Дипломная работа на тему "Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn""

ГлавнаяМенеджмент → Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn"":


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда: задачи и инструменты

1.2 Краткий обзор классических теорий мотивации персонала

1.3 Современные подходы к организации мотивации персонала Выводы по разделу 1

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

2.1 Краткая характеристика гостиницы

2.2 Анализ кадрового направления работы предприятия

2.3 Анализ эффективно сти основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в гостинице «Forest Inn***»

Выводы по разделу

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников

3.2 Разработка системы нематериального стимулирования

3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Новый банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам скачать любые проекты по нужной вам теме. Мастерское выполнение дипломных проектов на заказ в Уфе и в других городах РФ.

Выводы по разделу 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность дипломного проекта заключается в том, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Объектом исследования является гостиница «Forest Inn», расположенная в городе Королёве.

Предметом исследования будет являться отдел кадров и управляющий гостиницей.

Целью проекта является разработка рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала в гостинице «Forest Inn», путём внедрения современных методов мотивации.

Для достижения цели проекта нам необходимо будет выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты управления персонала;

- проанализировать деятельность гостиницы «Forest Inn»;

- провести анализ системы мотивации на предприятии;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в гостинице «Forest inn»;

- расчёт экономической эффективности предложенной рекомендации.

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда: задачи и инструменты

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А. И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой позиции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы – характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является – «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т. е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих чертах российского характера см., например: Захаров Н. Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г. ).

Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т. п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех). Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке "требуемая к выполнению работа - ее стимулирование". Работники подразделений рассматривают эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и премии), которая, по их мнению, не соответствует все увеличивающемуся объему работ, "вчерашним срокам" и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: "стимулирование - работа, выполняемая при данном уровне материального стимулирования". Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы "взять труда" больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно. Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает "от себя" соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы "дать труда" столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе. В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования. Второй тип работников - назовем его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя. Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования: какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Управление мотивацией продолжает оставаться краеугольным камнем в работе менеджеров компаний и служб персонала.

По данным исследования, проведенного Кадровым агентством Казани «Бизнес и Карьера», около 27 % респондентов (в качестве которых выступили работающие граждане в возрасте от 24 до 45 лет) считают, что в их компаниях управление мотивацией отсутствует полностью. При этом остальные 66 % распределились в следующем порядке:

- действия моей компании, направленные на повышение мотивированности персонала, проводятся в режиме «пожарной команды», как реакция на фактическое обострение ситуации, когда эффективность таких действий ничтожно мала и имеет кратковременный эффект – 19 %,

- действия моей компании, направленные на повышение мотивированности персонала, имеют определенную периодичность, но их качество (результативность) оставляет желать лучшего -25 %,

- моя компания предпринимает все необходимое для поддержания высокой мотивации своих сотрудников, но не всегда выбираются правильные средства и инструменты воздействия – 16 %,

- я полностью доволен политикой своей компании в области управления мотивацией персонала – 6 %,

- ни один из указанных вариантов мне не подходит – 3 %,

- затрудняюсь ответить – 4 %.

Исследования проводились в период с 10.04.2009г. по 28.04.2009г.

В опросе приняли участие 442 человека, занятые в следующих отраслях народного хозяйства, секторах рынка и сферах деятельности: автомобильный бизнес, агропромышленный комплекс, архитектура и дизайн, охрана и безопасность, гостиницы и рестораны, государственный сектор, добыча и переработка сырья, IT и связь, консалтинг, машиностроение, здравоохранение, металлургия, наука и образование, недвижимость, некоммерческие организации, оптовая торговля, розничная торговля, производство, маркетинг и реклама, сельское хозяйство, СМИ и медиа-бизнес, страхование, строительство, сфера услуг, транспорт и логистика, туризм, финансовые и банковские услуги, химическая промышленность, энергетика и топливный комплекс, юриспруденция.

Большинство опрошенных отмечают фрагментарный, эпизодический характер предпринимаемых руководством усилий в области мотивации персонала. Отсутствует комплексный подход. Качество соответствующих решений весьма низкое. Мониторинг уровня удовлетворенности/неудовлетворенности персонала почти не проводится. Нет четких методов организации и осуществления мероприятий и процедур, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Как следствие, уровень лояльности работников своим компаниям в России остается очень низким.

