Дипломная работа на тему "Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ""

ГлавнаяМенеджмент → Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"":


Министерство образования РФ

Федеральная комиссия по организации подготовки управленческих кадров

по Президентской программе

Вологодский Государственный Технический Университет

Межотраслевой региональный центр повышения квалификации

ВЫПУСКНАЯ РАБОТА На тему: "Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

Работа допущена к защите

Руководитель программы

Специальность: 061100 – Менеджмент организации

Выполнил слушатель:

Руково дитель: Пучков А. В.

Дата сдачи:

Дата защиты:

Оценка:

________________

ВОЛОГДА

2005

Содержание

Введение

1. Сущность управления в стратегическом аспекте

1.1 Содержание стратегического менеджмента

1.2 Стратегическое планирование и стратегическое управление

1.3 Организационные уровни разработки стратегии

1.4 Миссия организации

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых успешно сданных дипломных проектов предлагает вам приобрести любые проекты по желаемой вами теме. Профессиональное выполнение дипломных проектов по индивидуальным требованиям в Воронеже и в других городах РФ.

1.5 Цели организации

1.6 Оценка и анализ среды

1.6.1 Анализ внешней среды

1.6.2 Анализ внутренней среды

1.7 Анализ стратегических альтернатив

1.8 Выбор стратегии

1.9 Реализация стратегии

2. Организационно-экономическая характеристика ООО "ХХХ"

2.1 Современная характеристика предприятия

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

2.3 Состав персонала, его характеристика. Структура управления предприятием

3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона "ХХХ"

Выводы и предложения

Список литературных источников

Введение

Рыночные отношения, особенно в России, трудно поддаются анализу, их порой бывает невозможно предсказать. В таких быстро меняющихся условиях происходит развитие бизнеса в России, и возникает вопрос как можно управлять предприятием при отсутствии стабильности внешней среды. Как создавать гибкие системы управления предприятием, способные безболезненно подстраиваться под меняющиеся внешние условия. Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Цель курсовой работы – раскрыть содержание управления в стратегическом аспекте, предложить и обосновать стратегию развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

1.  Изложить теоретические основы стратегического управления предприятием.

2.  Проанализировать организационно-экономическую ретроспективу развития предприятия.

3.  Провести стратегические анализы современного состояния предприятия.

4.  Выработать стратегическую модель развития предприятия и обосновать ее.

Объектом исследования в курсовой работе является мебельный салон «ХХХ», занимающийся продажей жилой и офисной мебели высокого уровня.

В качестве источников информации использованы бухгалтерская отчетность за 1997 – 2004 годы, управленческие и регламентирующие документы ООО «ххх». Для изучения состояния проблемы использована литература отечественных и зарубежных авторов, материалы лекций по курсу «Стратегический менеджмент» и курсу «Управление предприятием».

В работе использованы аналитический, монографический, абстрактно-логический, графический, статистический и расчетно-конструктивный методы исследования.

1. Сущность управления в стратегическом аспекте

  1.1 Содержание стратегического менеджмента

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

-  определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

-  анализ внешней среды фирмы,

-  анализ ее внутренней обстановки,

-  выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ), фирмы,

-  анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

-  проектирование ее организационной структуры,

-  выбор степени интеграции и систем управления,

-  управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

-  определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

-  обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

-  совершенствование стратегии, структуры, управления.

Содержание стратегического менеджмента отражено на рисунке 1.1.

Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

1.2 Стратегическое планирование и стратегическое управление

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организацииили о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. [3, с. 258]

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления. Для выяснения взаимосвязи стратегического управления и стратегического планирования изобразим схематически процесс стратегического управления (рис. 1.2).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

На рисунке 1.2 этапы стратегического планирования выделены жирной рамкой. Они включают: (1) выбор миссии, (2) целей организации, (3) оценку и анализ внешней среды, (4) исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, (5) анализ стратегических альтернатив, (6) выбор стратегии.

На рисунке видно, что стратегическое управление = стратегическое планирование + реализация стратегии (плана) + оценка стратегии (плана). Как было сказано выше стратегический план, каким бы совершенным сам по себе он не был, не гарантирует успеха. Эффективным стратегический менеджмент будет только в том случае, если план эффективно реализуется и объективно оцениваются достигнутые результаты.

