Дипломная работа на тему "Разработка стратегии организации"

ГлавнаяМенеджмент → Разработка стратегии организации




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Разработка стратегии организации":


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1. Понятие стратегии

1.2. Формулирование стратегий и выбор альтернатив

1.3. Правила и процедура разработки стратегии

1.4. Выстраивание стратегической пирамиды

1.5. От разработки стратегии к ее внедрению

Глава2. Выявление сильных и слабых сторон существующей стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Краткая характеристика предпри ятия как объекта управления

2.2. Цели и критерии развития организации

2.3. Матрица STEP - анализа внешней среды

2.4. Анализ ближней внешней среды

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Актуальный банк готовых защищённых на хорошо и отлично дипломных работ предлагает вам написать любые работы по желаемой вами теме. Оригинальное написание дипломных проектов по индивидуальным требованиям в Краснодаре и в других городах РФ.

2.5. SWOT - анализ

2.6. Анализ внутренней среды и ресурсов организации

Глава3. Основные направления и рекомендации по выбору новой стратегии развития предприятия

3.1. Конкурентная стратегия и рынок

3.2. Рекомендации по стратегическому развитию предприятия

3.3. Выбор базовой стратегии

3.4. Оценка экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия

Заключение

Список используемых источников

Приложения:

Приложение 1. Организационная структура предприятия

Приложение 2. Прайс-лист предприятия

Приложение 3. Перечень конкурентов-производителей

Приложение 4. Перечень нерентабельных изделий

Приложение 5. Положение о работе с дилерами

Приложение 6. Положение о скидках клиентам

Приложение 7. Финансовый результат планируемый

ВЕДЕНИЕ

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью дипломной работы является выбор стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является ОАО "Досчатинский завод медицинского оборудования".

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Изучить сущность и виды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии развития;

2. Охарактеризовать предприятие как объект управления;

3. Сделать анализ внешней и внутренней среды предприятия;

4. Выявить цели предприятия при выборе новой стратегии развития;

5. Разработать рекомендации по стратегическому развитию предприятия;

6. Рассчитать экономическую эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Предмет исследования - особенности функционирования, цели и пути развития предприятия на данном этапе существования.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ОАО "Досчатинский завод медицинского оборудования".

Научная новизна заключается в том, что в настоящее время внешняя среда меняется на столько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже не достаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Практическая значимостьвыпускной квалификационной работы состоит в том, чтостратегия развития, предложенная в данной работе, выведет предприятие на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции, улучшит экономические показатели. Данная разработка также может быть использована на аналогичных предприятиях.

Экономический эффект от предложенных мероприятий заключается в том, что при выполнении мероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степенью вероятности сделать прогноз об улучшении финансового состояния предприятия ориентировочно через 6 месяцев.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

1.2 Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этот этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадия проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения, предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко приводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга

1.3 Правила и процедура разработки стратегии

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т. д.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

1.4 Выстраивание стратегической пирамиды Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. Это средство, достижения желаемых результатов. Выстраивание стратегической пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство, маркетинг и продажи, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Факторы формирования стратегии

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

Специфические рыночные возможности и угрозы;

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия – это:

1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Классификация стратегии по уровням иерархии управления

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1.

--------------------------------------------------
Уровень стратегии | Ответственные лица | Мероприятия, характерные для каждого уровня. |
---------------------------------------------------------
Корпоративная стратегия | Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) |

· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).

· Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

· Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

|
---------------------------------------------------------
Деловая стратегия | Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) |

· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.

· Формирование механизма реагирования на внешние изменения.

· Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.

· Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

|
---------------------------------------------------------
Функциональная стратегия | Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений) |

· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.

· Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

|
---------------------------------------------------------
Операционная стратегия | Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб) | · Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

1.5 От разработки стратегии к ее внедрению

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне - и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.

