Дипломная работа на тему "Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики"

ГлавнаяМенеджмент → Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики":


РЕФЕРАТ

Дипломная работа: 101 с., 4 рис., 15 табл., 40 источников, приложение.

ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА,.

Предметом исследования является управление персоналом как составная часть кадровой политики.

Целью работы является исследование приемов и методов кадровой политики на примере конкретного предприятия и разра ботка рекомендаций по ее совершенствованию.

При проведении исследования настоящей темы использовались методы дедукции, сравнительного и экономического анализа, диалектический метод познания, ряд других методов и системный подход.

Элементами научной новизны полученных результатов является использование возможности социально-психологической диагностики и аттестации персонала предприятий Республики Беларусь как направления совершенствования кадровой политики.

Содержание

Введение

1. Вопросы кадровой политики: стратегия и практика

1.1 Стратегические цели организации и стратегия управления персоналом

1.2 Особенности формирования персонала в стратегическом менеджменте

2. Технология и практика формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики

2.1 Некоторые особенности работы с кадрами на предприятиях Республики Беларусь

2.2 Технологии и методы (социально-психологические методы)

2.3 Социальные и социально-психологические факторы мотивации труда в управлении человеческими ресурсами

3. Характеристика деятельности ЗАО «Торговый дом «Юниспектр Трейдинг»» и его кадровой политики

3.1 Характеристика предприятия ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

3.2 Кадровая политика ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Актуальный банк готовых оригинальных дипломных работ предлагает вам написать любые проекты по необходимой вам теме. Оригинальное выполнение дипломных проектов на заказ в Новокузнецке и в других городах РФ.

3.3 Аттестация кадров и стимулирование сотрудников на предприятии

4. Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала

4.1 Методы оценки, подбора, расстановки и обучения кадров на предприятии (социально-психологические приемы и методы

4.2 Мотивация персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Становление рыночных отношений в Республике Беларусь предъявляет высокие требования к организации и ведению бизнеса субъектов хозяйствования. Усиление конкуренции, необходимость повышения качества продукции с целью привлечения покупателей, обеспечение эффективной работы предприятия и получение прибыли – все эти задачи остро стоят перед каждым предприятием национальной экономики. В свою очередь достижение поставленных целей организацией сегодня не представляется возможным без наличия квалифицированного и компетентного персонала, заинтересованного в результатах своего труда.

Все это обуславливает возрастание роли кадровых служб в обеспечении привлечения и эффективного управления персоналом предприятий, росту квалификации сотрудников, обеспечению высокого уровня компетентности и повышении личного вклада работников в конечный результат деятельности предприятия. Также возрастает значение объективной оценки уровня квалификации персонала, выявления проблем в организации, связанных с эффективностью и качеством использования трудовых ресурсов, проведения аттестации и повышения профессионального уровня работников.

Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм реализации кадровой политики на примере конкретного предприятия и на этой основе разработать предложения по его совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, задачаминастоящейработы являются:

- рассмотрение сущности, роли и значения понятия «кадровая политика» раскрытие особенностей формирования кадровой политики в стратегическом менеджменте;

- изучение технологии и практики формирования персонала;

- изучение механизма реализации кадровой политики на примере конкретного предприятия и выработка предложений по его совершенствованию.

Поставленные задачи определили структуру дипломной работы, которая включает в себя введение, четыре главы, заключение, список использованных источников, приложение.

В первой главе рассмотрены понятие кадровой политики и взаимосвязь стратегического управления персоналом с другими видами деятельности в области управления предприятием.

Во второй главе рассмотрены теоретические и практические основы технологии и практики формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики.

В третьей главе дана характеристика рассматриваемого предприятия и проведен анализ его кадровой политики.

В четвертой главе по результатам проведенного анализа приведены предложения по совершенствованию кадровой политики рассматриваемого предприятия.

Методология исследования базируется на диалектическом методе познания, системном подходе, методах дедукции, сравнительного и экономического анализа, экономико-статистических и социологических методах. Основными методами изучения проблем управления персоналом являются анализ и синтез, индукция и дедукция, экономико-математическое моделирование. Анализ предполагает расчленение всего процесса на отдельные элементы. Синтез означает соединение разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое или новую организационную систему. Анализ и синтез неразрывно связаны между собой при исследовании проблем управления персоналом на предприятии.