1.3 Организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

-  уровень корпорации,

-  уровень СЗХ (отделений) – деловой уровень,

-  функциональный уровень,

-  менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Основные уровни разработки стратегии фирмы

--------------------------------------------------
Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
---------------------------------------------------------
Корпоративная стратегия | Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается / пересматривается советом директоров) |

Создание и управление портфелем СЗХ.

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр /ревизия/ унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

|
---------------------------------------------------------
Стратегия СЗХ | Главный менеджер / шеф СЗХ (решения принимаются / пересматриваются руководством фирмы) |

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем

|
---------------------------------------------------------
Функциональная стратегия | Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются / пересматриваются совместно с руководством СЗХ) |

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр /ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

|
---------------------------------------------------------
Оперативная стратегия | Шефы полевых единиц / менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) | Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   1.4 Миссия организации

Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации (системы целей). Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Выработанные на основе миссии цели организации служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто мойи клиенты?» и «Какие потребности мойих клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

  1.5 Цели организации

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне - и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Профессор Антони Райа составил следующий перечень целей коммерческой организации [4, с. 38-40]:

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других.

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношенииних могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины.

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 млн. руб.».

8. Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

  1.6 Оценка и анализ среды

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

После установления миссии и целей руководство должно начать диагностический этап стратегического планирования. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы, от факторов, влияющих на деятельность организации. Факторы, определяющие стратегический выбор компании отражены на рис. 1.3.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

1.6.1 Анализ внешней среды

Первым шагом является анализ внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

1.  Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2.  Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3.  Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании (рис. 3).

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

При анализе возможностей и угроз деятельности компании обычно учитываются следующие факторы:


--------------------------------------------------
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
---------------------------------------------------------
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
---------------------------------------------------------
Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
---------------------------------------------------------
Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
---------------------------------------------------------
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
---------------------------------------------------------
Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
---------------------------------------------------------
Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
---------------------------------------------------------
Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
---------------------------------------------------------
Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
--------------------------------------------------------- -------------------------------------------------- 1.6.2 Анализ внутренней среды

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и капитал (рис. 3).

Среди сильных и слабых сторон деятельности фирмы обычно выделяют следующие факторы:

--------------------------------------------------
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
---------------------------------------------------------
Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
---------------------------------------------------------
Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
---------------------------------------------------------
Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
---------------------------------------------------------
Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
---------------------------------------------------------
Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
---------------------------------------------------------
Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
---------------------------------------------------------
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
---------------------------------------------------------
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
---------------------------------------------------------
Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
---------------------------------------------------------
Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
---------------------------------------------------------
Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
---------------------------------------------------------
Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, т. е. проведет SWOT-анализ, оно может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

  1.7 Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоит ряд стратегических альтернатив, из которых она выбирает направление своей дальнейшей деятельности. Сначала выбирается генеральное направление – область выработки стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.

После определения области выработки стратегии выбирают наиболее подходящие группы и виды стратегий. Наиболее распространены и принимаемы на практике четыре группы эталонных стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиямиинтегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции» требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

  1.8 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых факторов:

-   сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

-   цели фирмы;

-   интересы и отношение высшего руководства;

-   финансовые ресурсы фирмы;

-   квалификация работников;

-   обязательства фирмы;

-   степень зависимости от внешней среды;

-   временной фактор.

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Сильная конкурентная позиция

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- -------------------------------------------------- Ключевым фактором является первый из вышеперечисленных. Наглядно выбор стратегии с учетом ключевого фактора можно отразить следующей матрицей (рис. 1.4).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.  Пересмотр стратегии концентрации

2.  Горизонтальная интеграция или слияние

3.  Сокращение

4.  Ликвидация

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- -------------------------------------------------- --------------------------------------------------
--------------------------------------------------

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.  Концентрация

2.  Вертикальная интеграция

3.  Центрированная диверсификация

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Слабая конкурентная позиция

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.  Сокращение расходов

2.  Диверсификация

3.  Сокращение

4.  Ликвидация

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- -------------------------------------------------- --------------------------------------------------
--------------------------------------------------

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.  Центрированная диверсификация

2.  Конгломеративная диверсификация

3.  Совместное предприятие в новой области

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

--------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Медленный рост рынка

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 1.4. Матрица Томпсона и Стрикланда

  1.9 Реализация стратегии

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач:

1.  Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии организации.

2.  Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

3.  Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Объект, его местоположение и экономические условия. Рынки сбыта, направление деятельности

Мебельный салон «ХХХ» – один из самых крупных в Вологодской области. Предприятие основано в 1991г. и успешно работает в течение 14 лет.

