Дипломная работа на тему "Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия"

ГлавнаяМенеджмент → Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия":


Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала предприятия

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда персонала

1.2 Роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений

1.3 Сравнительный анализ основных теорий мотивации

2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на заводе Бутилкаучука ОАО «Нижнекасмкнефтехим»

2.1 Характеристика деятельности завода Бутилкауч ука как структурного подразделения ОАО «Нефтекамскнефтехим»

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования работников на предприятии

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на заводе «Бутилкаучука» ОАО «Нефтекамскнефтехим»

3.1 Опыт мотивации персонала в отечественных и зарубежных организациях

3.2 Факторы, влияющие на мотивацию работников завода Бутилкаучук ОАО «Нефтекамскнефтехим»

3.3 Совершенствование системы мотивации персонала на заводе Бутилкаучука

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам написать любые проекты по требуемой вам теме. Грамотное выполнение дипломных работ по индивидуальным требованиям в Перми и в других городах РФ.

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Факторы и отдельные элементы мотивации использовались задолго до появления понятия «мотивация» и еще в древности знали, что людей можно побудить к деятельности либо поощряя их, либо наказывая. Наказания являются действенной мерой, но должны использоваться только в исключительных случаях, а мотивировать необходимо всех работников и всегда, если предприятие стремится повысить эффективность своей деятельности и соответственно получить большую прибыль.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Даже если человек должен выполнить рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Человек, имея определенные желания и настроение, исходя из конкретной системы ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, «очеловечивает» работу, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя конкретную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей [3, с. 71].

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбрать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания фирмы в конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих других людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Она является камнем преткновения для многих менеджеров. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации.

Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать. Речь идет о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. В первую очередь, такие проблемы интересуют менеджеров, которым важно знать мотивы поведения людей их группы с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивациизаключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Таким образом, выбранная тема дипломного исследования является актуальной.

Целью выпускной квалификационной работы: на основе оценки системы мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предложить мероприятия по повышению эффективности управления системой мотивации на примере завода Бутилкаучука ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

-  изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала;

-  определить роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений;

-  рассмотреть сравнительный анализ основных теорий мотивации;

-  дать общую характеристику деятельности завода Бутилкауч ука как структурного подразделения ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

-  провести анализ использования трудовых ресурсов завода Бутилкаучука ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

-  дать оценку системы мотивации и стимулирования работников завода Бутилкаучука ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

-  обобщить опыт мотивации персонала в отечественных и зарубежных организациях;

-  рассмотреть факторы, влияющие на мотивацию работников завода Бутилкаучука ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

-  предложить совершенствование системы мотивации персонала на заводе Бутилкаучука ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Предметом исследования является проблемы системы мотивации и стимулирования персонала.

Объектом исследования является завод Бутилкаучук ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Методологической и теоретической базой выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, такие как Журавлев П., Кибанов А., Райгородский Д., Пласкова Н., Майкл Армстронг, Тина Стивенс, Джордж Милкович, Джерри Ньюман. В работе использован большой объем периодических изданий – это журналы «Управление персоналом», «Нормирование и оплата труда в промышленности», «Менеджмент в России и за рубежом», «Экономист», а также материалы, и документы ОАО «Нефтекамскнефтехим» и завода Бутилкаучука.

Выпускная квалификационная работа включает введение, три главы, выводы и предложения, список использованной литературы.

В первой главе дипломной работы раскрывается сущность мотивации и стимулирования труда персонала. Определяется роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений. Исследуются сравнительный анализ основных теорий мотивации.

Во второй главе дается общая характеристика деятельности завода Бутилкауч ука как структурного подразделения ОАО «Нефтекамскнефтехим». Анализируется использование трудовых ресурсов на заводе Бутилкаучук предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим». Оценивается система мотивации и стимулирования работников на заводе Бутилкаучук ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Третья глава посвящена обобщению опыта мотивации персонала в отечественных и зарубежных организациях. Рассматривается факторы, влияющие на мотивацию работников завода Бутилкаучука ОАО «Нефтекамскнефтехим». В ней также разрабатываются авторские рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на заводе Бутилкаучук ОАО «Нефтекамскнефтехим».