Всеобщими методами познания в науке являются индукция и дедукция. Индукция позволяет получать новые научные знания на основе обобщения фактов. Дедукция дает возможность получения научных выводов по законам логики. Индуктивный (эмпирический) метод объясняет прошлое: от фактов – к новым знаниям, от результатов – к причине, от практики – к теории. Дедуктивный (теоретический) метод служит проектированию будущего: от причин – к результатам, от теории – к прогнозам развития кадровой политики. Эти методы исследования находят широкое применение в научной и практической деятельности ученых и специалистов.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, таких как Большаков А. С. (издательство «Питер», г. Санкт-Петербург), Виханский О. С. (издательство «Экономистъ», г. Москва), Зуб А. Т. (издательство «Аспект Пресс», г. Москва) Орлов А. И. (издательство «КомКнига», г. Москва) и ряда других.

В числе информационных источников работы использовались публикации в периодической печати, в том числе в общеотраслевых журналах.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

1. ВОПРОСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА

1.1 Стратегические цели организации и стратегия управления персоналом

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс [1, с.25].

Эффективное функционирование организации, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг зависит от результативной слаженной деятельности каждого из бизнес-секторов: производства, финансов, материально-технического обеспечения, маркетинга и персонала.

Персонал организации состоит из следующих категорий: рабочие, служащие, специалисты и руководители.

Практикой доказано, что успешная деятельность персонала как одного из названных бизнес-факторов определяется проводимой в организации работой по формированию направлений сочетания организационной цели с целями занятых работников, обеспечению соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых к реализации в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.

Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям.

Не смотря на быстрое возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как её создавать и как использовать [2, с.31].

Философия организации. Под философией организации понимается вся совокупность групповых ценностей, принятых способов ведения дел: с которыми ее члены себя отождествляют Учреждения, работающие по стабильной программe в течение длительного времени, развивают в себе определенную философию. Согласно этой философии развивается комплекс рационализирующих принципов, которые примиряют прошлое и настоящее: нынешние решения согласуются с прошлым, а прошлые и нынешние – с будущими.

Оспаривая первенство формирования философии на японских предприятиях, американские ученые утверждают, что первым сформулировал философские принципы производства Г. Форд, благодаря соблюдению которых одноименная компания господствовала на мировом автомобильном рынке до 30-х годов. «Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что, если людям дать свободу развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче» [14, с.7].

Практика показала, что действуют мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений «философии организации». Если решения выпадают из этой философии и ставят под сомнение все принятые организацией в прошлом решения, то они требуют трудных и болезненных объяснений. Философия организации развивается таким же путем, как «обычное право». Изменение условий требует разработки и приспособления принципов так, чтобы новые решения могли быть приведены в соответствие с предыдущими и последовательность восстановлена.

Философия организации делает возможным групповые решения там, где иначе преобладала бы анархия, каждый член группы старался бы навязать свое собственное неоспоримое и важное решение остальным. Связывая конкретные решения с внутренне последовательным кругом принципов, она облегчает их защиту. Устанавливая правило, она проникает в те бреши в свободе действий, которые оставлены механизмами формального контроля, и предоставляют членам организации возможность принятия решений.

Разрабатываемая на основании философии управления персоналом философия организации оформляется в отдельный нормативный документ, его необходимость специалисты объясняют следующими положениями:

- отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, несмотря на то. что в организации нет одинаковых людей:

- новые работники быстрее адаптируются к сформированной системе моральных ценностей и требований администрации,

- администрация проводит кадровую политику, часто отличающуюся от политик других организаций:

- руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить в организации по общим правилам:

- разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе. Поэтому следует разрабатывать общие принципы.

Разработка философии организации должна учитывать.

- национальный состав работников;

- тип производства;

- вид собственности;

- отрасль народного хозяйства;

- численность персонала организации;

- уровень благосостояния работников,

- культурный уровень персонала.

- приоритеты руководства организации.

