Дипломная работа на тему "Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")"

ГлавнаяМенеджмент → Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")":


Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

БелорусскиЙ государственный университет

информатики и радиоэлектроники

Факультет заочного, вечернего и дистанционного обучения

Кафедра менеджмента

Дипломный проект

на тему

Совершенст вование управления персоналом

(на примере торгового коммунального унитарного предприятия “Универмаг Беларусь”)

РЕФЕРАТ

Тема: Совершенст вование управление персоналом (на примере ТКУП "Универмаг Беларусь").

Ключевые слова: трудовые ресурсы, управленческий персонал, кадровый потенциал, численность работников, эффективность труда, квалификация и обучение кадров, резервный состав, структура численности по уровню квалификации, менеджмент персонала.

Объект исследования: торговое коммунальное унитарное предприятие “Универмаг Беларусь”.

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния предприятия разработать направления совершенствования управления персоналом.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ товарооборота, прибыли и рентабельности, производительности труда, фонда заработной платы за последние годы.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

- даны предложения по совершенствованию организационной структуры управления и созданию новых отделов;

- предложены пути совершенствования управления с персоналом за счет внутрифирменного обучения, использования тестирования при приеме на работу с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств;

- даны предложения по внедрению на предприятии дополнительных стимулирующих факторов: за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;

- за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год:

за экономию материальных ресурсов.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых успешно сданных дипломных проектов предлагает вам написать любые проекты по необходимой вам теме. Качественное написание дипломных работ под заказ в Санкт-Петербурге и в других городах РФ.

-  за обеспечение условий и охраны труда.

Суммарный годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 926 млн. руб.

Указанные предложения могут быть использованы в практической деятельности универмага.


Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия

1.1 Персонал как фактор успеха организации

1.2 Сущность системы управления персоналом

1.3 Методы управления персоналом

1.4 Зарубежный опыт управления персоналом

2. ТКУП “Универмаг Беларусь”: характеристика и анализ

2.1 Краткая характеристика ТКУП “Универмаг Беларусь”

2.2 Структура управления предприятия

2.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ТКУП “Универмаг Беларусь” за 2006-2008 гг.

2.4 Кадровый потенциал предприятия

2.5 Система стимулирования труда работников универмага

3. Повышение эффективности управления персоналом

3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятия

3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

3.3 Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как важный фактор активизации трудового потенциала

3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

3.5 Модуль сигнализации

4. Сокращение рабочего времени по болезни как показатель эффективности работы предприятия

4.1 Социально-экономический ущерб от заболеваний

4.2 Анализ заболеваемости на примере ТКУП “Универмаг Беларусь”, основные ее причины

4.3 Рассчитать экономический эффект от снижения заболеваемости

Заключение

Список литературы

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Объектом исследования в данной работе является ТКУП “Универмаг Беларусь”.

Предметом исследования является процесс управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”.

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь” на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”. Соответственно основными задачами работы являются:

- изучение теоретических основ управления персоналом;

- анализ деятельности и управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”;

- определение путей совершенствования управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”.

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению следующих вопросов:

- сущность, принципы и методы управления персоналом;

- организация управления кадровым потенциалом предприятия;

- новым аспекты теории и практики управления персоналом;

- зарубежному опыту управления персоналом.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности ТКУП “Универмаг Беларусь”, его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые акты. Основные методы исследования:

- диалектический метод;

- дедукция;

- индукция

- анализ

- синтез

- статистический метод.

Источники информации: Устав; коллективный договор; бизнес-план предприятия; должностные инструкции; основные показатели предприятия за 2006, 2007 и 2008 годы; бухгалтерский отчет предприятия за 2006, 2007 и 2008 годы и т. д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Персонал как фактор успеха организации

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В. И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы [1].

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

- подсистему подбора и расстановки кадров;

- подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

- подсистему качества труда и методов его оценки;

- подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnel relations - управление кадрами и т. д.