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовых ресурсов

1.1  Сущность мотивации и стимулирования персонала

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [31, с. 215].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это, отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчиво продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т. е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивации таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность, как характеристика деятельности человека, указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может и потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей [6, с. 72].

При мотивации работников необходимо помнить о нескольких важных моментах:

-  мотивация носит сугубо индивидуальный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково;

-  ни один человек не является полностью предсказуемым;

-  процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив;

-  потребности трудно выделить, обозначить в ясном виде.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую может удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

-  в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

-  для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

-  трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально - бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда [35, c. 147].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда являются их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремлении приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» – набор негативных психологических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условии, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку и т. п.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей [13, c. 236].

Мотивы труда различаются:

-  по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

-  по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

-  по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Пример комплексной системы мотивации персонала приведен в Приложение А.

Очевидно, чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, тем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Подводя итог, можно сказать, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком свой работы, своих производственных обязанностей. Однако не всегда результат зависит от мотивации, здесь еще играют важную роль квалификация работника и его способности. Менеджер должен уметь решать эту управленческую проблему: кого и как мотивировать и поощрять. Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, создание комфортного климата в коллективе. Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

1.2 Роль мотивации и стимулирования в регулировании трудовых отношений

Управлять человеком – это значит управлять мотивами его поведения, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников.

Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива [20, с. 39].

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что, хотя связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно мотивация является основным источником результативной трудовой деятельности личности.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" приобретает более широкий смысл, чем просто "деньги или удовольствия", с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично, а, следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности [39, c. 37].

Главной целью мотивации персонала является обеспечение организации образованными, высоко профессиональными сотрудниками, преданными интересам компании. Это формирует устойчивую мораль и ведет к высокой эффективности труда, что наиболее наглядно проявляется в отношении к использованию отпусков, сверхурочным работам, участию в различных мероприятиях по улучшению деятельности предприятия [11, c. 412].

В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает необходимости мотивации, более того изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлении деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. Однако сведения о действительных мотивах, побуждающих каждого конкретного человека к труду с тем или иным уровнем производительности и эффективности, не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес – целей организации [39, с. 39].

Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта [43, с. 55].

Можно выделить некоторые виды стимулов обеспечения эффективной трудовой деятельности:

а) материальные:

1) денежные (зарплата, премии);

2) неденежные (путевки, бесплатное лечение, пр.).

б) нематериальные:

1) социальные (престижность труда, пр.);

2) моральные (уважение, награды, пр.);

3) творческие (самореализация, пр.).

Исследователями данных вопросов на основе обобщения опыта практической деятельности определен ряд требований к организации стимулирования труда.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Типовыми являются следующие стимулы (далее они будут рассмотрены более подробно): повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие [40, c. 40].

Таким образом, взаимосвязь трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

1.3 Сравнительный анализ основных теорий мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Девида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, теория Портера - Лоулера, теория Дугласа Макгрегора.

Теория А. Маслоу. Согласно теории А. Маслоу поведение личности обычно направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Это заставляет людей действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Иерархия потребностей по Маслоу строится следующим образом:

-  физиологические потребности, которые являются необходимыми для выживания, включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

-  потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

-  социальные потребности – это необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

-  потребности в уважении – это потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания;

-  потребности самовыражения заключаются в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три – вторичные. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения. Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные, показано на рисунке 1.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Потребности:

5 в самовыражении

4 в уважении

3 в общении с людьми

2 в безопасности

и социальной

защищенности

1физиологические

Рисунок 1– Пирамида потребностей А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что наиболее приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников [40, с. 137].

Теория потребностей Мак - Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребности власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [17, с. 142].

Двухфакторная теория Ф. Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять «гигиенические факторы» и «мотивацию». Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой, она показана в таблице 1.

Таблица 1 – Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

--------------------------------------------------
Гигиенические факторы | Мотивация |
---------------------------------------------------------
Политика фирмы и администрации | Успех |
---------------------------------------------------------
Условия работы | Продвижение по службе |
---------------------------------------------------------
Заработок | Признание и одобрение результата |
---------------------------------------------------------
Межличностные отношения | Высокая степень ответственности |
---------------------------------------------------------
Степень непосредственного контроля за работой | Возможность творческого и делового роста |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Оценивая модель Ф. Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить «арсенал» менеджмента, продемонстрировала потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда как такового.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется ожиданием того, что:

-  руководитель при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

-  при определенных условиях сотруднику будет выдано вознаграждение;

-  руководитель допускает, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

-  размер вознаграждения сопоставим с суммой, которая необходима сотруднику для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника [8, с. 48].

