Дипломная работа на тему "Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794"

ГлавнаяМенеджмент → Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794":


Результаты деятельности многих кредитных организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности и конкурентоспособности банковских продуктов и услуг. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Актуальность т емы дипломного проекта обусловлена тем, что вначале 21 столетия деятельность любой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Целью дипломного проекта является изучение системы управления персоналом в Валуйском ОСБ №3794 и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования является Валуйское отделение №3794 Центрально-Чернозёмного банка Сбербанка России.

В результате исследования системы управления персоналом в ОСБ №3794 были разработаны следующие рекомендации по ее совершенствованию:

1.  Ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам, т. к. инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ.

2.  Перестроить деятельность кадровой службы, т. к. структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

3.  Внедрить отсутствующий на сегодня процесс качественного анализа персонала банка.

Для активного управления кадрами обеспечить систематический об мен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.

4.  Целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области проведения кадровой политики банка. Необходимо целенаправленно вкладывать средства в развитие профессионально - технического уровня подготовки персонала для дальнейшего достижения поставленных руководством целей.

Объем дипломного проекта составил 91 страницу. Дипломный проект содержит 7 рисунков, 11 таблиц, 2 приложения и 32 использованных источника информации.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке

1.1  Характеристика системы управления персоналом

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых успешно сданных дипломных проектов предлагает вам приобрести любые работы по необходимой вам теме. Оригинальное написание дипломных работ по индивидуальному заказу в Челябинске и в других городах РФ.

1.2  Роль кадровой службы в системе управления персоналом

1.3  Современные подходы к управлению персоналом

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Валуйском ОСБ № 379439

2.1  Характеристика деятельности Валуйского ОСБ № 379439

2.2  Анализ результатов финансовой деятельности Валуйского ОСБ №379447

2.3 Анализ системы управления персоналом Валуйского ОСБ № 379460

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Валуйского ОСБ №379471

Заключение

Список использованных источников информации

Приложение

Введение

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Актуальность т емы дипломного проекта обусловлена тем, что вначале 21 столетия деятельность любой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Результаты деятельности многих кредитных организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности и конкурентоспособности банковских продуктов и услуг. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Система управления персоналом за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы.

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями банка. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в банке должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Объектом исследования является Валуйское отделение №3794 Центрально-Чернозёмного банка Сбербанка России.

Предметом исследования являются существующие механизмы системы управления персоналом в ОСБ №3794.

Целью дипломного проекта является изучение системы управления персоналом в Валуйском ОСБ №3794 и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачами исследования являются:

1.Рассмотрение теоретических аспектов работы системы управления персоналом: характеристика системы управления персоналом, роль кадровой службы в системе управления персоналом, современные подходы к управлению персоналом.

2.  Рассмотрение характеристики деятельности Валуйского ОСБ №3794.

3.  Анализ системы управления персоналом Валуйского ОСБ №3794.

4.  Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом Валуйского ОСБ №3794.

При написании дипломного проекта использовалась следующие литературные источники: Федосеев В. Н., Капустин С. Н. «Управление персоналом организации», Шекшня СВ. «Управление персоналом современной организации», Тавасиев A. M. «Банковское дело: управление и технологии», Кибанов А. Я. «Управление персоналом организации», Алавердов А. Р. «Управление персоналом в коммерческом банке», Самоукина Н. В. «Искусство управления персоналом банка» и д. р.

Первая глава дипломного проекта посвящена теоретическим аспектам системы управления персоналом в любой кредитной организации. Здесь рассматриваются такие вопросы, как: характеристика системы управления персоналом, роль кадровой службы в системе управления персоналом и современные подходы к управлению персоналом.

Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в Валуйском ОСБ № 3794. В этой главе изложена характеристика деятельности Валуйского ОСБ №3794. Рассмотрен анализ результатов финансовой деятельности, а также анализ системы управления персоналом ОСБ №3794.

Третья глава посвящена рекомендациям по совершенствованию деятельности системы управления персоналом в Валуйском ОСБ №3794.

кадровая персонал банк управление

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Характеристика системы управления персоналом в банке

Деятельность любой организации всегда тесно связана с людьми, которые в ней работают. Правильные принципы работы, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако успех организации зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения — едва ли не одна из самых сложных проблем, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы в организации.