1.2 Краткий обзор классических теорий мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

l  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

l  потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

l  социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

l  потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

l  потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Соглласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии пределенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория мотивации Дж. Адамса

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: идивидульные доходы____________ доходы других лиц _______________________ = ________________________ индивидуальные затраты__________затраты других лиц.

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает “восстанавливать справедливость” путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата. Теория мотивации Э. Лока.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка. С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь эту оценку повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации человека. К теории постановки целей близка по духу концепция napmucuпативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

Отечественные теории

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование.

1.3 Современные подходы к организации мотивации персонала

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний и иерархии организации и т. д.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а так же по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существует две основные формы элементов мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение в работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Что касается России, то здесь основной формы элементов мотивации не выделяется. Формы элементов мотивации изменяются как от предприятия к предприятию, так и нередки такие случаи, когда на одном предприятии мы можем наблюдать обе формы элементов мотивации.

Получившая широкое распространение трудовая пассивность на государственных предприятиях обусловлена недостатками хозяйственного механизма, сформированного в условиях так называемой командно-административной экономики и поддерживаемого некоторыми социальными институтами (идеологией, культурой, моралью). Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативу и предприимчивость. Административно-командная система опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальный статус с достижениями в труде. Примечательной его чертой, кроме низкой продуктивности, являлось неразвитое подсознание, ориентация на “справедливого” начальника, который обеспечит ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания. При этом ответственность за собственное благосостояние перекладывается на «верх».[1]

Для эффективно функционирующей современной российской экономики необходим иной тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы.

Такой работник стремится к повышению квалификации, т. к. именно с ней связывает свои возможности в труде. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В рамках прежнего хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора различных вариантов трудового поведения, шансы на процветание для людей этого типа минимальны, их деятельность чаще всего либо ограничивается, либо подавляется. Для развития трудовой активности, прежде всего, необходимо устранить неэквивалентность отношений между работником и обществом, которая практически не изменилась с переходом на новые условия хозяйствования.

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, ориентирует работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать, не способен, отношения к труду не изменит. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их более значимой для работников части - оплате труда.

Следующий тормоз трудовой активности - узость зоны мотивированного поведения. Существенным пороком действующей системы стимулирования можно считать ее ориентированность на закрепление работника за рабочим местом. Сегодняшний мировой уровень производства предполагает высокую степень социальной и профессиональной мобильности работника. Преувеличенное значение стажа работы на одном предприятии стимулирует умеренную производственную деятельность без существенных отклонений от средних величин, снимая необходимость повышения квалификации, чем культивируются застойные явления в производстве. Одним из средств прикрепления работника к его рабочему месту стала очередь на получение тех или иных натуральных благ: квартиры, автомобиля, мебели, места в детском дошкольном учреждении и т. п. Такая зависимость от предприятия превратилась в источник острой социальной напряженности. Не случайно среди требований бастующих шахтеров Воркуты видное место занимала «отмена крепостного права», при котором северные надбавки не сохранялись при переходе с одного предприятия на другое.

Ускорить процессы мобильности можно, сняв экономические и юридические узы, привязывающие человека к рабочему месту: зависимость оплаты и пенсии от стажа работы на одном месте, обязательную отработку определенного срока при увольнении по собственному желанию, зависимость получения бытовых благ не столько от качества работы, сколько от отработанного на данном предприятии срока. В конечном счете, этому будет способствовать и отмена паспортного режима и прописки.[2]

Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которых работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. Это не противоречит принципу единоначалия в организации. Укрепление и использование правовых методов управления в сфере труда основаны на четком и однозначном распределении прав и ответственности, являются необходимым условием защищенности работника от произвола, как администрации, так и коллектива, служат более четкому разграничению зон контролируемого и мотивированного поведения. При этом естественное внутриорганизационное противоречие экономических интересов руководителей и исполнителей становится источником развития и через его разрешение обеспечивается повышение эффективности труда.

С переходом на новые условия хозяйствования проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуальности мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов «на себя» и «на других»;

постепенный отказ от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно-гигиенические условия, поскольку они не только консервируют неблагоприятные условия труда, но и снижают трудомотивирующую функцию оплаты;

расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом;

изменение функций и роли премиальных систем, слабо стимулирующих трудовую активность, т. к. используются в основном для реализации властных функций администрации, чаще в качестве санкций за невыполнение каких-то требований руководства, а не в качестве стимула.[3]

В сложившейся ситуации государству целесообразно взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда, поскольку предприятия с их сложившейся системой внутри коллективных отношений к этому еще не готовы. Государство может влиять на преодоление кризиса труда путем пропаганды образцов высокой культуры труда и производства.