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения, сравнивая с поощрениями других сотрудников.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-  задания, которые получает подчиненный;

-  качество выполнения задания;

-  время получения задания;

-  ожидаемое время выполнения задачи;

-  средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-  коллектив, в котором работает подчиненный;

-  инструкции, полученные подчиненным;

-  убеждение подчиненного в посильности задачи;

-  убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-  уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем [30, с. 187].

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Изучая теории мотивации можно сделать следующие выводы:

-  необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация реализуется через систему потребностей;

-  необходимость учета тех или иных потребностей зафиксирована в содержательных и процессуальных теориях, представителями которых являются А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер и другие;

-  обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности), самоорганизации.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивации. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации [30, с. 433].

Рассмотрев теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала предприятия, далее перейдем к оценке системы мотивации и стимулирования трудовых ресурсов на заводе Бутилкаучук ОАО «Нефтекамскнефтехим».

2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на заводе «Бутилкаучука»

2.1 Характеристика деятельности завода «Бутилкаучука» как структурного подразделения ОАО «Нефтекамскнефтехим»

ОАО «Нефтекамскнефтехим» (НКНХ) - динамично развивающиеся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие, входит в группу «ТАИФ».

ОАО «НКНХ» является крупнейшим производителем и экспортером нефтехимической продукции в Российской Федерации. В 2009 году на экспорт пришлось 51% отгруженной продукции (в денежном выражен).

ОАО «НКНХ» учреждено в соответствии с Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в РТ (о разгосударствлении и приватизации)» и Планом приватизации ОАО «НКНХ», утвержденным постановлением Госкомитета РТ по управлению госимуществом от 18.08.1993 года.

В 2009 году выпущено товарной продукции на сумму 57,3 млрд. руб., что ниже уровня прошлого года на 12,8 млрд. руб. В сопоставимых ценах рост выпуска товарной продукции к уровню 2008 года составил 100,6%. реализовано продукции и услуг на сумму 60,3 млрд. руб.

Сегодня ОАО «НКНХ» одна из крупнейших нефтехимических компаний Европы. Производственный комплекс компании включает в себя: 10 заводов основного производства, 10 базовых управлений, 7 центров (в том числе научно-технический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления [5, с. 17].

В ассортименте выпускаемой продукции – более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:

-  синтетические каучуки общего и специального назначения;

-  пластики: полистирол, полипропилен и полиэтилен;

-  мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков;

-  другая нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, поверхностно-активные вещества и т. п.).

Основные виды деятельности ОАО «НКНХ» (далее Общество):

-  производство нефтехимической и химической продукции, товаров народного потребления, отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

-  эксплуатация производств, технологической линий (участков, стадий), комплексных установок;

-  эксплуатация отдельных, не входящих в состав технологических производств, технологических объектов (технологические установки, склады, хранилища, газгольдеры, очистные сооружения, установки утилизации и обезвреживания отходов);

-  эксплуатация всех видов электрооборудования;

-  обучение персонала и подготовка кадров для Общества;

-  пусконаладочные работы по технологическим системам;

-  монтажные и строительно-монтажные работы по сооружению и реконструкции производств, цехов, участков, отдельных установок и крупных технологических объектов;

-  ремонт химико-технологических систем и изготовление оборудования для ремонтно-эксплуатационных нужд.

Благодаря реализуемой программе стратегического развития, направленной на пуск новых производств, расширение действующих мощностей и марочного ассортимента, ОАО «НКНХ» постоянно наращивает объемы поставок как на внутренний, так и на зарубежный рынки. Объемы реализации продукции предприятия на экспорт неуклонно растут на протяжении нескольких лет.