В условиях современного мира рыночные отношения все активнее проникают в нашу жизнь. Это неизбежно приводит к тому, что на жизнедеятельность организации, ее конкурентоспособность и выживание все большее воздействие оказывают следующие факторы.

1. Быстрое изменение внешней среды (появление новых конкурентов и партнеров, технологий, изменение поведения потребителей, законодательства, экологии, выход на новые рынки). Это побуждает организации к широкому использованию инноваций в области изделий, производственных и управленческих технологий, рыночного поведения. Все это предъявляет достаточно нетрадиционные требования к работникам (целостность, масштабность и комплексность мышления, способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям, знания и опыт в международной практике, инновационное, творческое мышление и поведение и др.), компетентность которых должна постоянно повышаться [2, с. 33.].

2.Меняются ценностные ориентации людей в трудовой деятельности. Взаимоотношения персонала и организации все больше принимают рыночный характер. Сегодня происходит коренное изменение традиционной системы отношений между человеком и организацией.

Раньше организация в сознании сотрудников была вечной. Она существовала гораздо дольше, чем их трудовая жизнь. Многие люди связывали свой личный успех с успехом организации. Для молодого специалиста главным при распределении было - попасть в хорошую, стабильно растущую организацию. Она предоставляла ему гарантированный, увеличивающийся доход, а рост организации предоставлял широкие возможности для карьеры. В обмен на это человек был лоялен и добросовестно трудился.

Сегодня ситуация иная. Многие на собственном опыте (или опыте близких) убедились, что организации смертны. Это подтверждают и научные исследования, согласно которым средний срок жизни организации в рыночной экономике составляет 30 лет. Это значительно меньше длительности трудовой жизни [3, с. 34-38]. Поэтому к людям приходит понимание того, что нельзя связывать свою жизнь с конкретной организацией. Отсюда взгляд на свою карьеру не как на продвижение по иерархической лестнице в организации, а как на последовательность своеобразных проектов, осуществляемых в разных организациях и, что вполне возможно, в разных странах.

3.Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств - фактор для человека, думающего о собственном будущем.

Таким образом, персонал - это один из важнейших ресурсов предприятия. В нем сосредоточены наибольшие резервы развития и повышения эффективности организации. Искусство управления персоналом сегодня становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации, которая может достичь своих целей, лишь опираясь на высокий уровень творческого и профессионального потенциала сотрудников.

1.2 Сущность системы управления персоналом

Можно говорить о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первому основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

- профессиональные возможности работников и руководителей;

- организационная культура;

- сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации);

- господствующий в организации стиль руководства.

Согласно второму подходу основной целью управления персоналом является максимизация соответствия целей организации и средств их достижения целям, потребностям и интересам работников [4, с. 347].

Сущностью (содержанием) системы управления персоналом предприятия является механизм управления, объединяющий в себе принципы, функции, методы управления персоналом и стили руководства [5, - с. 15].

Любое содержание всегда имеет некую форму. В случае системы управления персоналом этой формой является структура управления, которая включает в себя:

- службу (подразделение) управления персоналом;

- специалистов по управлению персоналом, работающих в этом подразделении;

- средства управления персоналом (в настоящее время важнейшим из них являются информационные технологии).

Поскольку система управления персоналом является частью самой организации, то в процессе ее построения всегда необходимо учитывать сложившуюся на предприятии организационную культуру. Многие вполне здравые начинания специалистов по управлению персоналом не будут находить отклика в коллективе и даже будут им активно отторгаться, если эта составляющая внутренней среды организации будет игнорироваться.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должно строиться управление персоналом организации [6]. В числе основных принципов управления персоналом можно назвать следующие.

1. Принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам.

Необходимость использования этого принципа в условиях агрессивной внешней среды определяется тем, что организация:

- не может позволить себе иметь кадры с низким уровнем профессионализма;

- периодически сталкивается с задачами, которые не может решить один человек, даже имеющий штат помощников в своем подчинении.

