Дипломная работа на тему "Система внутрифирменного планирования на предприятии"

ГлавнаяМенеджмент → Система внутрифирменного планирования на предприятии




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Система внутрифирменного планирования на предприятии":


Введение

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособн ости. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства.

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

- прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

-  постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

-  корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

-  составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

- конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Актуальность темы дипломной работы заключена в том, что планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Целью данной дипломной работы является раскрытие системы внутрифирменного планирования на предприятии.

Для раскрытия темы ставится ряд задач:

-  раскрыть теоретические основы внутрифирменного планирования: содержание основных понятий внутрифирменного планирования;

-  провести исследование системы внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан»;

- раскрыть основные направления совершенствования внутрифирменного планирования и финансового контроля на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ОАО «ВАМИН Татарстан».

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых оригинальных дипломных проектов предлагает вам скачать любые проекты по желаемой вами теме. Высококлассное выполнение дипломных работ по индивидуальному заказу в Казани и в других городах России.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых по проблемам финансового и управленческого учета, анализа, аудита, статистические материалы, данные бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия.

В процессе исследования использовались моделирование, анализ и синтез, агрегирование и дезагрегирование, общенаучные методы познания экономических явлений и процессов.

Теоретическое и практическое значение исследования заключается в возможности использования основных положений и выводов для дальнейших теоретических разработок по построению системы бюджетирования и контроля на предприятии. Кроме того, результаты исследования могут быть применимы для научного анализа экономических отношений субьектами хозяйствования в рамках эффективного внутрифирменного планирования и управления.

1.  Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Содержание основных понятий внутрифирменного планирования

Планирование является одной из основных функций управления вместе с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование - это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования»1.

Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов - постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т. д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. Под Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес стратегия для успешного менеджмента: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 2005. - 542с.

взаимодействием понимается, конечно, не физическое воздействие элементов друг на друга, а обмен информационными потоками между элементами подсистем, передачу данных и знаний, обмен опытом в ходе принятия решений, посредством коммуникаций лиц, принимающих решения, занимающихся сбором данных, обработкой и передачей информации, с использованием компьютерных программ в данном случае означает, что на предприятии используется формальная процедура планирования, обеспечена упорядоченная информационная база, существуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.

Система внутрифирменного планирования - одна из основных систем фирмы, так как она должна выполнять важную для существования фирмы задачу, и имеет столь далеко идущее значение, кроме того, данная система должна иметь сложную структуру и быть комплексной.

Зная свою цель и имея более или менее достоверное знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс планирования, а не определяется как предплановая подготовка.

Результатом может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».

К внешнему окружению предприятия относят среду прямого воздействия на предприятие - поставщики (трудовые ресурсы, материалы, капитал), профсоюзы, конкуренты, законодательные акты и государственные органы, потребители; так же определяют среду косвенного воздействия на предприятие

- международные события, научно-технический прогресс, политические факторы, состояние экономики страны, социокультурные факторы. Каждое предприятие самостоятельно или при помощи консультантов определяет свою конкурентную среду[1].

Особенно к планированию следует обращаться в организациях со слабыми внутренними связями, т. е. в организациях, в которых горизонтальные связи между различными службами или подразделениями недостаточно сильны, либо вообще отсутствуют, что нередко может привести к дублированию выполняемых функций. Подобные организации могут выиграть от внедрения координации, осуществляемой при планировании.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Каждый предприниматель или фирма должны решить три задачи своей деятельности: что, как и на кого направлена их деятельность. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса. (Рис. 1.2.1).

Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Главными функциями экономического прогнозирования являются[2]:

-  анализ экономических, социальных, экологических и научно - технических тенденций;

-  оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

- анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

-  определение возможных альтернатив развития в перспективе;

-  накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование - это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений по ресурсам, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия.

Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т. е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.

Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.

Итак, по этому основанию выделяют три основных подгруппы планирования:

-  стратегическое,

-  тактическое планирование - процесс развития,

- операционное - функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более

точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.

Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных

целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее.