К сожалению, экономический кризис внес свои коррективы в позитивную динамику экспортных продаж последних лет. Глобальный кризис международной банковской системы очень быстро перешел в реальный сектор экономики. В конце 2008 года многие крупнейшие производители в нефтехимической и сопредельной с ней отраслях были вынуждены, как минимум, сильно уменьшить объемы производства, а в худшем случае полностью остановить свои производства. Цены на мировом рынке упали до исторического низкого уровня за последние 4-5 лет. К примеру, на каучук цены упали до уровня 2005 года, на этилен, пропилен, бутадиен, полиэтилен и полипропилен – до уровня 2004 года, на стирол и полистирол – до уровня 2003 года, на МЭГ – до уровня 2002 года.

Из–за общего спада мирового спроса на многие виды нефтехимической продукции экспортные продажи ОАО «НКНХ» в 2009 году сократились на 35% (в долларовом эквиваленте) по отношению к 2008 году. Среднегодовой темп прироста реализации на экспорт за последние 5 лет составил 8,7% , в то время как в 2008 году этот показатель составлял 27%.

Таким образом, по сумме экспортной реализации ОАО «НКНХ» удалось выйти на уровень 2006 года. Это хороший результат, учитывая то, что спрос и мировые цены на продукцию упали в конце 2008 года и в начале 2009 года до исторически низких отметок за последние 5 лет, т. е. до уровня 2004 года. В 2009 году предприятие экспортировало свою продукцию в 59 стран земного шара [5, с. 20].

Широко известно во всем мире производство бутилового каучука, находящегося в составе ОАО «НКНХ». Бутиловый каучук используется в основном в производстве автокамер. В РФ выпуск этого каучука осуществляется только в Нефтекамске и Тольятти. При этом ОАО «НКНХ» на протяжении многих лет удерживает в России лидирующие позиции в его производстве и реализации.

За рубежом основной спрос на бутиловый каучук сосредоточен на азиатском рынке. Благодаря высокому и стабильному качеству, активной маркетинговой политике ОАО «НКНХ» удалось существенно укрепить свои позиции на внешнем рынке.

В 2009 году ОАО «НКНХ» экспортировало 93% выпущенного бутилового каучука. Объем экспорта вырос на 2% по сравнению с 2008 годом. Приблизительно 28% экспорта было отгружено в адрес крупных мировых шинных компаний.

В 2004 году с пуском производства галобутиловых каучуков (ГБК) ОАО «НКНХ» стало третьим производителем и поставщиком ГБК. В мире примерно 90% ГБК используются в производстве герметизирующего слоя в бескамерных автошинах. При увеличивающемся ежегодно производстве бескамерных шин, спрос на ГБК неуклонно растет, в среднем на 6% в год. Главным потребителем Нефтекамских ГБК является крупные зарубежные производители шин, в адрес которых в 2009 году было отгружено 43% от всего объема экспорта [3, с. 25].

В 2009 году акционерное общество экспортировало 96% от выпущенной ГБК. Объем экспорта вырос на 44% в сравнении с 2008 годом.

Структура завода Бутилкаучука (БК) ОАО «НКНХ» на 01.01.2010г. показана в таблице 2.

Таблица 2 – Структура завода БК

--------------------------------------------------
Код цеха | Полное наименование цеха | Штатная численность |
---------------------------------------------------------
всего | ИТР | рабочие |
---------------------------------------------------------
1301 | Цех КИП и А | 104 | 28 | 76 |
---------------------------------------------------------
1302 | Энергоцех | 107 | 19 | 88 |
---------------------------------------------------------
1303 | Ремонтно-механический цех | 139 | 16 | 123 |
---------------------------------------------------------
1306 | Цех выделения изобутилена | 101 | 19 | 82 |
---------------------------------------------------------
1307 |

Цех полимеризации, дегазации,

ректификации возвратных

продуктов

| 152 | 21 | 131 |
---------------------------------------------------------
1308 |

Цех выделения и осушки

бутилового каучука

| 207 | 18 | 189 |
---------------------------------------------------------
1309 |

Цех компримирования, осушки

и очистки возвратных продуктов

| 51 | 11 | 40 |
---------------------------------------------------------
1311 | Цех реагентов и ЛВЖ | 102 | 17 | 85 |
---------------------------------------------------------
1317 |

Цех галогенирования бутилового

каучука

| 67 | 12 | 55 |
---------------------------------------------------------
1318 |

Цех приемки, упаковки и компле-

ктации партий каучука

| 110 | 11 | 99 |
---------------------------------------------------------
1341 | Заводоуправление | 78 | 51 | 27 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора завода. Организационная структура завода БК представлена в приложении Б.