Рассмотрев основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия раскрывается содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

- Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

- Составной частью стратегии являются кратко-, средне - и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

- На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

- Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

- Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

ГЛАВА2. ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕИ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика предпри ятия как объекта управления

ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования» имеет репутацию одного из авторитетных и старейших предприятий-производителей медицинского оборудования в России и странах СНГ.

Досчатинский завод медицинского оборудования - крупный завод, основанный в 1934 по указанию НаркомЗдрава СССР с целью производства медицинских изделий для лечебно-профилактических учреждений страны.

Завод расположен на живописном берегу реки Оки в поселке Досчатое Выксунского района Нижегородской области.

Общая заводская производственная площадь ОАО «ДЗМО» составляет 9,87 га.

Общая численность работающих на предприятии 500 человек.

Согласно распоряжению главы администрации г. Выксы Нижегородской области № 117 от 12 февраля 1993г зарегистрировано акционерное общество открытого типа (ОАО «ДЗМО») регистрационный № 14 (ОГРН 1025201635205).

Наименование предприятия: Досчатинский завод медицинского оборудования.

Сокращенное название «ОАО «ДЗМО».

Вид деятельности: производство медицинского оборудования.

Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое акционерное общество.

ОАО «ДЗМО» занимает лидирующие позиции по производству медицинского оборудования на Российском рынке и рынке СНГ по таким позициям, как стерилизационное оборудование и оборудование для гинекологии и акушерства.

Предприятие состоит из действующего производства, строящейся площадки, а так же имеет объекты гражданского строительства: клуб и база отдыха.

Действующее производство состоит из:

- Механо-сварочного производства

- Производства стерилизационного оборудования

- Сборочного производства

- Участка малых серий

- Вспомогательного производства

В целях производственной необходимости из сборочного производства выделен в отдельное структурное подразделение гальванический цех, предназначенный для производства гальванических покрытий изделий собственного производства и оказание услуг гальванопокрытий сторонним организациям.

Выделен в отдельную структуру опытно-конструкторский отдел, работа которого направлена на быстрейшее внедрение идей по расширению ассортимента медицинской продукции, создание опытных образцов новых видов изделий и внедрение их в серийное производство.

Структура управления предприятием относится к классической функциональной организационной структуре (приложение1). Данная структура имеет ряд недостатков:

- В подразделениях больше заинтересованы в решении вопросов своих подразделений и потому требуется мудрость руководителей предприятия каждый вопрос и проблему рассмотреть в комплексе, в том числе со всеми возможными побочными эффектами и последствиями.

- Несмотря на кажущуюся стройность структуры, она не гарантирует покрытия всех функций требуемых для нормального функционирования предприятия.

- Несоответствие функций предложенных для решения, согласно структуры, фактической подготовке специалистов и вообще наличие должностей по выполнению закрепленных функций в штатном расписании.

Одной из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия является сохранение и развитие своего производственно-экономического потенциала.

ОАО «ДЗМО» одной из своих приоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение требований и запросов потребителей.

В настоящее время ОАО «ДЗМО» является монополистом в России по выпуску коробок стерилизационных прямоугольных с фильтром, кресел гинекологических, кроватей акушерских и др.

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Полный перечень продукции ОАО «ДЗМО» представлен в приложении №2 (прайс-лист предприятия).

ОАО «ДЗМО» имеет широкую номенклатуру производимой им продукции:

- Стерилизационные коробки

- Дезинфекционные кипятильники

- Оборудование для гинекологии и акушерства

- Кровати функциональные

- Столики инструментальные

- Кушетки

- Тележки универсальные

- Тележки для перевозки больных

- Прочее оборудование: ширмы, штативы, шкафы и др.