Для этого следовало бы эффективнее использовать совместные предприятия, пропуская через них определенную часть работников, которые, вернувшись на свои предприятия, принесут с собой и новые эталоны культуры труда. Решению этой задачи также способствует регулярный обмен специалистами с развитыми промышленными странами. В ряду первоочередных мер должна быть и переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с сугубо социально-бытовых проблем на проблемы качества трудовой жизни, которые в настоящее время практически выпадают из сферы их деятельности. Особое внимание следует обратить на подбор кадров для этих служб.

Можно ожидать, что выход из проблемной ситуации в сфере мотивации персонала неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношений, т. к. затронет жизненные интересы многих групп работников. Противодействие инновациям будет исходить не только от работников, занятых примитивным трудом или имеющих компенсации за вредные условия труда, но и от высококвалифицированных специалистов устаревающих профессий. При существующей низкой ценности учебы и творчества для основной массы работников им будет психологически сложно существовать в тех условиях, когда результат зависит не только от имеющихся навыков, но и от способности и желания повышать квалификацию, когда уровень благосостояния не даруется свыше, а определяется мерой собственной ответственности за свою судьбу. Переход к новым технологиям в развитых странах сопровождался серьезными социальными последствиями, обусловленными безработицей, увеличением интенсивности и нервно-психологической напряженности труда.

В условиях демократизации политической жизни дестабилизация трудовых отношений может иметь тяжелые последствия, если не будут разработаны и приняты меры со стороны государства. При этом важное значение имеет контроль за состоянием общественного мнения, позволяющий прогнозировать стихийное поведение масс. Для управления трудом персонала на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда персонала. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей[4].

Несколько практических советов по мотивации персонала.

Первое золотое правило - определяйте систему мотивации сотрудника на этапе собеседования. Выясняйте жизненные ценности конкретного человека в беседе на отвлеченные темы, не касающиеся непосредственно его функциональных обязанностей на рабочем месте.

Это могут быть сведения об интересах, хобби, семейном положении, родителях и т. д.

Информация о предыдущем месте работы: что Вас больше всего устраивало и не устраивало?

Таким образом, Вы сможете сделать предварительные выводы, как личности потенциального сотрудника, так и о способах его мотивации.

Неформальные беседы с сотрудниками - В крупных компаниях этим способом мотивации часто пренебрегают. И совершенно напрасно. Возьмите себе за правило, и заранее спланируете не большую часть времени уделять на общение с коллективом вне контекста работы. Как это работает? Сотрудник прекрасно осведомлен о том, какой Вы занятой человек. Вы заслужите его искреннее уважение и благодарность, если периодически будете интересоваться как у него дела дома, как семья, здоровье близких..и т. д…Помимо этого, у Вас всегда будет доступ к свежей информации стимулирования подчиненного и возможных причин спада его эффективности.

Руководитель - как пример для подражания. Эмоциональная атмосфера коллектива напрямую связана с настроением руководителя. В Ваших силах - как “заразить” своей энергией и энтузиазмом, так и напротив, внушить апатию и уныние сотрудникам.

Будьте готовы оказать помощь при решении особо сложных задач, внесите свои предложения, если это необходимо. Коллектив ответит Вам взаимностью и приложит максимум сил, если Вы сделаете это вместе.

Будьте на виду. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи.

Рост и карьера. Возможности профессионального роста и повышения квалификации - тоже сильный мотив, с помощью которого можно управлять людьми. Дайте понять какие планы надежды, Вы связываете с сотрудником, какая ответственность на него возлагается. Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

Соперничество. Сильный стимул для карьериста. Организация конкурсов на “самого лучшего сотрудника” внутри компании, позволят проявить настойчивость и упорство подчиненным, заинтересованным в продвижении по карьерной лестнице и не только. Никто не хочет быть хуже остальных. Правда, существует опасность, проявления зависти и конфликтов внутри коллектива, поэтому к вопросу создания здоровой конкуренции в компании нужно подходить тщательно и осторожно.

Выводы к разделу 1

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Какая может быть мотивация персонала к труду?

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. – все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своими делом.