Вопросами мотивации персонала завода БК занимается отдел труда и заработной платы, к основным функциям которого относятся:

-  совместно с руководством завода и ООТиЗ ОАО «НКНХ» организационную структуру управления и штатного расписания завода. Осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины, правильностью тарификации работ, установлением разрядов рабочим в соответствии с ЕТКС и наименованием профессий согласно общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих, и тарифных разрядов;

-  определение численности работников по функциям управления и структурным подразделения завода;

-  разработка и утверждение положений по оплате труда и материальному стимулированию работников подразделения;

-  обеспечение соблюдение режимов труда и отдыха, трудового законодательства, правил внутреннего трудового распорядка в части организации труда и заработной платы, постановлений, распоряжений и других нормативных актов по вопросам организации труда, заработной платы и управлению производством;

-  участие в рассмотрении проектов расширения и реконструкции завода (управления) по вопросам обеспечения организации труда и заработной платы;

-  организация контроля за соблюдением на заводе (управлении) трудового законодательства, постановлений, распоряжений по вопросам организации труда и заработной платы;

-  обеспечение ведения учета показателей по труду и составления установленной отчетности;

-  оформление материалов на премирование работников подразделения за выполнение показателей по производственной деятельности и по дополнительным видам премирования, расчет размера премии по подразделениям завода (управления);

-  осуществление контроля за расходованием фондов оплаты труда и премирования, доведенных до подразделения лимитов, правильностью применения тарифных ставок и расценок, установлением доплат и надбавок [14].

Таблица 3 – Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «НКНХ» [5, с. 34]

--------------------------------------------------
Наименование | Ед. изм. | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
---------------------------------------------------------
Выпуск товарной продукции | млн. р. | 55192,1 | 70092,8 | 57291,6 |
---------------------------------------------------------
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг | млн. р. | 58726,1 | 70978,0 | 60262,1 |
---------------------------------------------------------
в том числе экспорт | млн. р. | 28633,1 | 37102,4 | 30876,6 |
---------------------------------------------------------
Прибыль от продажи | млн. р. | 7029,1 | 7495,6 | 2893,1 |
---------------------------------------------------------
Затраты на 1 руб. реализованной продукции | коп. | 87,92 | 89,42 | 95,19 |
---------------------------------------------------------
Прибыль от налогообложения | млн. р. | 5616,5 | 2756,7 | 699,0 |
---------------------------------------------------------
Расходы на содержание объектов соц. сферы | млн. р. | 748,7 | 541,2 | 579,8 |
---------------------------------------------------------
Численность ППП | чел. | 18955 | 17989 | 16807 |
---------------------------------------------------------
Среднемесячная зарплата | руб. | 20290 | 23126 | 22529 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Анализируя данные таблицы 3 видно, что в 2009 году выпущено товарной продукции на сумму 57,3 млрд. руб., что ниже уровня прошлого года на 12,8 млрд. руб. В сопоставимых ценах рост выпуска продукции уровню 2008 года составил 100,6%. В 2009 году реализовано продукции и услуг на сумму 60,3 млрд. руб., что по сравнению с 2008 годом ниже на 10716 млрд. руб. Несмотря на обвал рынка нефтехимической продукции, вызванный рецессией в мировой экономике, ОАО «НКНХ» удалось сохранить лидирующие позиции в нефтехимической отрасли Российской Федерации. Объемы производства по итогам года остались на докризисном уровне. Этот факт явился следствием реализации программы антикризисных мероприятий, активной работы с основными потребителями, а также постоянным усилиям по улучшению качества выпускаемой продукции [5, c. 34].