Наибольшую часть в номенклатуре продукции ОАО «ДЗМО» занимают кровати функциональные для больных разных возрастов с различными заболеваниями:

Кровати функциональные для взрослых больных

- Трехсекционная для больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФ 3-4,

- Трехсекционная (с регулировкой панелей при помощи пневмопружин) для больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем

КФ 4 -3 М

- Трехсекционная для больных с травмами и ортопедическими заболеваниями

КТ 4-2

- Трехсекционная для больных костно-суставным туберкулезом КК 4-2

- Трехсекционная внутрипалатная с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФВ-01

- Двухсекционная внутрипалатная на колесах / без колес с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФВП

Кровати функциональные для детей от 5 до 14 лет

- Трехсекционная для больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФД 3-2

- Трехсекционная для больных с травмами и ортопедическими заболеваниями КТ 3-2

- Двухсекционная для больных костно-суставным туберкулезом КК 3-2

- Двухсекционная внутрипалаьтная с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФД – 01

Кровати для детей от 1 года до 5 лет

- Функциональная для больных детей с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФД 2-2

- Функциональная для больных детей с травмами и ортопедическими заболеваниями КТ 2-2

- Функциональная для детей больных костно-суставным туберкулезом КК 2-2

А также:

- Кровать акушерская для родовспоможения КА-2

- Кроватка для новорожденных КН-1

Ключевым этапом для всего процесса разработки стратегии развития организации является постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели, по сути, касаются только двух аспектов товаров и рынков: какие товары мы хотим продать и на каких рынках. Основная цель ОАО «ДЗМО» – продажа медицинского оборудования на российском рынке. Наряду с этой целью решаются и параллельные задачи: освоение новых рынков и выпуск новых товаров как медицинского, так и немедицинского направления.

На текущий момент предприятие переживает не лучшие свои времена. Динамика объемов продаж и размеров прибыли за последние несколько лет отрицательна. Все жестче становится конкуренция. Имеются проблемы на организационном и управленческом уровнях. Однако у предприятия есть резервы для преодоления негативных тенденций и улучшения своего финансового положения.

Деятельность всех служб направлена на выполнение общих целей предприятия ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования»: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ОАО «ДЗМО» целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решение, влияющее на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга.

Главные задачи маркетинга заключаются в следующем:

-  оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих: разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

-  совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегии рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно товарной и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продукции;

-  разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

-  оперативное информационное обеспечение о маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

-  выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно - сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия, улучшению качества продукции, видоизменению в конструкциях изделий и т. д.

-  выработка рекомендаций по установлению контактов с внешнеторговыми организациями стран СНГ и дальнего зарубежья, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими предприятиями, организациями, ведомственными структурами. Порядок и уровень подобных контактов определяется руководством предприятия.

-  создание для ОАО «ДЗМО» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

2.2 Цели и критерии развития организации

В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие цели:

- краткосрочную цель - на 1 год;

- среднесрочную цель - на 2- 3 года;

- долгосрочную цель - на 3,5 -5 лет

Краткосрочные цели.

1. Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб.

2. Расширение рынка сбыта продукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенных рынках стран СНГ на 10% и выхода на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии.

3. Освоить рынок продукции немедицинского назначения и довести объем продаж к концу года до уровня 10% от существующих объемов продаж товаров медицинского ассортимента.

Задачи

1. Увеличить за год долю продукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний в Северо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.

2. Увеличить на 10% долю на рынке медицинской продукции Республики Казахстан за счет создания дилерской компании на базе ЗАО «Медтехника» г. Алматы.

3. Провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Беларуси, Украины, Латвии, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.

4. Провести маркетинговые исследования рынка продукции немедицинского назначения, определить потребности клиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработать ассортимент товаров народного потребления для их производства на предприятии.

5. Увеличить в течение года на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции – кресел гинекологических, коробок стерилизационных, тележек для уборки помещений, тележек для перевозки пищи за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности.

6. Провести поиск партнеров и заказов на услуги по гальванопокрытию изделий.

Среднесрочные цели.

1.  Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий медицинского оборудования РФ.

2.  Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО «ДЗМО» и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.

3.  Расширение рынка сбыта путем продвижением продукции на рынки стран СНГ.

4.  Значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001.

5.  Закрепление своих позиций на рынке немедицинской продукции и расширение ассортимента через производство продукции промышленного назначения.