Юридический адрес фирмы:

ООО «ххх», 160012, г. Вологда, ул. Советский пр-т 164, ИНН 3525116378, р/с 40702810700000001409, к/с 30101810800000000786, БИК 041909786 в ОАО КБ «Севергазбанк».

Предприятие «ххх» является обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «ххх» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности – оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности – сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель, бытовая техника. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.

Материально-техническая база предприятия:

Предприятие имеет в собственности здание общей площадью 1440 кв. м. Из них: 1000 кв. м. торговый зал, 152 кв. м. склад, 144 кв. м. офисные помещения, 144 кв. м. подсобные помещения. Здание по рыночной стоимости оценивается примерно в 21,6 млн. руб.

Транспорт:

Предприятие имеет в собственности 2 грузовых автомобиля:

MERCEDES – 1 ед.

MAN – 1 ед.

Кроме использования собственного автотранспорта для перевозки товара, салон арендует автотранспорт для осуществления доставок по городу. Аренда Газелей оплачивается 150-180 руб./час., поэтому предприятие старается группировать и планировать доставки так, чтобы затрачивать на них по возможности меньше времени.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

Миссия предприятия:

-   увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

-   насыщение рынка Вологодской области качественной красивой и удобной мебелью,

-   расширение ассортимента;

-   завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

-   улучшение качества обслуживания;

-   повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Конкуренты:

За последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Дуэт», «Интер», а также давно существующие «Мебель Черноземья», «Нордекс», «Мир мебели». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Клиенты:

Основные клиенты салона это предприятия и жители г. Вологды, г. Череповца и районов Вологодской, реже, Архангельской области. По своему составу – это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т. е. люди со средним и выше среднего доходом.

К нам обращаются, если:

-  нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну, от хорошего производителя, импортного (Италия, Испания, Германия и др.) или отечественного;

-  нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

-  прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

-  знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными мойей работой;

-  длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

-  ценовая политика - мойи цены ниже цен московских и некоторых вологодских салонов («Интер», «Элит»), (сравнивается только одинаковая мебель);

-  услуги по доставке, сборке мебели;

-  замена брака, гарантия.

Трудности:

-  с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

Поставщики:

У предприятия имеются договоры поставки с отечественными и зарубежными производителями мебели. Среди фабрик, с которыми салон имеет многолетнее сотрудничество можно выделить следующие:

-   по производству мягкой мебели: «Престиж»

г. Москва, «Аллегро-Классика» г. Москва;

-   по производству офисной мебели: мебельный комбинат «Сторосс» г. Москва, фабрика Time Office Италия;

-   по производству кухонных гарнитуров: фабрика ARAN Италия;

-   по производству корпусной мебели: Tomasella, Mirandola, Fratelli Rossetto, Effezeta Италия и другие.

Салон является официальным дилером российско-бельгийской фабрики по производству мягкой мебели «Эванти», российско-итальянского концерна «Mobel Zeit», шкафов-купе «Stanley».

Персонал предприятия: в 2004 году на предприятии работало 15 человек.

Состав персонала:

Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) – 4 человека или 24%.

Продавцы-консультанты – 5 человек или 35%.

Рабочие (сборщики, водители) –6 человек или 41%.

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

Как уже говорилось ранее, мебельный салон «ХХХ», один из самых крупных в Вологодской области, был основан в 1991 году. Основная деятельность – оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

С самого начала работы салон, в то время еще магазин, имел специализацию – продажа мебели хорошего дизайна и качества, соответственно такая мебель и стоила на порядок выше. Ставка делалась на мебель импортного производства.