Поэтому, для того чтобы организация работала эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Банк, будучи, целостная система, тем не менее, может быть представлен как совокупность составляющих его элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении банком выделяют две части: управление деятельностью банка и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки задач, создания системы измерения производимой работы, контроля выполнения заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Следовательно, систему управления персоналом нельзя отделить от системы управления деятельностью банка, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от управляющего банком до начальников отделов, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, экономического руководства и т. п. Одним словом, система управления персоналом банка является «костяком» системы управления деятельностью банка.

В литературе можно встретить и другие варианты структурирования системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любой организации всегда была и остается обеспечение трудовыми ресурсами: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Любой вид деятельности может быть охарактеризован конкретным перечнем составляющих ее работ. Содержание системы управления персоналом банка включает:

-определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития банка;

-формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

-  кадровая политика;

-  система общей и профессиональной подготовки кадров;

-  адаптация работников в банке;

-  оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

-  оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для банка;

-  система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

-  межличностные отношения между работниками;

-  деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение банка работниками и за надежную социальную защиту сотрудников.

Основными целями системы управления персоналом банка являются:

-  повышение конкурентоспособности банка в рыночных условиях;

-  повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли;

-  обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-  обеспечение потребности банка в работниках в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-  полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

-  обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-  закрепление работника в банке, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на работников (привлечение, развитие персонала);

-  обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

-  повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на работников.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом банка, познания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Любая система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к работникам (персоналу), направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т. д. Состав персонала изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т. д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В научной литературе и на практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации.

Всякая система, в общем, виде, имеет входное воздействие, систему обработки информации, конечные результаты, обратную связь, а также субъект и объект управления. Субъект управления осуществляет входную связь, а объект управления, посредством, канала связи воспринимает и обрабатывает полученную информацию. Обратная связь нужна для того, чтобы оценить насколько правильно была передана информация и как точно её понял объект управления. Под субъектом управления понимается руководитель. Под объектом управления подразумевается персонал, исполнители, выполняющие распоряжение своих начальников.

Руководители дают задания своим подчинённым и в конце установленного периода ждут от них результатов, т. е. в данном случае происходит процесс обмена информацией, так называемый коммуникацией.

Коммуникация или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любой организации и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того насколько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует особых методов управления. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.

Следовательно, такое явление как коммуникационный процесс оказывает большое влияние на систему управления персоналом банка и любой другой организации, так как благодаря общению со своими подчиненными и коллегами руководитель зачастую получает информацию, на основе которой он принимает эффективные решения и доводит принятые решения до работников банка. Руководители также в процессе общения со своими подчиненными могут оценить их деятельность, а так же то, на сколько правильно подчинённые поняли поставленную перед ними задачу и, насколько правильно она была сформулирована самим руководителем.

Реализация целей и задач системы управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой банка. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Под кадровой политикой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

-  обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

-  обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Кадровая политика определяется собственником организации, высшим руководством, кадровыми службами. Разновидностями кадровой политики в банке являются:

-  политика в отношении найма персонала;

-  в отношении обучения персонала;

-  в отношении оплаты труда;

-  в отношении социальных отношений и т. п.

Кадровая политика банка определяется рядом факторов, которые делятся нам внешние и внутренние.

К внешним факторам относятся:

-  ситуация на рынке труда;

-  спрос на рабочую силу со стороны конкурентов;

-  требования трудового законодательства и т. д. Внутренними факторами являются следующие:

-  стратегия развития банка;

-  финансовые возможности;

-  уровень издержек на управление персоналом;

-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.

Главным объектом кадровой политики в банковской сфере является - персонал (кадры). Персоналом любой организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор в банковской деятельности. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности банка.

Постепенно управление персоналом перерастает в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив при этом, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т. д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

-  решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти и т. п.);

-  решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т. д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

-  сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-  количественное и качественное планирование штатных должностей;

-  организация профессионального кадрового маркетинга;

-  введение в специальность и адаптация сотрудников;

-  повышение квалификации;

-  структурирование и планирование расходов на персонал;

-  управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

-  определение уровней руководства.5

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности банка на рынке. Известно, что вопросы организационной и социальной структуры занимают около 40% в задачах обеспечения конкурентоспособности банка. При этом влияние на конкурентоспособность производительности труда менее значительно и не превышает 20%. Важной задачей является оценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри банка, так и во внешней среде.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, может находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса.

В этих условиях одной из основных задач специалиста по управлению персоналом становится консультирование по вопросам развития банка и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность банковской деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование банковских работников теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и этих знаний, требуемых должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит банк к серьезным финансовым потерям.

1.2 Роль кадровой службы в системе управления персоналом

Управлением персоналом в организации занимается кадровая служба.

Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Служба управления персоналом организации является основным структурным подразделением по управлению кадрами, на которое возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить организацию от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом приносит прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Служба управления персоналом организации преследует следующие цели:

1.  Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими.

2.  Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации.

3.  Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий организации, связанных с его деятельностью.

4.  Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

Кадровая служба нужна, в конечном итоге для: сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий организации; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Что касается системы управления коммерческим банком, то здесь служба персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительно жесткие требования к эффективности менеджмента персонала, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба. К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех российских банков в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности. Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе - в результате постоянного общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношения к системе управления персоналом, а, следовательно, и к курирующей ее службе. В остальных же кредитных организациях, особенно удаленных от финансовых центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров государственного предприятия.

Прежде всего, игнорируется или носит, в лучшем случае, чисто абстрактный характер базовая функциональная задача данного подразделения - формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структурированной по конкретным его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал общепостановочного характера, формирующий некий набор «пожеланий» банка к своему персоналу. Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию менеджмента персонала, ее функциональные обязанности чаще всего сужены до чисто технических - преимущественно регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынужденно решаются руководителями соответствующих подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала, о результатах выполненной за нее же работы. Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к менеджменту персонала в целом.

Следует отметить, что основной причиной подобной негативной ситуации отнюдь не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место.

По уже определенным причинам в большинстве банков должностной статус руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения всего перечня установленных для нее функций. В любом зарубежном банке данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя управляющего и т. п.). Это помогает ему быть в курсе любых изменений во внутренней и внешней политике банка, которые могут указать прямое влияние на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом подобного статуса является возможность осуществлять функциональное руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по любым вопросам кадрового направления его деятельности.

Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить практическую реализацию как общих, так и локальных задач менеджмента персонала. Более того, любые мероприятия в области совершенствования рассматриваемого направления банковского менеджмента должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала.

Традиционная организация службы управления персоналом в большинстве отечественных банков, как уже отмечалось, ориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций, что и определяет требования к ее комплексной реорганизации. Приведенная ниже организационная структура управления (ОСУ) данного подразделения отражает новые условия его деятельности и сформирована в соответствии с общими требованиями банковского менеджмента (Рис. 1).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т. е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного банка - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т. п. Например, в небольшом банке каждая из специализированных служб в составе подразделения может состоять лишь из одного специалиста, в крупной организации служба персонала может быть развернута в департамент (управление), а его структурные подразделения - в группы или отделы. Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:

-  реализацию корпоративных задач кредитной организации по кадровому направлению деятельности;

-  оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение сотрудников.

Однако сама по себе ОСУ является лишь внешним отражением внутренней структуры управления соответствующего подразделения.

Для формального закрепления статуса рассматриваемой службы в комплексной системе управления банком в целом необходимо разработать и утвердить специальный документ, чаще всего определяемый как «Положение о службе персонала». В отличие от своих прежних аналогов оно должно быть полностью избавлено от элементов общетеоретического и лозунгового характера и иметь строго функциональную структуру, типовая форма которой приведена ниже:

-  общая часть - полное наименование подразделения, кому из высшего руководства банка прямо подчинено, кем непосредственно возглавляется, порядок назначения и смещения с должности руководителя;

-  функциональные обязанности подразделения в системе управления, ранжированные по степени их важности;

-  права объективно необходимые службе для эффективного исполнения возложенных на неё функций, прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями банка, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т. п.;

-ответственность (административная и экономическая) за не надлежащее исполнение установленных функций или нереализацию прав;

-приложения - утверждённая ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций её сотрудников.

Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является её ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:

-  информационное обеспечение со стороны, как администрации банка, так и его структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные ин формационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;

-  трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников всех необходимых в соответствии с но вой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;

-материальное обеспечение - выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т. п.;

- финансовое обеспечение - как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлечёнными экспертами и пр.

Наконец, одним из важных элементов повышения эффективности менеджмента персонала по данному направлению, является обеспечение развития службы персонала. Конкретные цели и пути развития определяются соответствующей стратегией банка и зависят от его текущих возможностей. Развитие службы персонала может осуществляться при этом путём как прямого увеличения её штата (например, при быстром расширении банка), так и качественного изменения выполняемых функций (например, в форме создания собственного учебного центра, развития интеграционных отношений по вопросам кадрового обеспечения с другими кредитными организациями и т. п.). Указанные выше цели и направления развития целесообразно закреплять в утверждаемом руководством банка документе программного характера, определяющим перспективные задачи, стоящие перед службой персонала, в том числе и на вариантной основе.