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации персонала – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате – препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда – понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

мотивация персонал кадры гостиница

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

2.1 Краткая характеристика гостиницы

Гостиница «ФОРЕСТ» по праву считается одной из лучших гостиниц города Королев Московской области. Гостиница обладает массой достоинств. Комплекс FOREST INN – это два этажа гостиничного комплекса, в котором есть все, что необходимо современному туристу: интернет, информационное бюро, комнаты для ведение переговоров, конферец-зал и многое другое.

Кроме того, благодаря наличию современных и технически оснащенных конференц-залов гостиница «ФОРЕСТ» прекрасно подходит для проведения различных выставок, семинаров, презентаций тренингов.

Стоит особо отметить, что гостиница ФОРЕСТ имеет очень выгодное расположение. Комплекс – это центр развитой инфраструктуры города Королев. Из центра Королева до гостиницы Москвы и ближайщего метро можно добраться за каких-то 15-20 минут. Кстати, гостиница ФОРЕСТ – это достаточно недорогая гостиница в Москвовкой области. Если сравнивать с другими гостиницами, то гостиница ФОРЕСТсмотрится достаточно демократично.

Перед тем, как заказать номер в гостинице ФОРЕСТ, на сайте (www. forestinn. ru) можно ознакомиться с полным прейскурантом на номера различного уровня. Забронировать гостиничный номер в гостинице ФОРЕСТ можно по телефону (495) 668-24-80 и по электронной почте info@forestinn. ru

Можно забронировать номер и в Интернете. Специально для этого на сайте есть электронная форма бронирования номеров. Бронирование гостиницы ФОРЕСТ онлайн (on-line) можно осуществлять в любое время суток.

Гостиница «ФОРЕСТ» соответствует требованиям нормативных докментов и удовлетворяет требованиям предъявленным к категории *** (три звезды) (см Приложение №1)

Гостиница «ФОРЕСТ», так же как многие гостиницы России имеет типичную структуру, которая в себя влючает все основные и дополнительные службы предоставления гостиничных услуг. К основным услугам относятся услуги: проживания и питания согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории.

Наиболее распространенные: экскурсионное обслуживание; заказ услуг гидов-переводчиков; организация продажи билетов на все виды транспортов; организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты и т. д.; заказ автотранспорта по заявке гостей; вызов такси; прокат автомобилей; заказ мест в ресторанах города; покупка и доставка цветов; продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции; ремонт обуви; ремонт и глажение одежды; стирка и химчистка одежды; пользование сауной; услуги парикмахерской; услуги буфетов, баров и ресторанов; аренда конференц-зала, залов переговоров; услуги бизнес-центра.

При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Поэтому во многих гостиницах проживающих при отъезде просят заполнить небольшие анкеты. В гостинице ФОРЕСТ такие анкеты доступны гостям непосредственно в номере и прилагаются к заполнения по желанию.

Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема и размещения, а затем их изучают в службе маркетинга и рекламы.

Администрация гостиницы «ФОРЕСТ» анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает меры для их устранения.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице. К примеру в гостинице ФОРЕСТ после изучения анкет администрация была вынуждены установить дополнительный телевизионный канал на немецком языке.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих разнообразные бытовые и хозяйственные запросы гостей, называется в гостиничном хозяйстве сервисом.

Сервис может быть очень разным – от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса очень важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал должен проявлять такт и корректность. Сервис нужно строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить больше).

Перечень услуг зависит от категории гостиницы. Не во всех гостиницах есть возможность организовать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Но всюду должны стремиться к тому, чтобы набор услуг полностью отвечал запросам гостей.

В состав услуг по бытовому обслуживанию входит следующее:

Срочная стирка, ремонт и глажение личных вещей (в номере в папке с рекламой есть бланки заказов на стирку и чистку одежды. Там же есть памятки о том, как сдать одежду в стирку: если гость хочет сдать одежду в стирку или чистку, он должен положить ее в пакет и вывесить специальную табличку на ручку двери номера или сказать об этом дежурному администратору). Такую услугу гостиница ФОРЕСТ может оказать, т. к. есть своя прачечная. В гостиницах более низкой категории можно взять утюг напрокат. Гость сам гладит в номере или специальной комнате, где есть гладильная доска.