Таблица 1.1 Модель процесса стратегического планирования на предприятии

--------------------------------------------------
Блок процесса | Выполняемые подпроцессы | Используемый инструмент |
---------------------------------------------------------
1 Стратегическое позиционирование | Формулирование миссии; целеполагание; определение СЗХ | Технология построения «дерева-целей». Технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация |
---------------------------------------------------------
2 Стратегический анализ | Комплексный анализ внешней и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, КК |

Модель Стейнера «Продукт-рынок». STEP-анализ макросреды. Модель Портера «5 сил конкуренции в отрасли». Модель Кэмпбела «Ресурсный анализ отрасли», SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами. Анализ системы управления предприятием.

Финансовый анализ

|
---------------------------------------------------------
3 Стратегическое прогнозирование | Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев | Эвристические: «Дельфи», ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта-Уинтерса, метод эволюции для двух - и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ |
---------------------------------------------------------
4 Стратегический выбор | Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии | Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда «Рост рынка - Конкурентная позиция», SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий «дерева-целей». Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий |
---------------------------------------------------------
5 Стратегический контролинг | Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка | Сбалансированная система показателей (BSC). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

Стратегические планы должны содержать основные направления развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционного планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование применимо в любой организации к любой проблеме, которая1:

а) непосредственно связана с глобальными целями организации. Для осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью организации непосредственно;

б) ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.

Если планируется новый вид продукции, ввод нового оборудования и т, д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение графика производства, ассортимента) - не стратегические, кроме вопроса о снятии с производства, которое является стратегическим решением;

в) серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации. Третий элемент, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования.

В современной ситуации российские предприятия зачастую не имеют опыта стратегического планирования, так же отсутствуют квалифицированные специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и статистические данные не достоверны, поэтому предприятию приходится работать в условиях так называемого информационного голода. Для разработки стратегии более оперативно и наименьшими затратами предлагается использовать укрупненные этапы стратегического планирования, которым соответствует более компактный состав стратегического плана¹ :

-  концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея), система целей - ориентиров, которая является результатом стратегического анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей) среды предприятия;

-  набор конкурентных стратегий;

-  система функциональных стратегий;

- контрольные показатели стратегической эффективности развития предприятия.

Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. Задача тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему планированию» это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация стратегического и операционными планов.

По мере перехода от стратегии к тактике структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных решениях.

И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятельности организации, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения прибыли.

Относительно согласования тактических и стратегических планов с операционными здесь следует оговорить главное. При детальном текущем планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.

Проверка планов имеет важное значение в течение всего процесса разработки операционными планов. Последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки. В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных» правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.

Операционными планирование представляет собой процесс выбора средств решения задач» поставлены тактическим и стратегическим планами.

Особенность разработки операционными планов состоит в том, что цели (даже если это и качественные установки) уже определены в стратегическом плане, в тактических планах разработаны задачи и критерии принятия решений, но это не означает, что при операционными планировании отсутствует творческая инициатива.

Оперативно-финансовое планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оно осуществляется для контроля за поступлением средств на расчетный счет и расходованием финансовых ресурсов.

Платежный календарь - таблица, в которую заносят все поступления денег в организацию: выручку от продаж, кредиты, займы и др. Календарь должен содержать и записи о платежах фирмы. Например, о расчетах с поставщиками, погашении процентов, кредитов и выдаче заработной платы. Главное предназначение этого документа - помогать финансовому специалисту контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации.

Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договора; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

В отличие от других разновидностей финансовых планов, не существует раз и навсегда утвержденного варианта платежного календаря. Это постоянно корректируемый прогноз поступлений и расходов на каждый день планового периода. Организации он помогает поддерживать ликвидность, а финансовым работникам - эффективно контролировать денежные потоки фирмы.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия. Для его составления необходима информация о предполагаемых выплатах по фонду заработной платы, о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, о командировочных расходах, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами, о сумме налоговых выплат, а также календарь выдачи заработной платы и других платежей.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных средств, поэтому важным этапом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер требуемого кредита, сумма, необходимая для выплаты в банк с учетом процента, а также, эффективность данного кредитного мероприятия.

Таким образом, основная задача оперативного финансового планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативное финансовое планирование позволяет оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками предприятия, прогнозировать финансовое состояние предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде, а также существенно снижать риск финансовых затруднений и банкротства.