Таблица 2.1

Показатели финансовой деятельности за 1997-2004 г. г. в сопоставимых ценах

--------------------------------------------------
№ | Показатели | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 |
---------------------------------------------------------
1. | Доходы, тыс. р. | 30117 | 6785 | 12343 | 18527 | 24975 | 27063 | 26451 | 29015 |
---------------------------------------------------------
1.1. | Выручка от продажи товаров, тыс. р. | 30117 | 6785 | 12343 | 18380 | 24710 | 26825 | 26096 | 28099 |
---------------------------------------------------------
1.2. | Доходы от сдачи имущества в аренду, тыс. р. | 147 | 138 | 238 | 355 | 916 |
---------------------------------------------------------
1.3. | Иные доходы тыс. р. | 127 |
---------------------------------------------------------
2. | Прибыль от реализации, тыс. р. | 7615 | 227 | 848 | 2242 | 3925 | 4491 | 4123 | 5485 |
---------------------------------------------------------
3 | Чистая прибыль, тыс. р. | 1727 | 74 | 303 | 538 | 928 | 977 | 989,5 | 1116 |
---------------------------------------------------------
4. | Полная себестоимость, тыс. р. | 24077 | 6931 | 11970 | 16877 | 22745 | 25301 | 25021 | 25701 |
---------------------------------------------------------
4.1. | Затраты на закупку товара, тыс. р. | 22502 | 6558 | 11495 | 16138 | 20785 | 22334 | 21973 | 22614 |
---------------------------------------------------------
4.2. | Коммерческие расходы | 1575 | 373 | 475 | 739 | 1960 | 2967 | 3048 | 3087 |
---------------------------------------------------------
5 | Затраты на один рубль товарной продукции, р. | 0,80 | 1,02 | 0,97 | 0,92 | 0,92 | 0,94 | 0,96 | 0,91 |
---------------------------------------------------------
5 | Среднесписочная численность штатного персонала, чел. | 23 | 8 | 10 | 10 | 12 | 14 | 14 | 15 |
---------------------------------------------------------
6 | Фонд оплаты труда персонала, тыс. р. | 480,5 | 100,1 | 154,8 | 228,0 | 273,6 | 473,5 | 803,5 | 1365,6 |
---------------------------------------------------------
7 | Среднемесячная зар/плата с соц. выплатами, руб. | 1480 | 1042 | 1290 | 1900 | 1900 | 2818 | 4783 | 7587 |
---------------------------------------------------------
8 | Осн. Фонды на начало года, тыс. руб. | 12067 | 11647 | 10991 | 10469 | 10431 | 10792 | 10260 | 10080 |
---------------------------------------------------------
9 | Рентабельность продаж, % | 31,63 | 3,28 | 7,08 | 13,28 | 17,26 | 17,75 | 16,48 | 21,34 |
---------------------------------------------------------
10 | Рентабельность фондов, % | 63,11 | 1,95 | 7,72 | 21,42 | 37,63 | 41,61 | 40,19 | 54,41 |
---------------------------------------------------------
11 | Выручка на одного раб. тыс. р./чел. | 1309,4 | 848,1 | 1234,3 | 1838 | 2059,1 | 1916 | 1864 | 1873,2 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

В 90-е г. г. спрос на такую мебель был и довольно большой, люди начали зарабатывать деньги и, уставшие от времен вечного дефицита, с удовольствием меняли обстановку. Продажи шли очень хорошо, мебель не успевали привозить. За это время было открыто несколько торговых точек (отдел на ул. Ленина 7, отдел в «Универмаге», филиал в г. Череповец), куплено здание по ул. Советский пр-т 164, в котором салон располагается и сейчас.

Кризис 1997 года, связанный с падением курса рубля очень сильно отразился на работе салона в последующие годы (таблица 2.1.), т. к. стоимость импортного товара была привязана к курсу доллара, цены выросли примерно в 3 раза, продажи сократились практически полностью. Отделы салона были закрыты, персонал сокращен.

Период кризиса затянулся примерно на 2 года: первые полгода, с августа 1997 г. – сильный спад, потом с 1998 - 1999 г. медленный рост продаж, положение улучшилось только в 2000 году, но и до настоящего времени салон не вышел на объемы продаж до кризисного периода.

Рассмотрим структуру доходов предприятия за 2002-2004 г. г. (рис. 2.1).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис.2.1. Структура доходов за 2002-2004 г. г.

Основной вид дохода – выручка от продажи товаров, сдача имущества в аренду составляет примерно 1 % от общего дохода.

Нами проведен анализ ценового диапазона в разрезе ассортиментных групп мебели и средних цен продаваемой мебели в салоне «ХХХ» с 2004 году (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Средние цены продаж по ассортиментным группам в 2004 г.