Следовательно, сотрудники организации должны обладать не только профессионализмом, но и способностью к совместной деятельности (умением работать в команде), то есть личностные качества сотрудников становятся не менее значимыми, чем профессиональные. Более того, сегодня все сложнее провести разделение этих качеств. Так, умение слушать подчиненного считается личностным качеством руководителя. Однако в динамичном мире от этого умения зависит качество принимаемых им решений. Значит, умение слушать становится не столько личностным, сколько профессиональным качеством руководителя.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.

Этот принцип реализуется на основе:

- создания необходимых условий для постоянного повышения профессиональной квалификации персонала;

- использования обоснованных критериев оценки его деятельности.

4. Принцип открытого соревнования.

Согласно этому принципу организация, желающая быть результативной, должна поощрять открытое соревнование между сотрудниками, стремящимися к карьерному росту, уделяя большое внимание развитию у них управленческих компетенций. Организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в своем профессиональном росте и управленческом мастерстве.

5. Принцип демократизации работы с кадрами.

Этот принцип предполагает:

- индивидуализацию деятельности кадровой службы (рассматривать личность, интересы и потребности каждого работника);

- изучение и учет коллективного мнения работников при решении важнейших задач и проблем в деятельности организации;

- участие всего коллектива подразделения в оценке своих сотрудников;

- вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников (через участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т. п.);

- обязательное информирование работников о результатах и перспективах экономической деятельности предприятия.

6. Принцип системности работы с кадрами.

Он означает, что управление персоналом должно:

- охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал;

- быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не на устранение их следствий;

- использовать разнообразные методы, приемы и средства работы с персоналом.

7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.

Он означает, что к организации кадровой работы нельзя подходить как к чему-то статичному. Изменения, происходящие в мире, неизбежно сказываются и на сотрудниках предприятия, изменяют их желания и потребности. Следовательно, используемые методы воздействия на персонал должны также постоянно развиваться.

Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся и однородностью, и сложностью виды управленческой деятельности, направленной на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими из функций управления персоналом являются следующие:

1.  Оценка будущих потребностей в персонале различных

специальностей и квалификации.

2. Планирование персонала, обязательными элементами которого являются:

- планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;

-  планирование затрат на персонал.

3. Маркетинг персонала, который включает в себя:

-  исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации,

специальностям, возрасту, стажу работы и т. д.);

-  проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

-  активное воздействие на рынок рабочей силы путем, во-первых,

обучения своими специалистами будущих работников предприятия (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях), во-вторых, финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности при непосредственном взаимодействии кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту.

В процессе выполнения этой функции происходит знакомство новых членов коллектива:

-  принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

-  нормами внутрипроизводственного этикета;

-  ожиданиями, которые существуют в организации по отношению к

ее новым сотрудникам.

6. Повышение квалификации или переквалификация как вновь прибывших работников, так и опытных сотрудников организации посредством обучения эффективным навыкам работы.

7. Мотивация, то есть определение методов воздействия пи персонал в целях побуждения сотрудников организации к достижению стоящих перед организацией целей.

8. Оценка трудовой деятельности: текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение результатов этих мероприятий до сотрудников.

9. Формирование кадрового резерва и внутреннее продвижение сотрудников: повышение, перевод в другие подразделения или на другие участки работы (ротация), понижение в должности и увольнение.

Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал [7].

1.3 Методы управления персоналом

Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М. В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом [8, с. 254-257]:

1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.

2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод “Управления по целям”). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.

3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.

4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.

5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).

7. По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия. Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.

Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций. Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей. Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.

В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.

Распорядительные методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации.

Коллективный договор может оговаривать круг вопросов, приказы по которым требуют согласования с соответствующими общественными организациями.

