Дипломная работа на тему "Управленческое консультирование"

ГлавнаяМенеджмент → Управленческое консультирование




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Управленческое консультирование":


Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования 1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования 1.2 Методы управленческого консультирования 1.3 Характеристики независимых консультантов

1.4 Этапы становления управленческого консультирования в России

1.5 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

1.6 История кадрового управленческого консультирования

Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» 2.1 История создания ОАО «Сильвинит» 2.2 Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит»

2.3 Анализ практики использования независимого консультирования в системе управ ления

2.4 Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

3.1 Описание исследования

3.2 Выводы по консалтингу

3.3 Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест на ОАО «Сильвинит»

3.4 Рекомендации по повышению эффективности использования независимых консультантов в практике управ ления

Заключение Список литературы Приложения Раздаточный материал Введение

Динамичная внешняя среда в современных условиях требует от предприятий адекватной реакции на изменения. Его ответная реакция может вырабатываться как собственными усилиями, так и с помощью внешней силы, под которой в данном исследовании понимается консультационная помощь. Однако, вне зависимости от того, каким образом были проведены изменения на конкретном объекте управления, под их влиянием происходит: формирование новых управленческих образцов, которые вносят изменения в практику управления; увеличение нагрузки на конкретную систему управления, что актуализирует проблему формирования новой теоретико-методологической базы управления в целом.

Необходимость своевременной адаптации российских предприятий к современным экономическим условиям предопределила исследовательский интерес к управленческому консультированию как области общественной практики. Управленческое консультирование в настоящее время характеризуется динамичным развитием, как на Западе, так и в России. Причем в современных экономических условиях России особую значимость приобретает развитие наиболее комплексного, интегративного его вида: консультирование по реструктуризации российских предприятий.

Многие специалисты справедливо считают, что своим появлением управленческое консультирование обязано заинтересованности предпринимателей в увеличении эффективности производства, а интерес к нему существенно повышается в тех случаях, когда консультирование становится атрибутом конкурентного преимущества. Многообразие видов бизнеса предполагает довольно широкий ассортимент услуг, т. е. с самого начала своего появления этот вид общественной деятельности являлся диверсифицированным.

На наш взгляд, именно эта характеристика управленческого консультирования, как особого вида диверсифицированной деятельности, привела к тому, что при наличии целого ряда школ консультирования, разрабатывающих свои подходы и методы консультирования, не сформирована единая позиция в определении сущности консультирования. Данный факт наглядно подтверждается исследованиями теоретических и практических вопросов управленческого консультирования в работах отечественных и зарубежных авторов: В. И. Алешниковой, М. Кубра, А. Е. Лузина, В. И. Маршева, В. Ю. Озиры, А. П. Посадского, А. И. Пригожина и др.

По нашему мнению, современные исследования в области управленческого консультирования преимущественно направлены на: анализ типичных ситуаций в управленческой и консультационной деятельности и разработку практических рекомендаций для консультантов и руководителей по использованию выработанных с учетом результатов этого анализа техник и технологий управления и консультирования; распространение практического и методического опыта консультирования как среди консультантов, так и среди управляющих; совершенствование процесса обучения руководителей и консультантов; анализ результатов апробации новых техник и технологий консультирования и управления; анализ существующих концепций консультирования; обобщение практического опыта консультирования и управления до теоретических положений; формирование единого понимания типичных проблем организаций и единого представления о методах их решения у руководителей организаций и у консультантов.

Некоторые зарубежные исследователи полагают, что в консалтинговой индустрии не существует большого разрыва между формулированием рекомендаций и их выполнением, поскольку консультанты, вне зависимости от своей специализации, осознают ответственность за проведение эффективных изменений в клиентной организации. На наш взгляд, данная позиция характеризует скорее желаемое, чем реальное состояние этой области деятельности, как в России, так и на Западе. В этой связи встает вопрос совершенствования управленческого консультирования.

Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по управленческому консультированию, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе. Управленческое консультирование как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов по управлению и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления и призван соединить науку и практику посредством управленческого консультирования, и определяется актуальность исследования.

Цель исследования: изучение практики использования методов консультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических источников по теме исследования.

2. Анализ практики использования методов консультирования в практике управления.

3. Анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики методами оперативного управленческого консультирования.

4. Разработка конкретных рекомендаций в форме отчета консультанта.

