год в различных климатических зонах. Тракторы «Беларус» способны выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ, надежны в эксплуатации, просты и удобны в обслуживании, обеспечивают высокопроизводительную работу в самых неблагоприятных условиях. РУП «МТЗ» успешно конкурирует с ведущими фирмами мира - Case, Massey Fergusson, John Deere, Deutz, Valmet. Тракторы «Беларус» не уступают изделиям этих фирм по надежности, техническим и эксплутационным характеристикам и в то же время – значительно ниже по цене.

За большой вклад в развитие производства и международного сотрудничества РУП «МТЗ» удостоено всемирной награды «Золотой Меркурий».

Соответствие основных технико-экономических показателей и показателей безопасности труда международным требованиям и лучшим мировым образцам подтверждены сертификатами, выданными институтом «Силс» (Великобритания) и признаваемыми практически всеми странами мира. РУП «МТЗ» получен сертификат системы качества соответствия стандарту ISO 9001, что свидетельствует о признании РУП «МТЗ», как поставщика гарантирующего стабильно качественную, добротную продукцию для потребителя.

Рассмотрим результаты производственно-хозяйственной деятельности РУП «МТЗ» с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели РУП «МТЗ» за 2005 – 2007 гг.

--------------------------------------------------
Показатели | 2006 г | 2007 г. | 2008 г. | Отклонение 2008г. (+/-) |

Темпы роста

2008 г., %

|
---------------------------------------------------------

от

2007 г.

|

от

2006 г.

| к 2007 г. | к 2006 г. |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
---------------------------------------------------------
Товарная продукция, млн. р. | 1324974 | 1802747 | 2328802 | 526055 | 1003828 | 129,18 | 175,76 |
---------------------------------------------------------

Себестоимость товарной продукции,

млн. р.

| 1150729 | 1512123 | 1968094 | 455971 | 817365 | 130,15 | 171,03 |
---------------------------------------------------------
Балансовая прибыль, млн. р., в т. ч. | 185666 | 231705 | 362987 | 131282 | 177321 | 156,66 | 195,51 |
---------------------------------------------------------
- прибыль от реализации продукции | 221315 | 279800 | 396203 | 116403 | 174888 | 141,60 | 179,02 |
---------------------------------------------------------
Чистая прибыль, млн. р. | 121280 | 155775 | 248684 | 92909 | 127404 | 159,64 | 205,05 |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность, чел. | 21314 | 21682 | 22245 | 563 | 931 | 102,60 | 104,37 |
---------------------------------------------------------
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. р. | 383211 | 412546 | 474604 | 62058 | 91393 | 115,04 | 123,85 |
---------------------------------------------------------
Оборотные средства, млн. р. | 634512 | 698744 | 868006 | 169262 | 233494 | 124,22 | 136,80 |
---------------------------------------------------------
Фонд оплаты труда, млн. р. | 204189 | 252625 | 299216 | 46591 | 95027 | 118,44 | 146,54 |
---------------------------------------------------------
Выработка, млн. р./чел. | 62,16 | 83,14 | 104,69 | 21,54 | 42,52 | 125,91 | 168,41 |
---------------------------------------------------------
Среднемесячная заработная плата, тыс. р. | 798,34 | 970,95 | 1120,91 | 149,96 | 322,57 | 115,45 | 140,41 |
---------------------------------------------------------
Фондоотдача, р. | 3,46 | 4,37 | 4,91 | 0,54 | 1,45 | 112,29 | 141,92 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, р. | 2,09 | 2,58 | 2,68 | 0,10 | 0,59 | 103,99 | 128,48 |
---------------------------------------------------------
Затраты на один рубль товарной продукции, р. | 0,87 | 0,84 | 0,85 | 0,01 | -0,02 | 100,75 | 97,31 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность продукции, % | 19,23 | 18,50 | 20,13 | 1,63 | 0,90 | 108,80 | 104,67 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность продаж, % | 16,70 | 15,52 | 17,01 | 1,49 | 0,31 | 109,62 | 101,85 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность производства, % | 18,24 | 20,85 | 27,04 | 6,19 | 8,79 | 129,67 | 148,20 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Из данных, рассчитанных в таблице, мы видим, что товарная продукция в 2008 г. возросла на 29,18% в сравнении с 2007 г. и на 75,76% по сравнению с 2006 г. При этом себестоимость товарной продукции по сравнению с 2007 г. возросла в большей степени, чем объем товарной продукции – на 30,15%, а по сравнению с 2006 г. себестоимость товарной продукции возросла в меньшей степени, чем объем товарной продукции –– на 71,03%. В результате затраты на один р. товарной продукции по сравнению с 2007 г. возросли на 0,75%, а по сравнению с 2006 г. они сократились на 2,69%.