Правом отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своей компетенции. Они направлены на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения. Соблюдение принципа единоначалия обеспечивается строгим регламентированием сферы и объема распорядительного воздействия. Как правило, распоряжения линейных руководителей касаются вопросов оперативного управления подразделением, организации и обеспечения условий работы персонала, оценки и стимулирования труда работников.

Методы дисциплинарного воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твердой исполнительской дисциплины, требующей четкого контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Общая ответственность предусматривает ответственность за обеспечение условий, необходимых для осуществления определенной деятельности. Она, как правило, соответствует деятельности руководителя. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия. Дисциплинарные методы управления включают в себя широкий диапазон методов, обеспечивающих поддержание дисциплины труда в организации на установленном администрацией уровне. В состав дисциплинарных методов входят методы дисциплинарного воздействия на конкретного работника. Они являются мерой принуждения, применяемой в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.

Нарушение трудовой дисциплины влечет за собой применение к провинившемуся работнику со стороны администрации дисциплинарных мер воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя из тяжести совершенного проступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьезные и грубые нарушения. К мелким нарушениям можно отнести единичные случаи опоздания на работу, случаи не продолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий, случаи несоответствия внешнего вида. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.

Рассмотренные выше административные методы управления являются основой реализации экономических методов управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы: материальное стимулирование и экономическую ответственность.

Социально-психологические методы управления персоналом. Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом. Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Механизм реализации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников. Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на результативность работы организации [9].

1.4 Зарубежный опыт управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно назвать “тотальной вовлеченностью”. Данное понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. “Тотальной вовлеченности” соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в привычном “семейном лоне”, сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать “доверие”.

Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние. Кроме того, в Японии получили большое распространение системы “пожизненного найма” и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. В рамки системы “пожизненного найма” попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. При этом вступление в сферу “пожизненного найма” не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное “ухаживание”, несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе “пожизненного найма”, немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая.

В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

В американском управлении утвердились понятия “человеческие ресурсы” и управления ими взамен “персонала” и “управления персоналом”. Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу “отделов (служб) человеческих ресурсов”, ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование “человеческих ресурсов”) и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников (“развитие человеческих ресурсов”).

Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Отличие концепции “человеческих ресурсов” от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ “научного управления” или “человеческих отношений”, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы. В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с “фактором труда”, в меньшей степени – с так называемым “фактором капитала”, тогда как “фактор земли” почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом.

Большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое “планирование человеческих ресурсов”. Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих “человеческих ресурсов”, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни работников [10, с. 54-60.].

2. ТКУП “УНИВЕРМАГ БЕЛАРУСЬ”: ХАРАКТЕРИСТИКА И

АНАЛИЗ

2.1 Краткая характеристика ТКУП “Универмаг Беларусь”

Торговое коммунальное унитарное предприятие "Универмаг Беларусь" - одно из крупнейших торговых предприятий Республики Беларусь. Он образован в соответствии с приказом Министерства торговли БССР № 50 от 3 мая 1978 г. и в своей деятельности подведомственно Главному управлению потребительского рынка Мингорисполкома. Распоряжением Совета Министров БССР от 2 ноября 1970 г. была утверждена проектная документация на строительство в центре Заводского района г. Минска универмага "Беларусь". 8 июня 1978 г. универмаг приветливо распахнул свои двери для первых покупателей. По тем временам это был грандиозный проект. Во всей Беларуси не было аналогов среди торговых предприятий.

Универмаг в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом и действует на принципах полного хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости. Главной задачей предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.

ТКУП "Универмаг Беларусь" находится в г. Минске по улице Жилуновича, 4 и располагает отдельно стоящим четырёхэтажным зданием.

Режим работы универмага: 9.00 - 21.00, в воскресенье и праздники: 10.00 -18.00.

Предприятие самостоятельно определяет направления хозяйственной

деятельности, распоряжается произведенной продукцией и полученными

доходами.