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” [1, c. 65].

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” [2, c. 91]. Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” [21, c. 76]. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности, мы считаем целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (Приложение 1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности (Приложение 2). Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности [15, c. 54].

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

Мы предлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западные теоретики управленческого консультирования [6, с. 76] выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы ([5], [6], [7], [13] и др.). Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы [36, c. 76]:

-   диагностика (выявление проблем);

-   разработка решений;

-   внедрение решений.

Посадский А. П. отмечает [16, c. 23]], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом [4, c. 65].

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта [19, c. 54].

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг [22, c. 43].

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации [17, c. 43].

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент [27, c. 98]:

-   задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

-   задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

-   задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте [31, c. 24]:

-   техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

-   человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" [6, c. 67].

Характеристики изменений следующие [7, c. 35]:

-   до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

-   как глубоко влияние изменений на предприятие;

-   насколько готово к изменениям данное предприятие.

1.2 Методы управленческого консультирования

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса [33, c. 21].

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т. д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи [35, c. 76].

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т. п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию [20, c. 32].

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

1.3 Характеристики независимых консультантов

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний [7, c. 23].

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т. д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. [27, c. 34].

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации [29, c. 21].

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты.

1.  Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2.  Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т. е. помогают оптимизировать управление организацией.

3.  Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.

4.  Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

5.  Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6.  Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т. д.

7.  Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8.  Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний [28, c. 21].

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае [16, c. 34].

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности решения [18, c. 43]:

 комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

 законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и комплекс мер по их реализации, и более того  решение должно быть реализованным на практике (иначе это  не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов).

1.4 Этапы становления управленческого консультирования в России

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым годам нынешнего столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства. В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест “Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро [13, c. 87].

Основными направлениями развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию процесса производства и управления, концепция “механизма служебных отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных осведомительно-исследовательских бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и другие.

В двадцатые годы для подготовки организаторов использовали так называемые “орга-игры”, одним из инициаторов которых был Добрынин В. В. А в 1932 году под руководством Бирштейн М. М. была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме “Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде”.

Фактически НОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях. В тридцатых - пятидесятых годах вся деятельность по совершенствованию управления была свернута [16, c. 32].

В шестидесятые годы ситуация изменилась. Экономическая реформа способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими. Поэтому вполне закономерным выглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления. Важнейшие из этих работ рассмотрены в первом параграфе.

На современном этапе развития управленческого консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как “Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)”, “Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)”, Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, а также пока единственная в России Школа консультантов по управлению [21, c. 54].

В настоящее время в России существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в последнее время, является ярким тому примером.

Одной из особенностей управления в России является недооценка социальных технологий. Это связано как с историческими условиями развития страны, так и со структурой сформировавшегося управления. Такое отношение обусловлено также оторванностью научных исследований от практики, от конкретных задач конкретных производств, в то время как наука, занимаясь разработкой фундаментальных проблем, способна обеспечивать приоритет в создании новых технологий и продуктов, расширять ресурсную и информационную базу производства, повышать роль творческого участия человека в динамике организационно-технических систем. В частности, консалтинговые технологии могут быть существенно обогащены за счет обращения к социологии, социологическому знанию [28, c. 21].

Последнее десятилетие в России характеризуется ростом числа специализированных фирм, которые оказывают клиентам комплекс услуг в области управленческого консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов; выбор и внедрение корпоративной информационной системы, управление организационными изменениями. Этот комплекс услуг помогает клиентам усовершенствовать внутренние процессы, повышая тем самым эффективность деятельности компании. Управленческое консультирование представляет собой совместную работу консультанта и клиента по развитию предприятия, результатом которой является реальное улучшение работы фирмы.

Совместная работа может состоять из нескольких этапов: изучение предприятия и его диагностика: анализ управленческой структуры предприятия, финансовый анализ деятельности предприятии анализ психологического климата, анализ информационных потоков анализ проблем товародвижения; внедрение рекомендаций: проведение регулярных консультаций с менеджерами предприятия по реализации плана действии регулярное отслеживание результатов проводимых работ; подведение итогов и обсуждение отчета о проделанной руководством фирмы. Дополнительные услуги: организация программ обучения и стажировок, как в России, так и за рубежом, организация презентаций, организация рекламных и PR кампаний. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на проведение тщательного анализа существующих процессов и внедрение улучшений бизнес-процессов, которые способны быстро обеспечить позитивные результаты для компании, а также сформировать требования к будущей информационной системе предприятия. Одной из главных проблем компаний, работающих в России, является низкая оперативность и достоверность управленческой информации.