Задачи

1.  Провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции медицинского назначения, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых медицинских изделий.

2.  Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей.

3.  Провести маркетинговые исследования рынков Латвии, Эстонии, Киргизии и Молдавии, стран дальнего зарубежья: Монголии, стран Африки, выявить потребности в медицинском оборудовании данных рынков, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

4.  Изучить потребности рынка в товарах немедицинского назначения промышленного назначения, проработать возможность их поточного производства на предприятии.

Долгосрочные цели.

1.  Выйти в лидеры отечественных заводов-производителей медицинского оборудования

2.  Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров медицинского и немедицинского назначения.

3.  Обеспечить ОАО «ДЗМО» устойчивый ежегодный рост прибыли.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1. Цели и критерии развития организации

2.3 Практическое использование STEP-анализа в планировании деятельности предприятия

Миссия предприятия может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешней и внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.

Для оценки среды предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.

В процессе обследования среды предприятия исследуют различные функции:

− маркетинг: система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства,

активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров;

− финансы: определяется прибыльность, состояние использования собственных и заемных средств,

финансовая устойчивость и ликвидность;

− производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества и планирования процесса производства;

− персонал: анализируют численность, состав, движение и использование работников, а также систему вознаграждения;

− культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты, существующие в организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу и климат организации, образ организации в глазах потребителей.

К проведению SТЕР-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ОАО «ДЗМО» в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, исполнительный директор, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства, программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:

1 – очень слабое влияние;

3 – слабое влияние;

5 – существенное влияние;

7 – значительное влияние;

9 – сильное влияние.

Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР - анализ факторов среды предприятия приведен в таблице 1.

Таблица 2.

STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ДЗМО»

--------------------------------------------------
Составляющие внутренней среды | Качественная оценка влияния в баллах, bj |

Ранг

R(Si)

|

Важность критерия

P(Si)

|

Оценка

bj P(Si)

|
---------------------------------------------------------
Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая |
---------------------------------------------------------
Маркетинг |
---------------------------------------------------------
1. Репутация организации | 5 | 2 | 0,2143 | 1,0715 |
---------------------------------------------------------
2. Рыночная доля | 5 | 1 | 0,25 | 1,25 |
---------------------------------------------------------
3. Качество продукции | 5 | 4 | 0,1429 | 0,7145 |
---------------------------------------------------------
4. Уровень сервиса | 3 | 7 | 0,035 | 0,105 |
---------------------------------------------------------
5.Производственные издержки | 5 | 3 | 0,1786 | 0,893 |
---------------------------------------------------------
6. Эффективность продвижения | 5 | 5 | 0,1071 | 0,5355 |
---------------------------------------------------------
7. Эффективность работы сбытовиков | 5 | 6 | 0,0714 | 0,357 |
---------------------------------------------------------
∑bj∙P(Si) | 4,9265 |
---------------------------------------------------------
Финансы |
---------------------------------------------------------
1. Уровень прибыльности | 5 | 2 | 0,3 | 1,5 |
---------------------------------------------------------
2. Финансовая стабильность | 2 | 1 | 0,4 | 0,8 |
---------------------------------------------------------
3. Стоимость продукции | 7 | 4 | 0,1 | 0,7 |
---------------------------------------------------------
4. Рентабельность инвестиций | 7 | 3 | 0,2 | 1,4 |
---------------------------------------------------------
∑bj∙P(Si) | 4,5 |
---------------------------------------------------------
Производство |
---------------------------------------------------------
1. Оборудование | 5 | 4 | 0,1 | 0,5 |
---------------------------------------------------------
2. Уровень НИОКР | 3 | 3 | 0,2 | 0,6 |
---------------------------------------------------------
3. Использование современных технологий | 5 | 1 | 0,4 | 2,0 |
---------------------------------------------------------
4. Резервы мощностей | 5 | 2 | 0,3 | 1,5 |
---------------------------------------------------------
∑bj∙P(Si) | 4,6 |
---------------------------------------------------------
Организация и кадры |
---------------------------------------------------------
1. Предпринимательская ориентация | 5 | 3 | 0,2 | 1,0 |
---------------------------------------------------------
2. Квалификация руководства | 7 | 1 | 0,333 | 2,331 |
---------------------------------------------------------
3. Квалификация персонала | 5 | 2 | 0,267 | 1,335 |
---------------------------------------------------------
4. Распределение прав и обязанностей | 5 | 4 | 0,133 | 0,665 |
---------------------------------------------------------
5. Количество персонала | 7 | 5 | 0,067 | 0,469 |
---------------------------------------------------------
∑bj∙P(Si) | 5,8 |
---------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Для расчета важности критерия используется критерий Фишберна.