Философия управления персоналом. Философия управления персоналом - это осмысление управления людьми в организации с позиций философского пошлинного аппарата происхождения (генезиса), сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, сопи о логической, этической и других точек зрения.

Философия управления персоналом - это часть философии организации, ее основа - совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками.

Сущность философии управления персоналом состоит в том, что должно улучшаться качество трудовой жизни, т. е. работники, трудясь в организации, должны иметь возможность удовлетворить свои личные потребности, созданы условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений, каждый занятый может полностью использовать свои навыки, активно участвовать в принятии важных производственных решений; трудовые заслуги работников сопровождаются адекватными и справедливыми компенсациями; обеспечены безопасные и здоровые условия труда. Такими позициями администрация завоевывает преданность персонала организации, и затраты на создание таких условий, согласно практике, окупаются.

Практика показывает, что философия управления персоналом в организации имеет национальные особенности (рис 1.1.).

Впервые стратегические подходы к управлению разработаны одной из самых крупных американских консультационных фирм Мак-Кинзи и внедрены, начиная с 1972г. в «Дженерал электрик» «IBM», «Тексас инструментc» и других корпорациях. Ученые считают, что необходимость введения нового термина и, соответственно, нового содержания менеджмента была обусловлена задачей «отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства», что, согласно практике, позволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------
Рис.1.1 Национальные особенности философий управления персоналом.

Стратегическое управление, согласно формулировке проф. О. С Виханского, - это такое управление организацией которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [14, с.11].

Необходимость стратегического управления обусловливается следующими причинами.

Во-первых, за последнее десятилетие радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, с необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся внешним условиям.

В-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организации: приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения прогнозирования, формулирования своей стратегии определения своих достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создавать команду единомышленников важно как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в табл.1.1. [14, с.12].

Таблица 1.1.

Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации

--------------------------------------------------
Основные характеристики | Оперативное управление | Стратегическое управление |
---------------------------------------------------------
Миссия, предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
---------------------------------------------------------
Объект внимания менеджмента | Основное внимание на внутренние проблемы организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов | Внимание на внешнее окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
---------------------------------------------------------
Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и долгосрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
---------------------------------------------------------
Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология управления | Люди, системы информационного обеспечения, рынок, стратегия |
---------------------------------------------------------
Подход к управлению персоналом | Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций | Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее эффективной деятельности |
---------------------------------------------------------
Критерий эффективности и управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и проведение изменений в зависимости от изменения окружения, достижение целей организации |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях: национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника. Примеры стратегий в зависимости от их уровня приведены в табл.1.2. [14, с.13].

Другая классификация выделяет стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации - в табл.1.3. [14, с.15].показаны ответственные лица и мероприятия, характерные для каждого уровня.

Таблица 1.2.

Уровни разработки и реализации стратегий

--------------------------------------------------
Уровни | Характеристика стратегий |
---------------------------------------------------------
Национальный |

Стратегия образования

Стратегия занятости

Стратегия развития отдельных регионов

|
---------------------------------------------------------
Организационный |

Стратегия управления персоналом

Стратегия экспансии на рынке товаров

Маркетинговая стратегия

Стратегия диверсификации производства

Финансовая стратегия

Стратегия сокращения издержек

|
---------------------------------------------------------
Подразделения организации |

Стратегия развития работников.

Стратегия развития конкретного производства

Стратегия упаковки готовой продукции

|
---------------------------------------------------------
Отдельного работника |

Стратегия карьерного роста.

Стратегия повышения квалификации

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Стратегия управления персоналом непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые охватывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических, целей.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией с стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

- существует тесная взаимозависимость различных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

Таблица 1.3.