Во многих гостиницах есть мастерские по ремонту обуви. В холлах высококлассных гостиниц стоят аппараты для чистки обуви, в гостинице ФОРЕСТ в холле у стойки Ресепшена расположен один аппарат для чистки обуви. В номерах есть щетки для чистки обуви и одежды. Для хранения вещей и ценностей в каждом номере имеются сейфы.

В каждом номере в папке с рекламой есть бумага для писем, конверты, специальные таблички, которые можно вывесить на дверь, если гость просит постирать, убрать номер или просто не хочет, чтобы его беспокоили.

Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания или служба размещения).

СПиР занимается решением следующих вопросов:

• бронированием номеров;

• приемом гостей, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам;

• выселение гостей домой или к следующему пункту маршрута путешествия ;

• обеспечение обслуживания в номерах;

• поддержание необходимого санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровня комфорта в жилых помещениях;

• оказание бытовых услуг гостям.

Отдел обслуживания включает следующие подразделения:

1. Директор и управляющий гостиницей.

2. Служба бронирования, приема и размещения.

3. Служба эксплуатации номерного фонда (служба горничных; административно-хозяйственная служба; кастелянская служба).

4. Служба безопасности.

К функциям службы бронирования приема и размещения относятся:

- Прием заявок и их обработка.

- Составление необходимой документации: графика заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Данную службу часто называется сердцем или нервным центром гостиницы. Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице. Первое благоприятное впечатление значит очень много для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление заставит гостя с осторожностью относится к другим службам.

К важнейшим функциям службы приема относятся:

- приветствие гостя;

- выполнение необходимых формальностей при его размещении;

- распределение номеров и учет свободных мест в гостинице (данную функцию может выполнять отдельно сформированная служба портье);

- выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и окончательных); (см Приложение №2 )

-  ведение карточки гостя. (см Приложение №3)

Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинце ФОРЕСТ установлена компьютерная программа позволяют создать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда, важнейшей функцией службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

Основной задачей горничных является уборка номеров, независимо от того заняты они или нет. В обязанности горничной вменена также проверка сохранности оборудования номера.

В некоторых гостиницах имеется должность супервайзера, который осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем, чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В гостинице ФОРЕСТ такую функцию исполняет дежурный администратор.

Кроме того, в структуру данной службы могут также входить прачечная, химчистка, глажка белья и другие службы, обеспечивающие номера гостиницы и гостей, необходимыми для комфортного отдыха принадлежностями. Создание данной службы в гостинице ФОРЕСТ, не было трудным, т. к категория гостиничного предприятия и наличие своей прачечной позволяет предоставлять подобного рода услуги.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку. Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Личная безопасность гостей и гарантированная сохранность их собственности – важный аспект в работе любой гостиницы. Служащие обязаны по закону принимать все необходимые меры предосторожности, чтобы защитить гостей от грабежа, мошенничества, насилия и прочих преступлений против личности. Они несут ответственность за ущерб, нанесенный гостям за время их проживания в гостинице.

Службе безопасности гостиницы приходится заниматься следующими проблемами:

- разработкой процедур реагирования на чрезвычайные происшествия;

- повседневной безопасностью гостевых комнат;

- контролем ключей;

- предотвращением краж, контролем за замками;

- контролем доступа в здание гостиницы;

- системой охранной сигнализации;

- контролем территории;

- наружным освещением;

- системой наблюдения с помощью телемониторов;

- сейфами и несгораемыми шкафами;

- сбором и хранением информации.

Как известно, профилактика – лучше лечения, и поэтому всякая программа, имеющая целью повышение безопасности, должна ориентироваться на предотвращение краж и причинения урона людям и их собственности.

Служба безопасности обязана адекватно реагировать на чрезвычайные ситуации.

Службе безопасности необходимо иметь разработанные процедуры для адекватного реагирования на каждую чрезвычайную ситуацию.

В последние годы безопасность номерного фонда стала надежнее с введением электронных замков, гостиница ФОРЕСТ не исключение, администраторы работают с системой электронных ключей Ving Card. Пластиковый ключ кодируется на стойке размещения у администратора и выдается гостю. Код этот действует только на время проживания в номере гостя и с его отъездом становится недействительным.

Наблюдение с помощью телевизионных мониторов также помогает снизить количество краж в номерах и нападений на гостей в стенах гостиницы. Размещенные в стратегически важных местах телекамеры оповещают обо всех перемещениях в холле гостиницы и у стойки, на этажах.