1.5 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по "идеальной" блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения "консультант-клиент", а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.) [28, c. 87].

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса [17, c. 65].

Основные процедуры, которые решаются на каждом этапе консультирования представлены в табл. 1.

Таблица 1

Стадии, этапы и процедуры консультирования

--------------------------------------------------
Стадии | Этапы | Процедуры |
---------------------------------------------------------
Пред - проектная | Подготовка | Контакт с клиентом Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование |
---------------------------------------------------------
Проектная | Диагностика | Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике |
---------------------------------------------------------
Разработка решений | Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения |
---------------------------------------------------------
Внедрение решений | Разработка программы внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений Оценка результатов проекта Окончательное завершение |
---------------------------------------------------------
После - проектная | Завершение | Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

1.6 История кадрового управленческого консультирования

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попыткамисо стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики [9, c. 43].

Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ века. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000-1500 гг. до н. э.) содержит совет начальнику - субъекту управления: «...будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса». Аналогичные советы можно найти и в современной управленческой литературе.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: “Главная задача - поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний” [12, c. 43].

В Древнем Риме Катон Старший (234 -149 гг. до н. э.) советовал владельцу земли посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано, и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена”. Советовалось также дать управляющему план работы на год.

Управленческие “ноу-хау” передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469 - 1527 гг.). Он, в частности, говорил: “Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность”.

Макиавели принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: “Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: “государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы” [6, c. 43].

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: “Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить».

Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVПI века. Технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия исследователей были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства.

Например, для США периода 1850 - 1915 гг. этого периода характерно бурное развитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило фраку в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Ф. Тейлор предложил систему «научного управления», которую характеризовал так: “Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречии; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» [18, c. 43].

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микро движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилорет в обратном прочтении).

Г. Ганн ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют “диаграммы Гантта”, стали предшественниками широко используемых в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятии.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.

Всей этой области дали название первоначально “организация производства”. Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”, уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и, соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.

Не все проблемы фабрик и заводов, возможно, было решить с помощью организации производства и экспертов по эффективности. Это привело к расширению интереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консультирования. Одна из первых консультантских фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием “Служба деловых исследований” [21, c. 43].

В 1920-е годы Э. Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области, взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила М. Паркер Фоллет. Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Г. Уатхед, автор книги “Принципы торговли”, написанной в 1917 г. В 1920-е годы был основан ряд консультантских фирм.

Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О. МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 году.

В 1920 - 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора. Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты поняли, что война - основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов [28, c. 43].

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные возможности и спрос на управленческое консультирование. 1950-1960 гг. - “золотые годы” консультирования - период, когда было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас.

В настоящее время управленческое консультирование превратилось в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10 %, а у ведущих компаний на рынке достигала 20%.

Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» Открытое акционерное общество «Сильвинит» — крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных видов солей. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей, промышленные запасы которого составляют 3,8 млрд. тонн руды (в пересчете на 100% К2О). ОАО «Сильвинит» является правопреемником Соликамского калийного комбината (1934 г.), являющегося родоначальником калийной отрасли России. ОАО «Сильвинит» сегодня — современный горно-промышленный комплекс, в составе которого три рудоуправления с законченным циклом производства, шахтостроительное управление, промышленный порт, управление железнодорожного транспорта. Продукция ОАО «Сильвинит» пользуется устойчивым спросом внутри страны и на мировом рынке. Калийные удобрения поставляются во все регионы Российской Федерации и экспортируются более чем в 60 стран мира. Карналлит обогащенный, являющийся сырьем для «крылатого» металла магния, обеспечивает производство половины выпускаемого в России металлического магния. Каждая третья тонна технических солей страны выпускается в ОАО «Сильвинит». Гарантированным подтверждением способности ОАО «Сильвинит» производить продукцию высокого качества стал международного сертификата на систему качества ИСО серии 9001:2000, полученный предприятием в 2000 году. 2.1 История создания ОАО «Сильвинит»