--------------------------------------------------
Наименование | Ценовой диапазон, р. | Средняя стоимость продаваемой мебели |
---------------------------------------------------------
Мин. | Мах. |
---------------------------------------------------------
Комплект мягкой мебели | 27000 | 180000 | 40000-60000 |
---------------------------------------------------------
Диван | 18000 | 50000 | 18000-25000 |
---------------------------------------------------------
Спальный гарнитур | 55000 | 300000 | 55000-120000 |
---------------------------------------------------------
Кровать | 15000 | 45000 | 18000-30000 |
---------------------------------------------------------
Шкаф | 10000 | 120000 | 15000-50000 |
---------------------------------------------------------
Тумбочки | 3500 | 15000 | 7000 |
---------------------------------------------------------
Комод | 6000 | 40000 | 20000 |
---------------------------------------------------------
Кухонный гарнитур | 65000 | 350000 | 65000-150000 |
---------------------------------------------------------
Гостиная комплект | 100000 | 350000 | 100000-150000 |
---------------------------------------------------------
Стол обеденный | 3000 | 50000 | 10000-20000 |
---------------------------------------------------------
Стул | 380 | 11000 | 3000-5000 |
---------------------------------------------------------
Кабинет офисной мебели | 10000 | 300000 | 15000-90000 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Проанализируем укрупненную структуру расходов предприятия в 2004 году (рис. 2.2).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 2.2. Укрупненная структура расходов за 2004 год

Основная часть расходов или 88% идет на закупку товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы. Рассмотрим их структуру (рис.2.3.).

Структура коммерческих расходов за 2004 г. (Рис.2.3.)

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 2.3. Структура коммерческих расходов за 2004 г.

Структура коммерческих расходов по различным статьям за 2004 год:

Расходы на оплату труда (с отчислениями) – 44,3%

Материальные расходы (электроэнергия, вода, эксплуатация основных средств и т. д.) – 13,3%

Амортизация основных средств – 4,9%

Расходы на ремонт основных средств – 21,6%

Прочие расходы – 15,9%

При рассмотрении динамики продаж за 3 последних года помесячно, мы выявили ярко выраженную сезонность (рис. 2.4)

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 2.4. График сезонных колебаний продаж за 2002-2004 г. г

Максимальный пик продаж наблюдается в декабре месяце, минимальный – в феврале, спад в августе, а весной и осеню наблюдается рост продаж.

На увеличение объемов продаж влияют:

-   рынок недвижимости: сдача в эксплуатацию домов, особенно элитных;

-   праздники: люди стремятся сделать покупки для дома перед праздниками, особенно это касается Нового года;

Объем продаж снижают:

-   период летних отпусков;

-   каникулы итальянских фабрик по производству мебели (рождественские и августовские), из-за них увеличиваются сроки поставки мебели, заказов становится меньше.

Таким образом, рассмотрев экономическую ретроспективу деятельности мебельного салона «ХХХ», можно сделать следующие выводы:

Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса, на рынке Вологодской области.

1.  В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.

2.  Основные покупатели жители Вологодской области.

3.  Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.

4.  Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.

5.  Работу предприятия можно охарактеризовать как стабильную.

2.3 Состав персонала, его характеристика. Структура управления предприятием

Количество сотрудников фирмы составляет 15 человек.

Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование – 66%; по половому составу мужчины составляют 46%, женщины – 54%; по возрасту:

- 33% относится к группе 40-50 лет, в эту группу входит руководитель, бухгалтер, водители (2 чел.);

- 67% попадает в возрастную категорию от 20 до 30 лет. Это продавцы-консультанты, сборщики.

Следует отметить, что образование, соответствующее профилю работы имеет только бухгалтер.

Половозрастной состав и уровень образования сотрудников представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

--------------------------------------------------
Должность | Кол-во сотрудников | Образование |

Пол

Муж/жен.

| Возрастная группа |
---------------------------------------------------------
Директор | 1 | Высшее | Муж. | 40-50 |
---------------------------------------------------------
Бухгалтер | 1 | Высшее | Жен. | 40-50 |
---------------------------------------------------------
Директор салона | 1 | Высшее | Жен. | 20-30 |
---------------------------------------------------------
Менеджер | 1 | Высшее | Жен. | 20-30 |
---------------------------------------------------------
Продавцы | 5 | Высшее, неполное в/о | Жен. | 20-30 |
---------------------------------------------------------
Сборщики, водители | 6 |

Высшее,

среднее

| Муж. |

20-30

40-50

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Функции и обязанности сотрудников:

Директор – руководит деятельностью предприятия, осуществляет стратегическое лидерство, ставит долгосрочные цели, организует работу фирмы в целом, распоряжается финансами.