Операционализация стратегий на различных уровнях организации

--------------------------------------------------
Уровень стратегии | Ответственные лица | Мероприятия |
---------------------------------------------------------
Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом) | Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются Советом директоров) |

Формирование высокопродуктивного хозяйственного портфеля структурных подразделений организации и управление им (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

|
---------------------------------------------------------
Деловая стратегия, или бизнес-стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании) | Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством организации или Советом директоров) |

Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных пре имуществ

Формирование механизма реагирования на внешние изменения

Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений

Усилия по решению специфических вопросов и проблем организации

|
---------------------------------------------------------
Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая, управления персоналом и т. л) | Руководители среднего звена (решения принимаются руководителем подразделения) | - Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах |
---------------------------------------------------------
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, филиалов. торговых региональных представителей, отделов внутри функциональных направлений) | Руководители на местах (решения принимаются (руководителями функциональных служб и других отделов) | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения.

Стратегия управления персоналом как основной элемент стратегического управления работниками организации представляет разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Связь стратегии управления персоналом со стратегией организации дает основание считать, что стратегия управления персоналом - это часть организационной стратегии Специалисты тем не менее говорят о том, что на практике прослеживаются разные варианты их взаимодействия.

Таблица 1.4.

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

--------------------------------------------------
Факторы | Характеристика |
---------------------------------------------------------
Стратегия организации |

- инновационная стратегия;

- стратегия минимизации затрат;

- стратегия улучшения качества.

|
---------------------------------------------------------
Жизненный цикл организации |

- начальная стадия;

- рост;

- зрелость;

- реорганизация и сокращение производства.

|
---------------------------------------------------------
Размер организации |

- крупные;

- средние;

- малые.

|
---------------------------------------------------------
Окружающая среда |

- обеспеченность ресурсами (скудная - обильная);

- динамичность (подвижная - стабильная);

- разряд сложности (простая - сложная).

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Вариант 1. Стратегия управления персоналом - это зависимая производная от стратегии организации в целом Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это становится возможным при высокой компетентности специалистов службы управления персоналом, что определяет возможность самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития организации.

В заключение вопроса следует повторить, что стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом направлено на обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

1.2 Особенности формирования персонала в стратегическом менеджменте

В стратегическом менеджменте формирование персонала проявляется в реализации кадровой стратегии. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [36, с.126].

Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Поскольку стратегическое управление преследует прежде всего долгосрочные цели, деятельность организации в отношении управления персоналом соответственно включает в себя:

- прогнозирование и планирование потребности в работниках;

- анализ спроса и предложения на рынке труда;

- привлечение, подбор и отбор кадров;

- адаптация вновь прибывших работников;

- подъем эффективности выполняемых работ;

- повышение качества деятельности работников;

- повышение качества деятельности организации в целом;

- рост уровня жизни работников;

- совершенствование систем мотивации;

- развитие инициативности и новаторства [18, с.43].

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Выделяют следующие принципы подбора персонала: плановости, альтернативности и принцип активного отбора.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

- принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;

- принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов [19, 35].

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.

Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [21, с.69].

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков [21, с.98].

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Воспитание таких работников – задача мотивационного менеджмента [20, с.154].

Управление мотивацией включает в себя:

- рост производительности труда;

- снижение текучести персонала;

- формирование приверженности компании;

- развитие персонала;

- улучшение управляемости персонала;

Механизм управления трудовой мотивацией состоит из:

- диагностики потребностей, мотивов сотрудников;

- разработки корпоративной системы стимулирования;

- внедрения новой системы стимулирования в организации;

- оценки эффективности системы стимулирования [27, с.53].

Возможные варианты реализации составляющих стратегии управления персоналом приведены в табл.1.5. [14, с.20].

Таблица 1.5.

Составляющие стратегии управления персоналом

--------------------------------------------------
Составляющие стратегии управления персоналом | Возможные варианты реализации |
---------------------------------------------------------
Привлечение персонала | Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм. |
---------------------------------------------------------
Сокращение персонала |

Критерий рекомендаций для сокращения:

показатели успешности деятельности.

социальной защищенности, стажа работы на предприятии.

Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников.

|
---------------------------------------------------------
Оценка персонала |

Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявление потенциала.

Выбор критериев оценки и методов оценки.

Определение и обучение лиц оцениваемых успешность деятельности.

Проведение конференции по результатам оценки.

|
---------------------------------------------------------
Развитие персонала |

Определение цели развития персонала. Выбор методов развития.

Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала.