1.2 Основные этапы внутрифирменного планирования

Определение понятия «планирование», данное в предыдущем параграфе, позволяет выстроить последовательность процесса планирования (ход планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах1:

Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной иерархией.

Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации):

а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

г) согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

е) точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);

з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости.

Систему целей после установки нельзя рассматривать изолированно от дальнейшего процесса планирования. Это означает, что необходимо предусмотреть возможность коррекции системы целей, потому что цель недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня. Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив (стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.

Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели.

Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии

эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности управленческих решений; целевой - отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая эффективность.

Стратегический аспект эффективности характеризуют три фактора: качество целеполагания, т. е. соответствия плановых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность выбранных стратегий поставленным целям. Критерии успешного достижения целей - показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы); максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов фирмы; фактор тактической эффективности - соотношение объема и качества, вовлекаемых в производство ресурсов, критерий - минимизация издержек.

Выбор из набора альтернатив в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе.

Этап 4. Следует собственно этап составления плана.

Этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам1.

Хозяйственные операции всех видов должны контролироваться по семи основным направлениям, обозначенным в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Направления внутреннего контроля

--------------------------------------------------
Направления контроля | Общее | Контрольный пример (счета к получению) |
---------------------------------------------------------
Реальность | Зафиксированные операции действительны и зафиксированы данными документов | Зафиксированные операции подтверждены данными счетов-фактур, отгрузочных документов и заказами клиентов |
---------------------------------------------------------
Полнота | Все фактически совершенные операции зафиксированы, не одна не пропущены 'v | Все отгрузочные документы пронумерованы и приложены к счетам-фактурам |
---------------------------------------------------------
Разрешение | Операции санкционированы в соответствии с политикой предприятия | Продажа в кредит на сумму свыше 50000 тысяч рублей предварительно санкционирована |
---------------------------------------------------------
Точность | Все суммы должным образом исчислены | В счетах-фактурах отражено правильное количество; арифметических ошибок нет |
---------------------------------------------------------
Классификация | Операции отнесены на соответствующие счета | Отпуск материалов в цехи предприятия, отражены как внутризаводской оборот |
---------------------------------------------------------
Учет | Учет операций полностью завершен | Все продажи записаны на субсчетах соответствующих заказчиков |
---------------------------------------------------------
Периодизация. | Операции записаны в соответствующих периодах | Продажи текущего периода записаны в этом периоде, а продажи следующего периода отнесены на доходы будущих периодов. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов.

Полнота. Посредствам процедур контроля проверятся, не пропущены ли при регистрации фактически совершенные операции если товары отгружены, то каждый документ об отгрузки должен сверяться со счетом-фактурой. Документы, подтверждающие операцию (в данном случае документы об отгрузке), часто нумеруются. Учет последовательности номеров документов об отгрузке - соответствующая процедура контроля.

Разрешение. При помощи процедур контроля проверяется, санкционировались ли хозяйственные операции до того, как они были учтены. Примером может служить, санкционировалась ли продажа в кредит. В некоторых случаях санкционирование операций не так очевидно, например, какая «санкция» нужна для регистрации полученного предприятием платежа? Обычно ни какой. Однако, для предоставления скидки какому-либо заказчику поле того, как сроки предоставления формально истекли, нужна санкция, ответственного за продажу.

Точность. Применятся процедуры, направленные на проверку правильности исчисления записанных сумм. Проверка правильности отраженного в накладной отгруженной продукции, цены единице продукции и итоговых данных является примером такого рода процедуры.

Классификация. Реализуются процедуры контроля того, что операции отнесены на определенные субсчета соответствующих заказчиков. Классификацию иногда сравнивают с точностью записей, однако отличие состоит в том, что точность относится исключительно к правильности записанных сумм. Таким образом, контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам.

Как только удовлетворяемая потребность исчезает, то предприятие может считать свою роль в обществе выполненной.

Следовательно, если предприятие (руководители предприятия) рассчитывают на длительное существование, то она должна быть определена довольно широко, значит, она будет иметь качественный характер, довольно абстрактный, а методы ее выявления - интуитивные.