Таблица 4 – Основные технико–экономические показателей деятельности завода БК ОАО «НКНХ»

--------------------------------------------------
Наименование | Ед. изм. | 2007г. | 2008г. | 2009г. | Отклонение (+,-) 2009-2008 гг. | Темп роста, % |
---------------------------------------------------------
Выручка от реализации | млн. руб. | 10544,2 | 13491,7 | 10897,3 | -2594 | 80,8 |
---------------------------------------------------------
Себестоимость реализованной продукции | млн. руб. | 7132,7 | 6089,3 | 7240,4 | 1151 | 118,9 |
---------------------------------------------------------
Численность всего | чел. | 1261 | 1233 | 1182 | -51 | 96 |
---------------------------------------------------------
Наименование | Ед. изм. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Отклонение (+,-) 2009-2008 гг. | Темп роста, % |
---------------------------------------------------------
Среднемесячная зарплата всего | руб. | 21251 | 24955 | 26398 | 1427 | 106 |
---------------------------------------------------------
Производство продукции (каучука) | т | 107156 | 118882 | 135841 | 16959 | 114 |
---------------------------------------------------------
Выработка на 1 работника в натуральном выражении (каучуки) | т | 84,99 | 96,4 | 114,3 | 17,9 | 119 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Из приведенных данных видно, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы (119>106), что свидетельствует о правильной системе стимулирования и мотивации персонала предприятия, так как в российской экономике темпы инфляции высоки, следовательно, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – завод БК является промышленным предприятием динамично развивающимся – ежегодно увеличивается производство каучуков, растет производительность труда работников завода, предприятие рентабельно.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на заводе БК ОАО «НКНХ»

Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

В условиях постоянно меняющейся социально – экономической ситуации важное значение для ОАО «НКНХ» приобретает грамотное и эффективное управление персоналом. Политика управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлена на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании. Персонал ОАО «НКНХ» - основной элемент успеха в достижении целей Общества.

Корпоративная социальная ответственность в управлении персоналом ОАО «НКНХ» закреплена документально в «Кадровой политике ОАО «НКНХ» на период с 2006 по 2010 годы» и опирается на принципы:

-  гуманизма (признанию человека высшей социальной ценностью);

-  справедливости (поощрение за хорошую работу и наказание за провинность);

-  соблюдение трудового законодательства;

-  патриотизма (уважение к потенциалу ОАО «НКНХ»);

-  научности (ориентация на научно-обоснованные нормы) [12].

На ОАО «НКНХ» на 31.12.2009 г. трудятся 17636 работников более 300 профессий (мужчин – 10620 человек, женщин 7016 человек). Из общего количества работников ОАО «НКНХ» заняты по трудовому договору на неопределенный срок, то есть на постоянной основе 17261 человек (97,9%), численность занятых по срочному трудовому договору, то есть на определенный срок, составляет 375 человек (2,1%) [5, с. 94].

Стабильная и эффективная работа производств ОАО «НКНХ» обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области кадровой политики. Кадровая политика ОАО «НКНХ» направлена на достижение стратегической цели предприятия – получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям внешних и внутренних потребителей. Кадровый состав ОАО «НКНХ» предоставлен в Приложении В.

Принципиальный и творческий подход к вопросам подготовки кадров привели к качественному улучшению состава персонала ОАО «НКНХ». Таким образом, из данных таблицы можно сделать вывод, что структура персонала по отдельным категориям ежегодно снижалась, причиной этого являются два фактора: выделение ряда структурных подразделений в дочерние предприятия и оптимизация численности персонала. В целом можно сделать вывод, что ОАО «НКНХ» укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер. Структура персонала по уровню образования предоставлена в таблице 5.

Таблица 5 – Структура персонала за 2009 год ОАО «НКНХ» по уровню образования [5, с. 95]

--------------------------------------------------
Категория персонала | Всего | Ученая степень | Образование |
---------------------------------------------------------
доктор наук |

кандидат

наук

| высшее |

среднее

профес.

|

начал.

профес.

|

среднее

общее

| неполное среднее |
---------------------------------------------------------
Руководители | 2213 | 3 | 26 | 1688 | 448 | 47 | 29 | 1 |
---------------------------------------------------------
Специалисты | 2558 | 0 | 8 | 2078 | 410 | 28 | 41 | 1 |
---------------------------------------------------------
Служащие | 274 | 0 | 0 | 101 | 69 | 53 | 49 | 2 |
---------------------------------------------------------
Рабочие | 12591 | 0 | 0 | 1107 | 3003 | 5749 | 2494 | 238 |
---------------------------------------------------------
Все категории | 17636 | 3 | 34 | 4974 | 3930 | 5877 | 2613 | 242 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Более наглядно динамика качественного состава персонала за 2007 – 2009 гг. представлена в Приложении Г.