В 1907 году - техник Троицкого солеваренного завода Николай Рязанцев при бурении Людмилинской скважины в г. Соликамске собрал образцы желтой, красной и темно-красной солей. Местный аптекарь Власов определил, что красная соль богата калием. Однако руководитель лаборатории Геологического комитета в Санкт-Петербурге – немец Гальфгаузен – сделал противоположное заключение по поводу присланных Рязанцевым образцов: «в соликамских солях обнаружен самый ничтожный процент калия. Такие соли никакого промышленного значения не имеют». Существует версия, что такое заключение появилось исключительно в интересах немецкой калийной промышленности. Дело в том, что в начале XX в. Калийные удобрения во всем мире производила только Германия.

И лишь в 1925 году знаменитый геолог, профессор Пермского университета и чудом избежавший репрессий большевиков член правительства Колчака – Павел Преображенский открыл в Соликамске Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.

Буквально на следующий год президиум Госплана СССР постановил приступить к организации в СССР калиевой промышленности «на базе соликамских и ближайших к ним месторождений». Строительство калийного комбината в Соликамске было объявлено Всесоюзной ударной стройкой наряду со строительством Магнитки или ДнепроГЭСа.

Для организации добычи калийных солей, их переработки и сбыта был организован Калийный трест. Первым его председателем назначен В. И.Зоф, позднее, в 1930 году — Владимир Цифринович. Он и стал первым директором Первого калийного комбината, где в ночь на 19 апреля 1930 года были получены первые бадьи калия.

14 марта 1934 года Постановлением Совета труда и обороны в строй действующих был зачислен Соликамский калийный комбинат имени 10-летия Октябрьской революции, а ныне – ОАО «Сильвинит».

2.2 Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит» На рисунке 1 представлена диаграмма, показывающая выпуск калийных удобрений за 2000-2007 гг. (млн. т.) Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис.1. Выпуск калийных удобрений

К 1998 году "Сильвинит" сумел стабилизировать спад производства начала 1990-х годов. В 1998 году было принято решение о восстановлении производственных мощностей до проектных – 2,5 млн. тонн калия в 100% питательном веществе. В 2004 году эта задача была выполнена: "Сильвинит" произвел 4,2 млн. тонн удобрений в натуральном исчислении и впервые за всю 70-летнюю историю предприятия вышел на 100% загрузку мощностей. В тот период была разработана программа «Плюс миллион», предусматривающая увеличение производительности до 5 млн. тонн в год к 2006 году. Сегодня действие программы "Плюс миллион" продолжается: в 2009 году "Сильвинит" планирует выйти на стабильное производство 6 млн. тонн хлористого калия в год.

География поставок

С начала нового тысячелетия наблюдается устойчивый рост потребления хлористого калия в мире. Согласно оценке экспертов Международной Ассоциации производителей минеральных удобрений (IFA), в целом в период с 1999 по 2007 годы потребление хлористого калия в мире выросло на 20% и составило в 2006 году 26,2 млн. тонн К2О.

«Сильвинит» поставляет свою продукцию более чем в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья. Традиционно основными покупателями продукции «Сильвинит» являются Китай, Индия, Бразилия, страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Южная Корея и Япония.

По итогам 2007 года «Сильвинит» занял пятое место в мире среди производителей калийных удобрений. Основными конкурентами ОАО «Сильвинит» на мировом рынке являются: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израиль), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Иордания); РУП «ПО «Беларуськалий» (Беларусь), ОАО «Уралкалий» (Россия).

На рис.2 представлена структура экспортных поставок калийных удобрений по регионам.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис.2. Структура экспортных поставок калийных удобрений

2.3 Анализ практики использования независимого консультирования в системе управ ления

Многие годы практика использования консультантов в ОАО «Сильвинит» носила кратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. В настоящее время концепция управления в ОАО «Сильвинит» находится на такой стадии развития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамках этой теории. Перед управленцами встала задача преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия и интеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации и современного менеджмента.

Существует три причины, которые сделали необходимым привлечение независимых консультантов в ОАО «Сильвинит»: появление профессиональных отечественных консалтинговых компаний, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов; оптимальное приспособление “ноу-хау” в области управления к специфическим условиям России местными профессионалами; сокращение использования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

Многие годы ОАО «Сильвинит» связывают деловые отношения с консалтинговой компанией, которая осуществляет обязательный аудит, информационное обеспечение по бухгалтерскому и управленческому учетам.