1.3 Методы внутрифирменного планирования в организации

Вопрос организации системы внутрифирменного планирования логически завершает изложение теоретических подходов к теме, так как объясняет, как можно это сделать, как организовать и управлять этим процессом, осуществление эффективного, систематического и всестороннего планирования невозможно без организации системы планирования и управления этой системой. Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов.

По мнению Р. Акоффа, при организации планирования должно обращать внимание на следующие аспекты проблемы[3]: какой метод планирования применить, где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной организационной структуры, сколько времени должны (и должны ли) тратить управляющие и руководитель предприятия на планирование и другие.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным ( 12 месяцев ) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

Традиционная трактовка планирования имела своим следствием то явление, что многие руководители, признающие необходимость планирования и организационной работы по планированию, считают естественным создавать на уровне корпорации и на уровне отделений или отделов специальные подразделения по планированию.

Если на такое подразделение полностью возлагать ответственность за подготовку плана и за его представление управляющему подразделением, а затем и руководителю организации, то тем самым планированию оказывается «медвежья услуга». Вероятность успешного проведения планирования и его реализации уменьшается по мере увеличения организационной автономии тех, кто проводит работы по планированию. Такая автономия гарантирует невмешательство управляющих, ответственных за производство или других подразделений фирмы (организации), а зачастую и высшего руководства, "В такие группы обычно назначают работников, которых считают непригодными для более «производительной» деятельности».

Мы уже отмечали, что планирование - сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная система планов. Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком - системой планов, утверждаемой высшим руководством.

Признание того факта, что планирование имеет подсистемы: стратегическое, тактическое и операционное; и данные подсистемы имеют

различные технологии планирования, при условии, что технологии стратегического планирования - это в основном творческие и интуитивные методы, а в задачи планирования входит постановка глобальных целей развития всего предприятия в целом, то настоятельно требуется участие в стратегическом планировании руководителей и управляющих всех уровней и подразделений.

Проблема организации планирования сводится, таким образом, к нахождению способа сделать его составной частью управления и исследования проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат планирования. Организация всегда стремится сохранить свою существующую структуру и образ действия, стратегическое планирование должно ориентироваться на упорядоченные изменения в организации, вызываемые процессами нововведений в продукции, услугах, производственных процессах и развитии рынка. Простейший традиционный подход к организации не в состоянии обеспечить необходимые условия для творчества и нововведений, с которыми непосредственно связано стратегическое планирование. Осознав данное обстоятельство, можно начинать продуктивное планирование, главное - это устранить явление разрыва между высшим и низшим уровнем управления.

Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации необходимо на этапе стратегического планирования, частично - тактического, и здесь как никогда возникает дихотомия «перспективное - будущее».

Руководителю довольно трудно отказаться от повседневного, так как угроза нерешенной сегодня проблемы более явственна, чем потеря его мнения при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям (особенно это актуально для России) надо осознать, а не только знать, что планирование входит в их функции, и именно им, в первую очередь, предстоит заниматься стратегическим планированием.

С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить

ответственность за решения, большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов.

Во-вторых, организация, которая содействует переменам не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации.

Если на предприятии нет квалифицированного персонала для планирования, то можно обратиться за помощью к «внешним» источникам, при этом необходимо учитывать следующие предосторожности1:

-  само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное («успешное») планирование для организации вне ее его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм - только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту или иную задачу» они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации;

-  нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирмы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне.

И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы исследования операций, информационных систем и подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, I перераспределять работников по группам, в которых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информировать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп.

Если структура организации включает много уровней и много подразделений, относящихся к одному и тому все или к разным уровням (т. е. иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операционное планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции.

Таким образом, с помощью параллельных организаций в известной мере можно разграничить производственные и плановые цели и виды деятельности (перспективное и текущее), причем достижение каждой цели и выполнение каждого вида деятельности будут экономичными и эффективными.

Хорошая организация планирования предполагает, поэтому непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не может быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе планирования, поскольку принятие решения - главное в процессе планирования. Тем не менее, по мнению многих авторов, на предприятиях всех типов специалисты плановых подразделений работают над программами, которые никогда не будут реализованы; что те, кто отвечает за принятие решений, берут обязательства без учета плановых разработок.