Источники формирования имущества предприятия:

- доходы от реализации товаров;

- доходы от неторговой деятельности;

- поступления от платных услуг населению;

- доходы от ценных бумаг;

- поступления за аренду;

- добровольные взносы, дары, поступления от организаций, кооперативов, частных лиц, как в Республике Беларусь, так и за рубежом, вклады дольщиков;

- другие средства, образующиеся от участия в деятельности союзов,

ассоциаций, ОАО, СП;

- кредиты банков и других кредиторов.

Предприятие имеет право осуществлять внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном действующим законодательством.

ТКУП "Универмаг Беларусь" от своего имени заключает договоры, контракты, проводит бартерные сделки со всеми субъектами хозяйствования на производство, поставку, оптовую и розничную продажу товаров, оказание услуг, а также договоры лизинга, подряда, мены, перевозки, страхования, поручения, совместной деятельности, хранения, а также участвует в торгах, выставках, ярмарках, конкурсах и аукционах, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Универмаг имеет право, с согласия Учредителя (Минского городского исполнительного комитета) создавать дочерние предприятия, открывать филиалы и представительства, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, объединениях и организациях.

Форма собственности ТКУП "Универмаг Беларусь" - государственная. Имущество предприятия находится в собственности г. Минска и передано ему на праве хозяйственного ведения. Универмаг владеет, пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, определяемых в соответствии с законодательством. Уставный фонд предприятия составляет 1950 млн. рублей. На момент государственной регистрации уставный фонд сформирован за счёт основных фондов и прибыли, остающейся в распоряжении универмага. Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в его самостоятельном балансе. На начало 2009 года стоимость активов оборотных – 21654 млн. руб., внеоборотных - 26730 млн. руб.

Общая площадь ТКУП “Универмага Беларусь” - 34350 кв. м, торговая площадь – 8540 кв. м, в т. ч. универмаг – 6 900 кв. м. Складская площадь универмага составляет 8600 кв. м (13 складов), в том числе по ул. Машиностроителей – 1700 кв. м.

В состав ТКУП “Универмаг Беларусь" входят:

- продовольственный магазин по улице Тухачевского, 48 общей площадью 577 м2, в том числе торговой - 240 м2;

- промтоварный магазин по улице Селицкого, 105 общей площадью 570,5 м2, в том числе торговой - 287 м2;

- промтоварный магазин по улице Московская, 1 общей площадью 1953 м2 , в т. ч. торговой 1113 мРисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле..

Универмаг работает более чем с 1500 поставщиков, 80 процентов которых отечественные производители.

На четырех этажах торговых залов размещены товарные отделы, в составе которых 31 секция (30 секций по продаже непродовольственных товаров, 1 секция по продаже продовольственных товаров), и в промтоварном магазине по ул. Московская работают 5 секций по продаже непродовольственных товаров.

УП "Универмаг Беларусь" первым среди других универмагов открыл

продовольственную секцию, имеет свою пекарню. Расположенный на втором этаже кафетерий предлагает широкий выбор закусок, салатов, соков, напитков.

Универмаг расположен в промышленной зоне г. Минска и обслуживает жителей Заводского и Партизанского районов. В связи с улучшением транспортного обеспечения универмаг посещают жители практически всех районов г. Минска, многочисленные гости из регионов Белоруссии. Он остается привлекательным и для зарубежных гостей.

Ежедневно универмаг посещает более 30 тыс. покупателей. Более 40 видов дополнительных услуг оказывает универмаг покупателям, в том числе оформление подарков, подгонка швейных изделий купленных в универмаге, доставка крупногабаритных товаров на дом и другие.