Эти скрытые камеры – большое подспорье для службы безопасности гостиницы, которая может наблюдать за всем, что происходит в коридорах и холлах, на экранах мониторов, установленных в офисе.

Проблема ключей от гостевых комнат была и остается самой серьезной среди всех проблем, которыми приходится заниматься службе безопасности. Обычно в офисе главного администратора хранятся дубликаты всех ключей, и, чтобы быть уверенным в их надежности, время от времени нужно проводить их выборочную проверку. Необходимо иметь особый журнал, в котором служащие расписываются, когда берут или сдают ключи. В некоторых гостиницах в удостоверениях личности обслуживающего персонала делается пометка, какие ключи конкретный работник имеет брать под расписку в службе портье.

Для предотвращения краж во многих гостиницах по просьбе клиентов в номерах устанавливаются индивидуальные сейфы. Пользование этими сейфами осуществляется за дополнительную плату в период всего проживания. На таких сейфах используются самые разнообразные замки, открывающиеся поворотом ручки после набора цифрового кода на дверце, с помощью пластиковой карточки с нанесенным кодом, обычным стальным ключом и т. д.

В гостинице ФОРЕСТ каждый номер оборудован индивидуальным сейфом, предоставление данной дополнительной услуги бесплатно.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы:

• Секретариат;

• Финансовая служба;

• Кадровая служба;

• Эколог;

• Инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Коммерческая служба, занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Состав службы:

• Коммерческий директор;

• Служба маркетинга.

Коммерческая служба занимается вопросами перспективного и оперативного планирования, маркетинга, анализом результатов хозяйственно-финансовой деятельности для достижения основной цели - обеспечения рентабельности гостиничного предприятия в целом. Во главе службы стоит коммерческий директор, заместитель директора по экономике или менеджер по финансово-экономическим вопросам.

Служба маркетинга - это служба крупной гостиницы, обеспечивающая функционирование маркетингового комплекса. Основные принципы деятельности:

-обеспечение рыночного характера деятельности гостиничного предприятия;

-осознание общности дела;

-максимизация контактов с реальными и потенциальными клиентами.

Основными функциональными обязанностями этой службы являются:- проверка счетов (или форм первичного учета) по оплате услуг, оказанных гостиничной клиентуре. Особое внимание уделяется правильности применения прейскурантов цен на услуги, обоснованности применения скидок;

- проверка суточного отчета гостиницы, выполняемого службой размещения;

- ведение параллельного учёта (форм первичной документации) на случай, если компьютерная система выйдет из строя;

- проверка соответствия качества освобождающихся мест в гостинице к числу мест предварительного бронирования следующих суток;

- проверка служб, участков, отдельных объектов гостиниц, где возможны хищения, кражи или определенные негативные проявления;

- проверка журнала регистрации обращения гостиничной клиентуру по «линии радушия» и подготовка отчёта исполнительному директору о состоянии качества обслуживания в гостинице.

В гостинице ФОРЕСТ все выше перечисленные обязанности делят между собой генеральный директор и управляющий, потому как номерной фонд составляет 30 номер, что характеризуют гостиницу как малый отель и содержание большого штата персонала не рационально с точки зрения затрат.

Услуги, предоставляемые в гостинице ФОРЕСТ, подразделяются на основные и дополнительные. Они могут быть бесплатными и платными.

К основным услугам относятся услуги: проживания и питания согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». (см Приложение 4)

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории.

Наиболее распространенные: экскурсионное обслуживание; заказ услуг гидов-переводчиков; организация продажи билетов на все виды транспортов; организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты и т. д.; заказ автотранспорта по заявке гостей; вызов такси; прокат автомобилей; заказ мест в ресторанах города; покупка и доставка цветов; продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции; ремонт обуви; ремонт и глажение одежды; стирка и химчистка одежды; пользование сауной; услуги парикмахерской; услуги буфетов, баров и ресторанов; аренда конференц-зала, залов переговоров; услуги бизнес-центра.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих разнообразные бытовые и хозяйственные запросы гостей, называется в гостиничном хозяйстве сервисом.

Сервис может быть очень разным – от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал должен проявлять такт и корректность. Сервис нужно строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить больше).

Перечень услуг зависит от категории гостиницы. Не во всех гостиницах есть возможность организовать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Но всюду д

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 521

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>