В числе основных функций службы управления персоналом банка можно выделить следующие:

-  функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;

-  перспективное и текущее планирование персонала;

-  отбор и первичное развитие персонала;

-  организация процесса дальнейшего развития персонала;

-  оценка результатов деятельности персонала;

-  формирование и развитие резерва на выдвижение;

-  совершенствование организации и оплаты труда персонала;

-  обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;

-  регистрационные функции;

-  юридические функции.

Функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка.

Общие требования к процессу формирования кадровой политики можно определить следующим образом:

-наряду со стратегическими целями по кадровому направлению деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень основных подходов к их практической реализации;

-  кадровая политика должна учитывать не только специфику банковской сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по ресурсному обеспечению менеджмента персонала в текущих условиях на перспективу;

-  в формировании кадровой политики должны принимать активное участие не только высшее руководство банка и служба персонала, но и руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и т. п.);

-  необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая программа её практической реализации, содержащая сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.

Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений, для другого - недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек» и лишь затем — доведения до желаемого оптимума остальных элементов.

Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших органов управления, чаще всего - Правления банка. Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы персонала по данному элементу менеджмента персонала:

-  подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;

-  участие в обсуждении, указанных элементов, корректировка их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению Правлением банка;

-обеспечение практической реализации утверждённой стратегии. Перспективное и текущее планирование персонала.

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

-  дирекции банка - в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;

-  руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

-  «когда» (планируемый срок найма);

-  «куда» (для какого структурного подразделения);

-  «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например - финансово-экономической при расчёте изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала.

В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить 3 основных сегмента:

-  выпускники профильных учебных заведений, соответствующих своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны коммерческих банков;

-  временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;

-  трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.

Отбор и первичное развитие.

Это одна из «классических» функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для неё конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

-отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто - единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;

-  системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;

-  типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Процесс первичного развития персонала нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:

-  ознакомление с общей ситуацией в банке;

-  приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;

-  полного приспособления к обстановке;

-  идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Организация процесса дальнейшего развития персонала.

В отечественных условиях этот процесс обычно организовывался внутри структурных подразделений организации. Отдел кадров же выполнял лишь регистрационные функции, оформляя принятые без его прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел четко выраженный децентрализованный характер, и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще - от объёма текущей загрузки, руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции, прежде всего, реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала — его профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Служба персонала должна полностью принять на себя:

-  определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

-  определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т. п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договора»;

-  планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

-  общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала - должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

Оценка результатов деятельности персонала.

Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. До настоящего времени она была ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники службы персонала обычно присутствовали как сторонние наблюдатели. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников банка обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.

Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы. Непосредственными задачами службы поданному направлению деятельности выступают:

-  разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;

-  подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.

Формирование и развитие резерва на выдвижение.

Специфика практической реализации данной функции службы персонала определяется относительно непродолжительным периодом функционирования отечественных коммерческих банков, что объективно препятствует использованию большинства традиционных методов формирования рассматриваемого резерва. Прежде всего, это относится к механизму «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности банка, включая комплекс его внутренних управленческих взаимосвязей. В таких условиях службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе - управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка - в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

Совершенствование организации и оплаты труда персонала.

Данная функция до настоящего времени является абсолютно нехарактерной для кадровых служб отечественных банков. В дореформенный период этими вопросами традиционно занимались специализированные подразделения в составе отделов научной организации труда или труда и заработной платы. Однако в зарубежных банках они находятся в прямой компетенции именно службы персонала. Это представляется полностью оправданным и для современных отечественных условий, не допускающих содержания штабных служб с весьма неопределёнными функциями и нерегулярной производственной загрузкой. Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:

-  наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда;

-  возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений банка;

- обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых организациях).

Следует также отметить, что именно в этой области менеджмента персонала зарубежный опыт может использоваться лишь в незначительной степени, прежде всего из-за специфического менталитета значительной части отечественного персонала.

Обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом.

Данное направление деятельности службы персонала особенно актуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовым характером работы большинства специалистов, Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь - наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделённого необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль играет чисто финансовые возможности конкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудового коллектива.

Спецификой реализации рассматриваемой функции является необходимость постоянного взаимодействия службы персонала не только с руководством банка и его структурных подразделений, но и с общественными организациями, например, профсоюзом, что пока совершенно нехарактерно для отечественной банковской сферы.