Расчет P(Si) для функции «маркетинг»:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Расчет P(Si) для функции «финансы»:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Расчет P(Si) для функции «производство»:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Расчет P(Si) для функции «организация и кадры»:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Таким образом, рассчитав оценки важности факторов с помощью STEP – анализа можно сделать следующие выводы:

- наибольшую значимость для предприятия ОАО «ДЗМО» имеют такие составляющие внутренней среды как организация и кадры (Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.5,8), маркетинг (Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.4,9265) на третьем месте производство (Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.4,6), и финансы (Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.4,5);

- в подсистеме организация и кадры самыми значимыми являются квалификация руководства и квалификация персонала; в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют рыночная доля и репутация; в подсистеме производства самыми значимыми являются резервы использования мощностей и использование современных технологий; в подсистеме финансы наиболее значимы уровень прибыльности и рентабельность инвестиций.

2.4 Ближняя внешняя среда

Охватывает рынок труда, рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Основным рынком сбыта производимой продукции нашего предприятия является вся территория России. Спецификой рынка медицинского оборудования является сотрудничество с посредническими и дилерскими фирмами в регионах, которые покупают медицинское оборудование у производителей и уже они поставляют товар конечным потребителям, которыми являются лечебные учреждения. При этом посреднические фирмы, как правило, берут на себя гарантийное обслуживание, что невозможно было бы осуществлять предприятию - изготовителю на огромной территории России.

Все посреднические фирмы можно разделить на две группы, которые различаются как по объемам закупок, так и по условиям работы с предприятиями:

- Крупные оптовые фирмы, такие, как «КИЛЬ-М» (Москва), «Владмедпоставка» (Москва), «ВЦМИ» (Ворсма), «Медкомплекс А. В.К.» (Москва). Доля этих фирм в объеме продаж предприятия занимает 40%. Некоторые из них имеют филиалы в регионах.

- Прочие региональные оптовые фирмы. Несмотря на относительно небольшие среднемесячные объемы продаж этим клиентам, некоторые участвуют и выигрывают в региональных тендерах с продукцией ОАО «ДЗМО». Доля этой группы клиентов в общем объеме продаж составляет 59%.

ОАО «ДЗМО» является производителем медицинского оборудования по следующим направлениям:

- Стерилизация;

- Неонатология

- Акушерство и гинекология;

- Медицинская мебель;

Основной рынок сбыта производимой продукции – Россия. Также продукция продается в страны СНГ.

На основном рынке сбыта существует сильная конкуренция и предприятие испытывает трудности с реализацией всей производимой продукции. Рынок медицинского оборудования подразделяется на первичный и вторичный. Первичный рынок – это конечные потребители нашей продукции, к которым относятся лечебные учреждения. Вторичный рынок – это оптовые фирмы-покупатели. Предприятие в основном работает на вторичном рынке.

Спрос на первичном рынке неэластичен, на вторичном - эластичен по цене.

Эластичность спроса по цене – это чувствительность, реагирование спроса на изменение уровня цен.

Клиенты предприятия делятся на три группы по способу взаимодействия и объему закупок: 1) дилеры, 2) прочие оптовые клиенты и 3) лечебные учреждения. Доля последних очень мала в общем объеме продаж и они отличаются неэластичностью спроса.