Задача плановых подразделений состоит в том, чтобы давать рекомендации и оказывать помощь тем, кто находится на функциональных управляющих должностях при составлении официальных планов.

Чтобы избежать ошибки, которую совершают, отделяя планирование от исполнения, управляющим следовало бы консультироваться со свои плановым подразделением, давая туда на рассмотрение проекты любой важности до того, как они будут приняты.

Кроме того, от планового подразделения также необходимо требовать, чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно которой запрашивается его мнение. Это означает, что сотрудники планового подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми, кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.

Если удастся обеспечить такое положение, когда рекомендации планового подразделения будут сочетаться со знанием реальности, и если будет ясное понимание того, что само принятие решений - главное в планировании, а план не более чем проект или предложение до тех пор, пока не принято решение, то можно будет устранить существующую опасную тенденцию отделения планирования от исполнения.

В заключение следует отметить, что если мы исходит из концепции планирования ко всему вышесказанному еще и как к процессу, выполняющему функцию координации, то должны придерживать этой позиции не только при сборе информации и проведении планирования, но и по завершению оного. Это означает, что необходимо информировать о том, что происходит управляющих, непосредственно не занимающихся планированием, а также технических работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа.

Тогда планируемы и получаемые результаты не являются для них сюрпризом и можно будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны, с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы.

Таким образом, по изложенному в данной главе материалу можно сделать следующие выводы:

Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

а) планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

б) в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

в) планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

г) основа эффективного плана - надежная информация;

д) планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

е) планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

ж) эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности.

Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей.

2. Исследования системы внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан»

2.1 Краткая экономическая характеристика в организации

ОАО «ВАМИН Татарстан» молодая и быстрорастущая компания с позициями лидера в России и в Республике Татарстан, объединяющая региональные предприятия по переработке молока в цельномолочную продукцию.

Компания была основана в 2002 году. В 2004 году ОАО «ВАМИН» консолидировало молочные активы в рамках холдинга.

Компания ОАО «ВАМИН Татарстан» ориентирована, прежде всего, на долгосрочный рост бизнеса. Национальная российская компания ОАО «ВАМИН» - это огромные ресурсы, финансы, менеджмент и научно-исследовательская база мирового уровня.

Благодаря работе в рамках компании ОАО «ВАМИН Татарстан» стало выпускать продукцию под национальными брендами.

За последние годы на предприятии за счет использования собственных средств произведено техническое перевооружение и реорганизация производства. Приобретено новое, современное оборудование: асептическая линия розлива молока и соков с длительным сроком хранения (до 6 месяцев) «Тетра-Брик-Асептик», автомат по розливу молока и молочной продукции типа «Тетра-Рекс», линия по производству творожных изделий методом сепарирования, линия по выпуску глазированных сырков, автомат «ПАСТ ПАК». Разработаны и внедрены в производство новые технологии выработки молочных продуктов, таких как питьевые йогурты с различными наполнителями, растительно-сливочное масло, творожные массы с наполнителями, глазированные сырки.

Благодаря современному оборудованию и передовым технологиям предприятие без применения консервантов выпускает продукцию со сроками реализации до 6 месяцев. Многие продукты, производимые ОАО «ВАМИН Татарстан» пользуются особенно высоким спросом у потребителей.

Некоторые виды продукции ОАО «ВАМИН Татарстан» являются уникальной разработкой предприятия и не имеют аналогов в ассортименте конкурентов.

Закупки молочного сырья производятся не только в Татарстане, но и в Самарской, Саратовской, Оренбургской, Ульяновской областях.

Собственным транспортом ведется реализация молочной продукции потребителям не только Самарского региона, но и по всей России. За последние месяцы произошли изменения в коммерческой службе, которая отвечает за доставку и продажу молочной продукции ОАО «ВАМИН Татарстан».

Гибкая система подхода к работе с клиентами позволяет охватить всех розничных и оптовых клиентов региона.