Многие товары в универмаге покупатель может приобрести в кредит (сложнобытовую технику, мебель, электротовары, телерадиоаппаратуру, меха и другие), оформив кредитный договор через ЗАО “РРБ-Банк”, ЗАО “СОМБелбанк”, ЗАО “Абсолютбанк”, ЗАО “АКБ “Белросбанк” на следующих условиях, представленных в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Условия кредитования

--------------------------------------------------
Наименование банка | Срок предоставления кредита | Сумма, руб. |

Процентная

ставка, % годовых

|
---------------------------------------------------------
ЗАО “РРБ-Банк” | От 1 до 12 месяцев |

От 100000 до

3 000 000

| 21 % |
---------------------------------------------------------
ЗАО “СОМБелбанк” | От 3 до 36 месяцев |

От 150000 до

11 000 000

|

14%

(отечественный товар)

17 % (импортный товар)

|
---------------------------------------------------------
ЗАО “Абсолютбанк” | До 1 года включительно | До 3 000 0000 | 13% |
---------------------------------------------------------
ЗАО “АКБ “Белросбанк “(на потребительские нужды) |

До 3 лет

До 2 лет

До 5 лет

|

Свыше 1 000 000, но не более

50 000 000

От 500 до 3000

От 3001 до 30000

|

25 %

белорусских рублей

16 % долларов США

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Для работников созданы все условия труда, учёбы, отдыха и спорта. Например, в спортзале площадью более 800 м. кв. установлены тренажёры, можно поиграть в баскетбол, волейбол, мини-футбол, большой и настольный теннис. Есть также конференц-зал на 340 мест, библиотека, читальный зал, парикмахерская, комната отдыха, столовая на 240 посадочных мест, буфет, медпункт, который располагает стоматологическим и физиотерапевтическим кабинетами.

Приоритетным направлением развития предприятия является:

- выполнение прогнозных бизнес-показателей, позволяющих обеспечить рентабельную работу предприятия;

- укрепление экономического и финансового состояния предприятия;

- повышение качества торгового обслуживания населения;

- роста производительности труда, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

- эффективного использования трудовых, материальных и энергетических ресурсов.

2.2 Структура управления предприятия

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями.

Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

Для принятия и реализации управленческих решений в ТКУП “Универмаг Беларусь” создана линейно-функциональная структура управления, состав которой следующий:

- административно-управленческий персонал;

- специалисты и служащие;

- торгово-оперативный персонал;

- вспомогательный персонал.

Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции, задачи, права и ответственность и другие.

Организационная структура управления универмага "Беларусь" представлена в Приложении А.

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Следует отметить, что для данного предприятия, в силу определённых его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой.

Система управления персоналом направлена на решение следующих задач:

- оперативное удовлетворение потребностей универмага в трудовых ресурсах необходимой специальности и уровня квалификации;

- формирование и обеспечение комплекса организационных, экономических, социально-психологических усилий для надлежащего исполнения сотрудниками возложенных функций и повышения эффективности труда;

- обеспечение связи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента.

Исходя из структуры управления наблюдается следующая подчиненность:

Директору подчиняются:

- первый заместитель директора;

- заместитель директора по строительству;

- заместитель директора по продовольственным товарам и общественному питанию;

- заместитель директора по идеологической работе и кадрам;

- отдел организации;

- экономический отдел;

- главный бухгалтер.

Первому заместителю директора подчиняются:

- коммерческий отдел;

- отдел цен;

- ИДС;

- товарный отдел № 1;

- товарный отдел № 2;

- магазин “Промышленные товары” (ул. Селицкого);

- магазин “ Промышленные товары) (ул. Московская).

Директор осуществляет:

- общее руководство предприятием;

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений универмага;

- направляет деятельность структурных подразделений на обеспечение прибыльной работы предприятия;

- обеспечивает все принятые обязательства перед Госбюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, подписывает все договоры;

- контролирует строгое обеспечение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

-  осуществляет организацию и совершенствование экономической

деятельности универмага и другие.

Основные функции кадровой службы:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;

- постоянное совершенст вование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Основные задачи кадровой службы:

- участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет её через повседневную кадровую работу;

- прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники её удовлетворения;

- содействует успешной адаптации новых работников в коллективе;

- анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;

- организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

- формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения.

- осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих.

- участвует в разработке мотивационной системы эффективного cтимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

- организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации.

- осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.

- представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами.

Основные задачи экономического отдела:

- экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста товарооборота с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- разработка материального стимулирования продавцов, руководителей, специалистов и других служащих, совершенствование организационной структуры управления, обеспечение рационального расходования фонда заработной платы, повышение роста производительности труда, контроль за правильностью применения тарифных ставок, должностных окладов, установление разрядов рабочим и категорий специалистам;

- разработка прогнозных и текущих заданий и расчетов по розничному товарообороту и его структуре, финансовым показателям, труду и заработной плате, бытовому обслуживанию;

- комплексный экономический анализ деятельности организации и своевременная разработка мер по ускорению темпов роста производительности труда, повышению уровня рентабельности, устранение нерациональных расходов; (Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, устранению потерь и непроизводительных расходов);

- методическое обеспечение соответствующих вопросов.

- доведение до товарных отделов, секций и других структурных подразделений плановых показателей по товарообороту и контроль за их выполнением.

Основными задачами заведующего отделом являются:

- обеспечение четкой организации торгово-технологического процесса и высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота и др. показателей в целом по отделу;

- обеспечение постоянного наличия в продаже товаров в достаточном ассортименте и надлежащего качества, ежедневно контролирует соблюдение правил торговли и розничных цен;

- совместно с др. отделами систематически совершенствует формы и методы продажи товаров, увеличивает количество и качество оказываемых услуг.

- осуществление контроля за организацией торгового обслуживания покупателей, соблюдением законодательства, трудовой и производственной дисциплины, выполнением санитарных требований и правил личной гигиены, принимает необходимые меры по замечаниям и предложениям покупателей;

- обеспечение условий хранения и сохранности товарно-материальных ценностей, вверенных материально-ответственным лицам;

- постоянно анализирует производительность труда работников торгового зала, стремясь систематически ее повышать.

Основные задачи коммерческого отдела:

- разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности универмага;

- обеспечение бесперебойного снабжения товарами народного потребления секций универмага - фондовыми товарами, а также товарами из децентрализованных источников, по бартеру;

- осуществление контроля за поступлением товаров от промышленных предприятий, оптовых баз и других поставщиков по срокам, количеству и ассортименту;

- оказание на основе анализа, полученного в ходе изучения покупательского спроса, воздействия на промышленность по вопросам ассортимента и улучшения качества выпускаемых товаров;

- составление и представление статистической и другой отчетности органам статистики и вышестоящим организациям, по запросам других организаций.

Отдел осуществляет:

- рациональное товароснабжение и обеспечивает необходимые условия для выполнения плана товарооборота, прибыли и улучшения качества обслуживания покупателей;

- контроль за состоянием реализации товаров, товарных остатков по товарным группам и отдельным наименованиям товаров, принимает оперативные меры, обеспечивающие постоянное наличие в секциях универмага товаров достаточного ассортимента;

- организует изучение спроса населения на товары, обобщает и анализирует сведения, проводит выставки-продажи, расширенные продажи товаров, покупательские конференции, подготавливает информацию для рекламы товаров;

- разрабатывает материалы, направленные на ускорение оборачиваемости товаров, принимает меры по недопущению сверхнормативных запросов;

- разрабатывает предложения по улучшению качества, изменению ассортимента товаров, не пользующихся спросом, освоению новых видов товаров, уценки неходовых товаров;

- разрабатывает предложения по проектам договоров, контрактов с инофирмами и условиями поставки товаров, заключает договора с поставщиками;

- подготавливает и представляет в установленном порядке заявки и заказы на поставку товаров;

- участвует в работе ярмарок по оптовой продаже товаров;

- ведет учет выборки товарных квот и осуществляет контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, ассортименту и количеству поставляемых товаров;

- организует внешнеэкономическую деятельно

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 618

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>