В 2009 году по сравнению с 2008 и 2007 годами сохраняется тенденция роста интеллектуального уровня работников: количество работающих с высшим образованием в ОАО составляет 28,2%, что выше на 1,41% в 2008 году и на 3,34% в 2007, со средним профессиональным образованием – 22,3%. Удельный вес руководителей с высшим образованием вырос на 3,0% специалистов – на 1,2%, удельный вес руководителей со средним профессиональным образованием снизился на 2,6%, специалистов – на 0,9%, удельный вес руководителей и специалистов – практиков снизился на 0,3%. Среди рабочих удельный вес работников с высшим образованием за 2009 год составил 8,8%, со средним профессиональным образованием – 23,9%.

В список резерва руководящих кадров на 2009 – 2013 годы включены 450 человек. Список резерва кадров на выдвижение ежегодно обновляется и утверждается Генеральным директором. С каждым работником, состоящим в резерве, ведется индивидуальная работа, проводится тестирование для определения его управленческого и профессионального потенциала. Обучение резерва проводится по целевым направлениям, согласно утвержденным программам. Выдвинуто из резерва в 2009 году 93 человека, из них в качестве руководителей – 80 человек, специалистов – 13 человек [14, c. 24].

Ежегодно на предприятии происходит снижение среднесписочной численности работников, связано это, прежде всего, с модернизацией и реконструкцией завода. Среднесписочная численность работников завода БК за 2007 – 2009 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Среднесписочная численность за 2007 – 2009 гг. завода БК ОАО «НКНХ»

--------------------------------------------------
Среднесписочная численность | Количество человек |
---------------------------------------------------------
2007 год | 2008 год | 2009 год |
---------------------------------------------------------
Руководители | 155 | 152 | 139 |
---------------------------------------------------------
Специалисты | 65 | 68 | 64 |
---------------------------------------------------------
Служащие | 16 | 16 | 14 |
---------------------------------------------------------
Рабочие | 1025 | 997 | 965 |
---------------------------------------------------------
Всего | 1261 | 1233 | 1182 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

В Приложении Д показана диаграмма роста среднесписочной численности персонала завода БК ОАО «НКНХ».

По данным о наличии и движении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала по заводу БК ОАО «НКНХ» построим баланс ресурсов рабочей силы, которые предоставлены в таблицах 7 – 8.

Таблица 7 – Анализ состава принятых на работу за 2007 – 2009 гг. на заводе БК ОАО «НКНХ»

--------------------------------------------------
Наименование показателя | Количество человек |
---------------------------------------------------------
2007 год | 2008 год | 2009 год |
---------------------------------------------------------
Принято (чел.), в т. ч. | 116 | 103 | 83 |
---------------------------------------------------------
Переводом из др. подразделений | 34 | 20 | 32 |
---------------------------------------------------------
Принято из ПЛ, НХК, НХТ, НХТИ | 62 | 60 | 30 |
---------------------------------------------------------
Принято по квоте из РА | 4 | 2 | 16 |
---------------------------------------------------------
Прием предприятием | 16 | 21 | 5 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Из таблицы 7 видно, что на заводе БК ОАО «НКНХ» по анализируемым годам количество принятых на работу сотрудников сократилось, это связано с реорганизацией рабочих мест, позволяющий повысить производительность труда. Текучесть кадров за 2008 и 2009 год снизилась с 3% до 1,2%.

Таблица 8 – Анализ состава уволенных за 2007 – 2009 гг. на заводе БК ОАО «НКНХ»

--------------------------------------------------
Наименование показателя | Количество человек |
---------------------------------------------------------
2007 год | 2008 год | 2009 год |
---------------------------------------------------------
Выбыло (чел.), в т. ч. | 86 | 197 | 63 |
---------------------------------------------------------
Перевод в др. подразделения ОАО | 26 | 77 | 11 |
---------------------------------------------------------
Увольнение на пенсию | 18 | 60 | 15 |
---------------------------------------------------------
Увольнение за нарушение трудовой дисциплины | 3 | 4 | 2 |
---------------------------------------------------------
Увольнение в связи с осуждением работника | 1 | 0 | 2 |
---------------------------------------------------------
Увольнение в связи с окончанием срочного договора | 9 | 3 | 9 |
---------------------------------------------------------
Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 1333

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>