При переходе к маркетинговому подходу в управлении большую помощь в области оперативного консультирования было оказано консалтинговой компанией «Бовыкин и К». Также оперативное консультирование в области стратегического планирования и организационного развития, финансового управления, управления персонала и его подбором, организации производства товаров и услуг выполнялось следующими консалтинговыми компаниями: «Евроменеджмент», Пермская консалтинговая компания, «Кадровые системы», «ФИНЭКС».

Исходя из вышесказанного, на наш взгляд, является необходимым проведение анализа системы управления персоналом с целью повышения производительности выпуска продукции на ОАО «Сильвинит».

Актуальность данного направления очевидна, прежде всего, потому, что наиболее эффективно развивается то предприятие, которое имеет хорошо развитую систему управления персоналом.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы ОАО «Сильвинит» являются: отбор и продвижение кадров; их подготовка; максимальный коэффициент постоянства состава работников; совершенствование материальной и моральной оценки труда работников. Все это является составляющими кадровой политики предприятия, которая лежит в основе его управления трудовыми ресурсами.

Анализ структуры услуг, производимых управленческими консалтинговыми фирмами в ОАО «Сильвинит» в течение 2007-2009 годов, дал следующие результаты: 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством, 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии, 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии, 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса, 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования, 6% - финансовое консультирование, 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам. Все эти результаты представлены на рис.3:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 3. Анализ структуры консалтинговых услуг в ОАО «Сильвинит»

В настоящее время в сфере управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО «Сильвинит» интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Консалтинговый анализ осуществлялся следующими компаниями: в области стратегического планирования и организационного развития: «Евроменеджмент», консалтинговая компания «Бовыкин и К»; в области финансового управления: Пермская консалтинговая компания; в области управления персонала и его подбором: «Группа компаний АйТи», «Кадровые системы»; в области организации производства товаров и услуг: «ФИНЭКС».

2.4. Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

Кадровую политику и функции управления персоналом на ОАО «Сильвинит» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров функционирует как отдельное подразделение с 1965 года. На основании рекомендаций независимого аудита в 2005 году преобразован в службу управления персоналом, включающую начальника службы, его заместителя и менеджеров по кадрам (всего 12 человек).

Менеджеры по кадрам выполняют следующие виды работ: планирование, отбор, найм, подбор, расстановка, высвобождение кадров; обучение работников, профориентация, адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации, профессионального продвижения; организация оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности.

Сегодня служба управления персоналом ОАО «Сильвинит» работает на основании следующих концептуальных актов, регламентирующих деятельность персонала в различных аспектах деятельности организации: положение о персонале, положение об оплате труда, положение о профессиональном развитии персонала, коллективный договор с 2005 года, положение о системе непрерывного обучения персонала, положение об аттестации руководителей, положение о найме, адаптации, положение о резерве управления, стандарт ОАО «Сильвинит» по аттестации рабочих мест.

При службе созданы: совет новаторов, служба по рассмотрению трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.
Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

3.1 Описание исследования

Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит».

Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит».

Цель консалтинга – анализ и моделирование рабочих мест на ОАО «Сильвинит».

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места состоял из следующих стадий, показанных на рисунке 5.

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Структура организации.

Место каждого рабочего процесса в нем.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- -------------------------------------------------- Шаг 1.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Цели и задачи анализа рабочего места.

Как будет использована информация о рабочем месте.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Шаг 2.

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Отбор типичных рабочих мест для анализа.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- -------------------------------------------------- Шаг 3.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Шаг 4.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Описание рабочего места.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Шаг 5.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Спецификация рабочего места.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Шаг 6.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Использование полученной в ходе шагов 1-6 информации для проектирования рабочего места.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Шаг 7а.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Шаг 7б.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Шаг 8.

Рис. 5. Стадии анализа рабочего места

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода:

1.  наблюдение;

2.  собеседование (интервью);

3.  анкеты;

4.  список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служили анкеты, представленные в приложении 3 и предложенные А. Е Лузиным.

Расчетное время осуществления исследования – 3,5 месяца, количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

3.2 Выводы по консалтингу

В результате проведения исследования появилась возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

- подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

- спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

- проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

- подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

- оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

- подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и уме

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управленческое консультирование". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 854

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>