Бухгалтер – обеспечивает ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Директор салона – несет ответственность за работу салона в целом, в том числе:

ü  за работу продавцов-консультантов,

ü  за соответствие продажных цен прайс-листам,

ü  за наличие ценников, сертификатов,

ü  за подбор товарного ассортимента,

ü  за соблюдение кассовой дисциплины,

ü  за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией,

ü  за оформление информационных стендов для покупателей,

ü  за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т. д.).

Менеджер по поставкам:

ü  ведет работу с поставщиками,

ü  обеспечивает выполнение заказов в срок,

ü  занимается поиском новых поставщиков,

ü  решает вопросы замены брака.

Продавцы-консультанты обязаны:

ü  доносить до клиента достоверную информацию,

ü  помогать клиенту в выборе мебели,

ü  оформлять заказы и передавать их менеджеру,

ü  договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,

ü  оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.

Водители-экспедиторы выполняют транспортировку мебели, отвечают за ее сохранность во время перевозки, поддерживают техническую исправность транспорта.

Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т. к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.

Организационно-управленческая структура предприятия ООО «ххх» линейная (рис. 2.5).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис.2.5. Современная структура управления ООО «ххх».

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.

Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.

Мебельный салон «ХХХ» торговое предриятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:

1)  повысить квалификацию продавцов-консультантов;

2)  пересмотреть систему оплаты труда;

3)  повысить мотивацию.

Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.

Обучение должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.

Обучение должно включать:

1)  Навыки продаж

- техники продаж

- навыки поддержания отношений с клиентами

-  навыки качественного обслуживания

-  навыки поиска, развития и удержания клиента

2)  Знание бизнеса

-  знание продукции, конкурентов

-  знание потребностей клиентов

-  знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней

3)  Отношения к продажам

-  лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им

-  осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т. д.

-  вера в качество и нужность предлагаемого товара

Выводы:

1.  Количественный состав продавцов-консультантов на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.

2.  По возрастному составу:

33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т. е. руководящий состав фирмы.

67% коллектива - на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели – основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона «ХХХ»

Изменения приоритетов организации – это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.

Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т. е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.

Стратегический анализ современного состояния предприятия

Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Табл.3.1.).

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1.Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Вологодской области.

3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

4.Способность конкурировать по цене:

5.Качество обслуживания.

6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7.Дисконтные скидки: их размер.

8.Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).

Таблица 3.1.

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «ХХХ» по ключевым факторам успеха. --------------------------------------------------
КФУ/мера силы | Вес | Союз | Элит | Интер | Звезда |
---------------------------------------------------------
Ассортимент | 0,25 | 8 (2) | 7 (1,75) | 5 (1,25) | 3 (0,75) |
---------------------------------------------------------
Рыночная доля | 0,1 | 6 (0,6) | 5 (0,5) | 7 (0,7) | 3 (0,3) |
---------------------------------------------------------
Качество продукции | 0,05 | 7 (0,35) | 7 (0,35) | 7 (0,35) | 6 (0,3) |
---------------------------------------------------------
Способность конкурировать по цене | 0,25 | 8 (2) | 7 (1,75) | 6 (1,5) | 6 (1,5) |
---------------------------------------------------------
Качество обслуживания | 0,1 | 6 (0,6) | 7 (0,7) | 6 (0,6) | 5 (0,5) |
---------------------------------------------------------
Репутация фирмы | 0,1 | 8 (0,8) | 6 (0,6) | 5 (0,5) | 3 (0,3) |
---------------------------------------------------------
Дисконтные скидки | 0,1 | 8 (0,8) | 7 (0,7) | 5 (0,5) | 5 (0,5) |
---------------------------------------------------------
Индивидуальный подход | 0,05 | 7 (0,35) | 7 (0,35) | 6 (0,3) | 6 (0,3) |
---------------------------------------------------------
Взвешенный рейтинг силы | 7,5 | 6,7 | 5,3 | 4,45 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.

Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга

Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Для понимания современной стратегической позиции салона «ХХХ» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «ххх».

I этап SWOT-анализа.

Факторы внешней среды

Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

-   Уровень инфляции

-   Величина средней заработной платы в отрасли

-   Сдвиги в курсах валют

-   Цены на энергоресурсы

-   Правительственная стабильность

-   Внешняя политика, ее стабильность, развитие

-  

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 539

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>