Ассортиметный портфель ОАО «ВАМИН Татарстан»:

МОЛОКО: топленое, пастеризованное, стерилизованное;

СЛИВКИ: пастеризованные, стерилизованные;

Кисломолочная продукция: кефир, варенец, ряженка, бифидок, простокваша;

Йогурты: питьевые, густые (фруктовые), биойогурт;

Сметана

Творожная продукция: творог, масса творожная, сырки, сырки глазированные, кремы йогуртовые, десерты творожные;

Масло: крестьянское 72,5%, шоколадное 62%, топленое 99%, растительно-сливочное 72%;

Сыворотка.

Общая стратегическая цель - сделать продукцию ОАО «ВАМИН [Татарстан» доступной для потребителя.

Рассмотрим некоторые моменты создания бренда на предприятии ОАО «ВАМИН Татарстан».

Таблица 2.1. Обьемы производства ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2007г.

--------------------------------------------------
Группа | Объем продаж (т) |
---------------------------------------------------------
Молоко | 2 800 |
---------------------------------------------------------
Кисломолочные продукты | 1319 |
---------------------------------------------------------
Сметана | 347 |
---------------------------------------------------------
Творог | 241 |
---------------------------------------------------------
Питьевые йогурты | 93 |
---------------------------------------------------------
Густые йогурты | 75,9 |
---------------------------------------------------------
Жидкие десерты | 16,5 |
---------------------------------------------------------
Густые десерты | 24,9 |
---------------------------------------------------------
Сливки | 52 |
---------------------------------------------------------
Масло | 83 |
---------------------------------------------------------
Сыры | 0,8 |
---------------------------------------------------------
Прочее | 85,6 |
---------------------------------------------------------
Всего | 5139,5 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Для наглядности структуру продаж представим на рис.2.1

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 2.1.1. Структура продаж ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2007 г.,%

Внутрифирменное планирование ОАО «ВАМИН Татарстан» сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности.

Отличительной чертой стратегического планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т. е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика.

Экономические показатели деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» приводятся на основе собранных данных квартальной отчетности, представляемой хозяйствующим субъектом в налоговые органы.

Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007гг.

--------------------------------------------------
Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | абс. (+,-) |

2007/

2006,%

|
---------------------------------------------------------
1. | Объем выпущенной продукции, тыс. руб. | 1000987 | 1469624 | 2167850 | +698226 | 147,51 |
---------------------------------------------------------
2. | Среднесписочная численность персонала, чел. | 178 | 196 | 226 | +30 | 102,51 |
---------------------------------------------------------
3. | Материальные затраты, тыс. руб. | 565809 | 1084603 | 1731604 | +647001 | 159,65 |
---------------------------------------------------------
4. | Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. | 141537 | 140291 | 184054 | +43763 | 131,19 |
---------------------------------------------------------
5. | Среднегодовая стоимость оборотных фондов | 136746 | 215812 | 372236 | +156424 | 172,48 |
---------------------------------------------------------
6. | Производительность труда, т. руб. | 70,811 | 102,398 | 147,352 | +44,954 | 143,90 |
---------------------------------------------------------
7. | Материалоемкость продукции, руб. | 0,56 | 0,738 | 0,799 | +0,061 | 108,27 |
---------------------------------------------------------
8. | Фондоотдача, руб. | 7,07 | 10,48 | 11,79 | +1,31 | 112,50 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты п.1 : п. 5. | 7,32 | 6,81 | 5,824 | -0,986 | 85,52 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По данным таблицы 2.1.1, мы видим, что объем выпущенной продукции 2007 г. составил 2167850 тыс. руб., наблюдается значительное увеличение объемов в сравнении с 2006 г. на сумму 698226 тыс. руб., увеличение составляет -147,51%.

Численность работников увеличилась по сравнению с 2005 годом на 30чел.

Материальные затраты в 2007 г. увеличены на сумму 647001 тыс. руб. или 159,65%%, среднегодовая стоимость основных фондов по сравнению с 2006 г. увеличилась на сумму 43763 тыс. руб., что составляет 131,19%.

Среднегодовая стоимость оборотных активов по сравнению с 2006 г. выросла на сумму 156424 тыс. руб., что составляет 172,48%.

Производительность труда в сравнении с 2006 г. увеличилась на 43,90%, коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился и на конец 2007 г. составил - 85,52%.