Данный факт свидетельствует о перерасходе затрат в 2008 г., однако в целом за рассматриваемый период времени наблюдается экономия затрат.

Балансовая прибыль в отчетном году превысила величину прошлого года на 56,66% и на 95,51% величину 2006 г. Прибыль от реализации возросла на 41,60% по сравнению с 2007 г. и на 79,02% величину 2006 г. Увеличение чистой прибыли составило 59,64% по сравнению с 2007 г. и 105,05% по сравнению с 2006 г.

В результате роста прибыли от реализации рентабельность продукции превысила величину 2006 г. на 0,90%, величину 2007 г. на 1,63% и составила за 2008 г. 20,13%. Рентабельность продаж также возросла на 1,49% по сравнению с 2007 г. и на 0,31% по сравнению с 2006 г. и в отчетном 2008 г. была равна 17,01%. В результате увеличения балансовой прибыли в 2008 г. произошел рост рентабельности производства на 6,19% по сравнению с прошлым годом и на 8,79% по сравнению с 2006 г. В результате рентабельность производства в 2008 г. была равна 27,04%.

Такая динамика свидетельствует о снижении эффективности функционирования РУП «МТЗ» в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и о повышении эффективности работы предприятия в 2008 г. по сравнению с 2007 и 2006 гг. Таким образом, за весь рассматриваемый период времени эффективность функционирования РУП «МТЗ» возросла. Все рассчитанные показатели рентабельности в 2008 г. возросли и превысили величину 2007 и 2008 гг.

Среднесписочная численность в 2008 г. возросла по сравнению с 2007 г. на 563 человека (+2,60%) и на 931 человек (+4,37%) по сравнению с 2006 г. и в 2008 г. была равна 22245 человек. Рост выработки при этом был равен 25,91% по сравнению с прошлым годом и 68,41% по сравнению с 2006 г. При этом рост фонда оплаты труда по сравнению с 2007 г. составил 18,44%, по сравнению с 2006 г. – 46,54%, среднемесячная заработная плата возросла на 15,45% по сравнению с прошлым годом, по сравнению с 2006 г. – на 40,41%, и в 2008 г. составила 1120,91 тыс. р. Таким образом, темпы роста среднемесячной заработной платы в 2008 г. были ниже темпов роста производительности труда. Из этого можно сделать вывод о том, что в организации соблюдается экономически правильное соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы, т. к. темпы роста заработной платы не превышают темпов роста производительности труда.

Среднегодовая стоимость основных фондов по сравнению с 2007 г. увеличилась на 15,04%, по сравнению с 2006 г. – на 23,85%. Таким образом, темпы роста товарной продукции превысили темпы роста среднегодовой стоимости основных фондов, в результате чего фондоотдача в 2008 г. возросла на 0,54 р. по сравнению с 2007 г. и на 1,45 р. по сравнению с 2006 г.

Следует также обратить внимание на то, в 2008 г. произошло увеличение стоимости оборотных средств предприятия – по сравнению с прошлым годом они возросли на 24,22%, а по сравнению с 2006 г. – на 36,80%. Темпы роста товарной продукции превысили темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств, что привело к росту коэффициента оборачиваемости по сравнению с 2007 г. на 0,10 р., а по сравнению с 2006 г.– на 0,59 р.

Рассмотрим показатели финансового состояния РУП «МТЗ» в таблице 2.2.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственного капитала в пассивах организации. По расчетам на начало отчетного года этот коэффициент составлял 0,65, на конец отчетного периода 0,69. Считается, что коэффициент автономии должен быть больше 0,5. В организации данный показатель является выше нормативного значения и соответствует предъявляемым требованиям. Коэффициент финансовой напряженности при нормативном значении менее 0,5 равен на конец отчетного периода 0,31, что соответствует нормативу. В динамике значения данных коэффициентов улучшились.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько привлечено заемных средств на один рубль собственных средств...

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управление персоналом РУП "Минский тракторный завод" и пути его совершенствования". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 635

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>