Среди конкурентов в качестве основных выделяются 6 фирм

Таблица 3.

Значение доли, занимаемой ОАО «ДЗМО» и его конкурентами на рынке сбыта.

--------------------------------------------------
№ | Наименование | Страна | Доля на рынке |
---------------------------------------------------------
2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
---------------------------------------------------------
1 | ОАО «ДЗМО» | Россия | 28% | 24% | 20% | 18% | 5% |
---------------------------------------------------------
2 | «Гродненский завод торгового машиностроения», г. Гродно | Беларусь | 15% | 14% | 11% | 10% | 10% |
---------------------------------------------------------
3 | Завод металлической и медицинской мебели, г. Москва | Россия | 30% | 27% | 23% | 20% | 15% |
---------------------------------------------------------
4 | Открытое акционерное общество производителей медицинской техники и инструмента «ПроМеТеИ», г. Елец | Россия | 5% | 5% | 5% | 5% |
---------------------------------------------------------
5 | ООО «Айболит-2000», г. Н.Новгород | Россия | 8% | 10% | 10% | 12% | 13% |
---------------------------------------------------------
6 | «Группа предприятий Меги», г. Уфа | Россия | 5% | 8% | 15% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Наиболее сильную конкуренцию предприятию они создают по простым изделиям, таким, как ширмы, штативы и т. п.

Подавляющее большинство в ассортименте товаров стандартизировано, поэтому переход покупателя к другому поставщику происходит практически без каких-либо потерь для покупателя.

На текущий момент на российском рынке медицинского оборудования накапливается неудовлетворенный спрос по причинам недостаточного финансирования здравоохранения, связанным с реорганизацией министерств и ведомств, с проектом перехода на амбулаторный метод лечения.

Однако, одновременно это же обстоятельство позволяет характеризовать рынок медицинского оборудования как перспективный.

2.5 SWOT–АНАЛИЗ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities –возможность, Threat - угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

SWOT – анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

Угрозы и возможности, слабые и сильные стороны ОАО «ДЗМО» --------------------------------------------------

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Возможность расширения ассортимента продукции

2. Качество продукции на уровне международных стандартов (ISO-9001)

3. Получение стабильно высокой прибыли

4. Конкурентное преимущество на внутреннем рынке

5. Внедрение передовых технологий

|

УГРОЗЫ

1. Спад производства

2. Уменьшение рыночной доли

3. Снижение спроса на продукцию из-за роста цен

4. Высокие цены на сырье

5. Снижение стабильности в обществе

|
---------------------------------------------------------

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1.Известность торговой марки предприятия

3. Стабильные деловые связи на внутреннем рынке

4. Защита интеллектуальной собственности предприятии

5. Грамотная сбытовая политика

6. Монополия в производстве отдельных видов продукции

|

1.Увеличение объёма производства продукции

2.Возможность выхода на новые рынки в России и за рубежом

3.Расширение дилерской сети

4. Возникновение новых деловых связей на внешнем рынке

|

1.Снижение издержек производства

2.Снижение цен на продукцию

3.Повышение конкурентоспособности продукции

|
---------------------------------------------------------

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.Большие транспортные расходы (отгрузка продукции железной дорогой)

2. Устаревший парк производственного оборудования

3. Отсутствие высокопрофессиональных специалистов для проведения НИОКР

4. Низкая заработная плата рабочих, текучесть кадров

5.Высокая конкуренция на рынке

|

1.Работа с автотранспортными компаниями

2. Замена устаревшего оборудования

3.Подбор высококвалифицированных специалистов

4. Повышение заработной платы

|

1. Повышение конкурентоспособности

2. Выход на новые рынки сбыта

3. Усовершенствование выпускаемой продукции

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

2.6 Анализ внутренней среды и ресурсов организации

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между рабочими и т. п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает:

- процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда исслед

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Разработка стратегии организации". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 1265

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>