Определение критериев оценки результативности развития персонала.

|
---------------------------------------------------------
Вознаграждения |

Формирование структуры вознаграждений.

Определение подходов к обоснованию размера оплаты.

Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда

|
---------------------------------------------------------
Организационная структура и проектирование работ |

Специализация или широкий профиль.

Доминируют индивидуальная или групповая формы работы.

Единоначалие или коллективные принятия решений.

|
---------------------------------------------------------

Организационная культура:

лидерство, конфликты

| Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера Разрешение конфликта или недопущение конфликта. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Изменение составляющих стратегии управления персоналом от стадии жизненного цикла организации показано в табл.1.6.

Таблица 1.6.

Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

--------------------------------------------------
Жизненный цикл организации | Отбор персонала | Система компенсаций | Обучение и развитие |

Трудовые

отношения

|
---------------------------------------------------------
Стадия становления | Поиск талантливых специалистов и организаторов производства | Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда | Определение требований к развитию работников, планирование карьеры | Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах |
---------------------------------------------------------
Стадия роста | Привлечение дополнительных работников со стороны, использованне внутренних источников заполнения вакансий | Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке оплаты труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации | Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых производств | Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы |
---------------------------------------------------------
Стадия зрелости | Обновление персонала. управление текучестью. уточнение стратегии отбора кадров | Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсаций | Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала | Поддержание программ мотивации труда, поиск новых возможностей и резервов |
---------------------------------------------------------
Стадия сокращения производства | Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала | Введение жесткого контроля за издержками | Организация переподготовки персонала, повышения квалификации | Решение проблемы занятости, соблюдение трудового законодательства, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Политика организации – этосистема правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Для организации с пассивным типом кадровой политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [36, с.127].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Также можно выделить два типа кадровой политики - открытую и закрытую (табл.1.7.).

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 1.7

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

--------------------------------------------------
Кадровый процесс | Тип кадровой политики |
---------------------------------------------------------
открытая | закрытая |
---------------------------------------------------------
Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
---------------------------------------------------------
Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
---------------------------------------------------------
Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
---------------------------------------------------------
Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
---------------------------------------------------------
Мотивация и стимули-рование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
---------------------------------------------------------
Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [36, с.131].

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия [27, с.10].

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т. е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

2. Технология и практика формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики

2.1 Некоторые особенности работы с кадрами на предприятиях Республики Беларусь

До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике Республики Беларусь. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров в большинстве организаций Республики Беларусь не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников и т. д.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе национальной экономики к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций Республики Беларусь формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Следует также сказать, что в настоящее время законодательством предусматриваются достаточно широкие возможности по материальному стимулированию персонала. Так, согласно статье 63 Трудового Кодекса Республики Беларусь формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. При этом дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников. Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается [35, ст.63]. При этом законодательно не установлен верхний предел либо норматив надбавок и премий, которые могут быть выплачены работнику организации за высокие результаты в трудовой деятельности.

2.2 Технологии и методы (социально-психологические методы)

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. В связи с этим рассмотрим наиболее распространенные виды организационных структур управления.

Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

- линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

- кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

- «колесо» - в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

- звездная - в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи, а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

- многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

- сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

- иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

- смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической [7, с.186].

Адаптивные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

На посторенние организационных структур оказывают влияние определенные факторы. Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и тип совместной деятельности;

- особенности персонала и корпоративной культуры;

- прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?

Наиболее существенными могут оказаться:

- уровень подготовки;

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры.

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой). Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления, среди которых можно выделить следующие;

- управление производительностью труда;

- оценка и аттестация персонала;

- формирование кадрового резерва;

- социально-психологическая подготовка персонала;

- планирование карьеры;

- формирование управленческих команд.

Рассмотрим более подробно данные элементы технологии управления персоналом.

Управление производительностью труда. Этот вид деятельности тесно связан с работоспособностью, которая представляет собой параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность - те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность - те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

- эффективные системы оценки и стимулирования труда;

- использование социально-психологических аспектов коллективной деятельности;

- программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала [35, с.254].

Важную роль в управлении производительностью играет нормирование труда. Нормирование труда - это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать см

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 755

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>