Регистрационные функции.

Одна из немногих «классических» функций службы персонала, практически реализуемая во всех отечественных банках на достаточно высоком профессиональном уровне. Это во многом объясняется особенностями российского трудового законодательства, устанавливающего повышенные требования именно к формальным признакам работы с кадрами. Наиболее актуальным направлением совершенствования является полная автоматизация процесса исполнения соответствующих функций, а также учёт требований, связанных с обеспечением банковской безопасности.

Юридические функции.

Юридический аспект трудовых отношений между администрацией банка и наёмным персоналом в отечественных условиях чаще всего выведен из компетенции кадровой службы. Соответствующие функции выполняются юридическим отделом, привлекаемым службой персонала в тех редких случаях, когда увольняемый сотрудник обращается в судебные инстанции.

В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью. До настоящего времени российские банки в системном порядке ещё не сталкивались с ситуацией, когда истцом в суде выступает отраслевой профсоюз, имеющий в зарубежных условиях целый штат квалифицированных юристов или адвокат конкретного сотрудника. При этом сумма иска может существенно превышать фактически неполученную работником зарплату (например, при незаконном его увольнении и т. п.), за счет включения в неё компенсации за моральный ущерб. Вероятность предъявления подобных исков увеличивается по мере развития отечественного рынка труда и повышения правовой культуры персонала. Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наёмного работника, элементы - испытательный срок, скользящий должностной оклад и т. п.

При этом следует учитывать и специфику действующего трудового законодательства, стоящего на страже интересов, прежде всего работника и тем более - трудовых коллективов, но никак не работодателя.

Рассмотренный перечень не исчерпывает, естественно, всевозможные функции службы персонала и может быть расширен в зависимости от специфики деятельности конкретного банка. Например, в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние отделения и филиалы, на централизованную службу персонала возлагаются функции по руководству децентрализованными структурными подразделениями на местах. Тем не менее, основным содержанием деятельности кадровых служб всегда будут являться функции, вытекающие из структуры операционных подсистем менеджмента персонала.

1.3 Современные подходы к управлению персоналом

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом - экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход.

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей в банке. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

-  обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

-  соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

-  фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

-  соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

-  достижение баланса между властью и ответственностью - бессмыслен но делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

-  обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

-  достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

-  обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

-  заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 1 Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Организационный подход.

В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Аналогия с мозгом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

-  хранить целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

-  создавать множественные связи между частями организации (причем избыточные);

-  развивать одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

-  создавать условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливается еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

-  действуют на основе неполной информации;

-  способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

-  неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

-  необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

-  организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутриорганизационных и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые под системы и анализируя способы управления их отношениями со средой (популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);

- между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание организационного подхода представлено в таблице

Таблица 2 Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках организационного подхода

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1.  Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;

2.  Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом не обходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения;

3.  Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать;

4.  Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость. Пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи. Между начальниками и подчиненными устанавливаются партнерские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил, мы используем.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятии, с помощью которых они могут сделать свои повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями;

2.  Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3.  Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4.  В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Валуйском ОСБ№3794

2.1 Характеристика деятельности Валуйского ОСБ №3794

Акционерный Коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации - это крупнейший финансово-кредитный институт общенационального масштаба, являющийся лидером банковской системы страны.

Датой рождения Сберегательного Банка России можно считать 1841г., когда был принят указ Императора Николая I от 12 ноября об учреждении в России сберегательных касс. В 1987г. государственные трудовые сберегательные кассы были преобразованы в Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР (Сбербанк СССР). Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ был учрежден на общем собрании акционеров в 1991г.

В последнее десятилетие Сбербанк сохранил и приумножил деловую репутацию банковского института, получил международное признание. В 2004г. рейтинг Сбербанка существенно повысился. В списке 100 крупнейших банков из 27 стран с переходной экономикой, составленной ЕБРР, Сбербанк занял первое место. Авторитетный английский журнал "The Banker" признал Сбербанк крупнейшим банком Центральной и Восточной Европы и «Банком 2004 года в России».

Продолжая развиваться как универсальный кредитный институт и представляя собой один из лучших примеров успешного ведения банковского бизнеса, Сбербанк России внес весомый вклад в укрепление доверия к банковскому сообществу со стороны вкладчиков, кредиторов и инвесторов, что является признаком улучшающейся ситуации в банковском секторе за последние несколько лет.

Сберегательный банк России имеет 17 террито

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 734

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>