Таблица 2.1 Состав дебиторской и кредиторской задолженности по ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007 гг.

--------------------------------------------------
Наименование | на 1.01.05 в тыс. руб. | Уд вес, %% | на 01.01.06 в тыс. руб. | Отноше ние к 2004 г | на 01.01.07 в тыс. руб. | Отноше ние к 2005 г |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
---------------------------------------------------------
1. Дебиторская задолженность | 36456 | 100,00 | 72326 | 198,39 | 199204 | 275,43 |
---------------------------------------------------------
в том числе покупатели и заказчики | 27051 | 74,20 | 47847 | 176,88 | 62742 | 131,13 |
---------------------------------------------------------
Прочие дебиторы | 9405 | 25,80 | 24479 | 260,28 | 136462 | 557,47 |
---------------------------------------------------------
2. Кредиторская задолженность в т. ч. | 78963 | 100,00 | 103111 | 130,58 | 370938 | 359,75 |
---------------------------------------------------------
поставщики и подрядчики | 61409 | 77,77 | 59354 | 96,65 | 288313 | 485,75 |
---------------------------------------------------------
бюджетным и внебюджетным фондам | 5121 | 6,49 | 14241 | 278,09 | 13608 | 95,56 |
---------------------------------------------------------
по оплате труда | 7354 | 9,31 | 8067 | 109,70 | 9789 | 121,35 |
---------------------------------------------------------
прочие кредиторы | 5079 | 6,43 | 21449 | 422,31 | 59228 | 276,13 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По данным таблицы 2.1.2, мы видим, что величина дебиторской задолженности в сравнении с 2005 г. увеличилась и составила в 2006 г. 199204 тыс. руб., рост - 2,75 раз, - это покупатели и заказчики - 62742 тыс. руб., прочие А дебиторы - 136462 тыс. руб.

Кредиторская задолженность увеличилась по сравнению с 2005 г. в 3,59 раз и на конец 2006 составила 370938 тыс. руб., основная доля поставщики и подрядчики - 288313 тыс. руб. и прочие краткосрочные обязательства - 59228 тыс. руб.

Таблица 2.1 Финансовая устойчивость и автономность ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2004-2007тг.

--------------------------------------------------
п/п | Наименование показателей | 2004 г. | 2005 г. | 2006г/2005 | 2007г. | Отклонения |
---------------------------------------------------------
абс. | отн. |
---------------------------------------------------------
1. | Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными | 0,65 | 0,93 | 143,07 | 0,47 | -0,46 | 50,53 |
---------------------------------------------------------
2. | Отношение заемных средств к собственным | 0,24 | 0,39 | 162,5 | 0,94 | 0,55 | 2,4 раз |
---------------------------------------------------------
3. | Коэффициент обеспеченности собственными оборотными | 0,52 | 0,56 | 107,6 | 0,17 | -0,39 | 30,35 |
---------------------------------------------------------
4. | Коэффициент инвестирования | 1,04 | 2 | 192,3 | 1,24 | 0,76 | 62,00 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По данным таблицы 2.1.3, мы видим, что коэффициенты финансовой устойчивости и автономности предприятия в 2004-2007 г. меняются, если в 200Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.6 г. произошло увеличение указанных коэффициентов, то в 2007г. коэффициенты финансовой устойчивости и автономности снижаются, коэффициент обеспеченности запасами снизился по отношению к 2006 и составил на конец 2007 г. - 50,53%, коэффициент заемных средств увеличился в 2007 г. в 2,4 раза, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 30,35%, коэффициент инвестирования - 62%, это связано со значительным увеличением запасов предприятия и ростом дебиторской задолженности

Таблица 2.1.4 Оценка платежеспособности ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007 г.

--------------------------------------------------
№ п/п | Наименование показателей | 2005 г. | 2006 г. | 2006г/ 2005 г | 2007 г. | отклонение |
---------------------------------------------------------
абсол. | относ |
---------------------------------------------------------
1. | Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,061 | 0,095 | 155,74 | 0,12 | 0,025 | 126,32 |
---------------------------------------------------------
2. | Коэффициент ликвидности | 0,76 | 0,79 | 103,95 | 0,64 | -0,15 | 81,01 |
---------------------------------------------------------
3. | Коэффициент текущей ликвидности | 2,01 | 2,61 | 129,85 | 1,24 | -1,37 | 47,51 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По данным таблицы 2.1.4, мы видим, что коэффициент абсолютной ликвидности по отношению к 2005 г. в 2006 г. увеличился на 55,74%, а к 2007 г. - 26,32%, коэффициент ликвидности в 2006 г. по отношению к 2006_г. увеличился на 3,95%, а в 2007 г. снизился и составил на конец 2007 г. 81,01%, коэффициент текущей ликвидности в 2006 г. увеличился на 29,85%, но 2007 г. снизился и составил к 2006 г. - 47,51%, коэффициент текущей ликвидности ниже установленного 2, это показывает, что к концу 2007 г. у предприятия появилась зависимость от внешних источников финансирования.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Таблица 2.5

--------------------------------------------------
Наименование показателей | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | 2006/ 2007г. |
---------------------------------------------------------
1 .Выручка от продажи | 1000987 | 1469624 | 2167850 | 147,51 |
---------------------------------------------------------
2. Себестоимость продаж | 787859 | 1179580 | 1742184 | 147,70 |
---------------------------------------------------------
3. Валовая прибыль | 213128 | 290044 | 425666 | 146,76 |
---------------------------------------------------------
4. Коммерческие расходы | 83970 | 126885 | 173491 | 136,73 |
---------------------------------------------------------
5. Управленческие расходы | 47052 | 49027 | 68506 | 139,73 |
---------------------------------------------------------
6. Прибыль от продаж, | 82106 | 114132 | 183669 | 160,93 |
---------------------------------------------------------
7. Проценты к получению | 1158 |
---------------------------------------------------------
8. Проценты к уплате | 4366 | 4083 | 9828 | 240,71 |
---------------------------------------------------------
9. Прочие операционные доходы | 139495 | 269712 | 219101 | 81,24 |
---------------------------------------------------------
10. Прочие операционные расходы | 140656 | 277607 | 236989 | 85,37 |
---------------------------------------------------------
11. Внереализационные доходы | 7345 | 13981 | 18068 | 129,23 |
---------------------------------------------------------
12. Внереализационные расходы | 16161 | 12268 | 18930 | 154,30 |
---------------------------------------------------------
13. Прибыль до налогообложения | 67763 | 103867 | 157049 | 151,20 |
---------------------------------------------------------
14. Отложенные налоговые активы | 4701 | 1398 | 7 | 0,50 |
---------------------------------------------------------
15. Отложенные налоговые обязательства | 2904 | 726 | 2464 | 339,39 |
---------------------------------------------------------
16. Текущий налог на прибыль | 21526 | 26452 | 41243 | 155,92 |
---------------------------------------------------------
17. Штрафные санкции по налогам | 1242 | 156 | 57 | 36,54 |
---------------------------------------------------------
18. Налог на прибыль прошлых лет | 1895 | - | - | - |
---------------------------------------------------------
19. Чистая прибыль | 44897 | 75135 | 113292 | 150,78 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По данным таблицы 2.1.5, мы видим, что у предприятия положение в 2007 г. значительно улучшается, выросла выручка по отношению к 2006 г. -147,51%, также значительно увеличена прибыль предприятия с 75135 тыс. руб. в 2006 г. до 113292 тыс. руб. или - 150,78% в 2007 г.

Чистую прибыль предприятия в 2005 г. снизили штрафные санкции предприятия по налогам - 1242 тыс. руб., в 2006 г. 156 тыс. руб., в 2007 г. -57тыс. руб., снижение штрафов по отношению к 2007 г. составило - 36,54%. В 2005 г. чистую прибыль предприятия снизил не доначисленный налог на прибыль прошлых лет на сумму - 1892 тыс. руб.

2.2 Исследование системы стратегического управления в организации

Система управления стратегическим планированием ОАО «ВАМИН Татарстан» - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса, так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

Способности к стратегическому управлению в ОАО «ВАМИН Татарстан» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления в ОАО «ВАМИН Татарстан» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В ОАО «ВАМИН Татарстан» это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

П

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Система внутрифирменного планирования на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 716

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>