Дипломная работа на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 2 и 3"

ГлавнаяМенеджмент → Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 2 и 3



Текст дипломной работы "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 2 и 3":


Здесь вы найдете продолжение 2-й главы и полностью 3-ю часть дипломной работы на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий".
Полностью собрать всю информацию по всей работе вы можете на нашем сайте, если посетите следующие страницы - просто кликайте ссылки ниже:
Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 1 и 2
Дипломная работа на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий"
Дипломная работа на заказ напрямую автору по предметам "Антикризисный менеджмент", "Управление персоналом", "Финансы", "Стратегический менеджмент", "Экономика"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3
1 КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
1.1 Формулирование требований к системе управления…………………………6
1.2 Теоретические основы анализа………………………………………………..15
2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ АО «............»
2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия……………………….…18
2.3 Оценка человеческого потенциала АО «...»……………………………………………………………...38
3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
3.1 Основные направления реорганизации системы управления АО «...»…………………………………..49
3.2 Расчет эффективности работы АО «...»……………….54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………62
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….….64
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Чтобы посмотреть начало второй главы, перейдите по ссылке, которая приведена выше.

2.3 Оценка человеческого потенциала АО «...»

В условиях рыночной экономики предприятие вынуждено постоянно совершенствовать и внедрять новые прогрессивные технологии в соответствии с утвержденным бизнес-планом АО «...» до 2017 года.
В АО «...» вопросами работы с кадрами занимается управление трудовыми ресурсами, которое представлено отделом по управлению персоналом и подразделениями социальной сферы. Организационная структура предприятия представлена в приложении Г.
Основные данные для анализа приведены в таблице 2.1. На рисунке 2.1 виден качественный состав АО «...», а также, что численность работников на предприятии постоянная и имеется тенденция к постепенному увеличению.

Таблица 2.1 – Численность работников АО «...»
Категория персонала 2013г. 2014г. 2015г.
Среднесписочная численность 640 644 647
Производственно-промышленный
персонал, всего: 652 / 668 / 661
- рабочие 632 / 640 / 643
- служащие 20 / 28 / 18
Из них:
- руководители 4 / 6 / 5
- специалисты 16 / 22 /13

Рисунок 2.1 - Среднесписочная численность рабочих за 2013-2015 годы

Для анализа кадровой политики предприятия мы взяли следующие критерии: образовательный уровень работников и их профиль, возрастной ценз и критерии повышения квалификации и аттестации кадров.
Анализ работающих по образовательному уровню может быть представлен следующим образом: среди общего числа руководителей и специалистов (20 человек) высшее образование имеют 82% человек, среди них экономическое (бухгалтерское) – 20%, техническое – 32%, гуманитарное – 30%; среднее специальное образование имеют 13% работающих, а 5% человек не имеют профессионального образования вообще, что представлено в следующей гистограмме на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Уровень образования среди руководителей и специалистов АО «...»

Несколько иная картина имеет место среди рабочих (661 человек), уровень образования которых представлен следующим образом: высшее образование имеют 5,4%, среднее специальное – 15,8%, не имеют образование – 78,8% (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Уровень образования среди рабочих АО «.....»

Сравнительный анализ образовательного уровня рабочих и руководителей (специалистов) показал, что кадровая политика предприятия оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии.
Проследим динамику изменения возрастного состава предприятия, путем сравнения данных за 2013 и 2015 года (рисунок 2.4).
Рисунок 2.4 – Анализ персонала по возрастному уровню
По сравнению с 2013 годом в 2015 произошло увеличение молодых кадров за счет уменьшения лиц пенсионного возраста. Так, на 31.12.2015 года на производстве и в управленческих структурах работает 8,5% пенсионеров, которые получают пенсии и зарплату. Работников среднего возраста (30-58 лет) насчитывается 65% человек, а молодых специалистов 26,5%. Приведенные данные позволяют нам сделать вывод о том, что в настоящее время у АО «...» идет политика омоложения персонала.
Рассмотрение кадрово-социальной программы АО «...» до 2017 года и ее анализ позволяет выделить приоритетные направления кадровой политики предприятия, среди которых сохранение здоровья работников, повышение их профессионального уровня и омоложение кадрового потенциала.
В целях повышения эффективности производства в структурных подразделениях АО «...», предотвращения негативных последствий, старение трудовых ресурсов, привлечения молодых специалистов, квалифицированных рабочих необходимо реализовать следующие направления:
- в системе подготовки, переподготовки, повышения квалификации, разработки новых современных условий приема на работу;
- формирование действенного резерва кадров и развитие персонала;
- обеспечение возрастного и профессионального кадрового баланса;
- увольнение работников, достигших пенсионного возраста в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан;
- проведение ежегодных, более глубоких профилактических медицинских осмотров с целью своевременного выявления у работников начальных признаков профессиональных заболеваний;
- комплектование вакантных мест, образующихся в связи с увольнением работников по причине ухода на пенсию, либо другим основаниям, предусмотренных Законодательством РК, осуществлять социально-незащищенными молодыми кадрами по территориальному принципу.
Основное направление кадровой политики - повышение квалификации персонала. В АО «...» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом.
На сегодняшний день без отрыва от производства обучаются в ВУЗах - 29 человек (1,7% от общего числа сотрудников, имеющих среднее образование), в колледжах - 14 человек (0,7%). Значит среди сотрудников, не имеющих профессионального образования, на настоящий момент обучение проходят около 2,4%. Основной причиной обучения работников является то, что многие работники были поставлены перед выбором - либо получение образования по профессии, либо увольнение, т.е. несмотря на то, какую должность занимает работник, он обязан иметь образование. В этом прослеживается кадровая политика предприятия, но данное направление находится на начальной стадии и еще не получило достаточного распространения.
Среди учебных заведений, выбранных в качестве мест обучения превалируют вузы и колледжи Восточно-Казахстанской области (таблица 2.2). В нашей области обучаются 84,6% обучающихся.

Таблица 2.2 – Работники АО «...», обучающиеся в ВУЗах без отрыва от производства на 01.12.2015 г.
Наименование ВУЗа Всего, человек Доля в общем кол-ве, %
ВКГТУ им. Серикбаева 11 37,93
ВКГУ им. Аманжолова 5 17,24
КазНТУ 2 6,89
Новосибирский государственный технический университет 2 6,89
Томский институт автоматизированных систем управления 1 3,45
Восточный гуманитарный институт 3 10,34
Алматинская академия экономики и статистики 4 13,79
КАСУ 1 3,45
Всего по ВУЗам 29 100

Еще одно направление кадровой политики - аттестация работников. Это необходимое направление кадровой политики каждого предприятия, которое позволяет оценить образовательный уровень работников и их квалификацию. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна соответствовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров, повышению их деловой квалификации и идейно-политического уровня. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.
Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия. Руководящие работники предприятия, назначение и освобождение от должности которых производится вышестоящими органами, аттестации не подлежат. Аттестация проводится периодически, один раз в три-пять лет. При этом периодичность проведения аттестации определяется предприятием. Сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем предприятия, и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее, чем за один месяц до начала аттестации.
В очередную аттестацию не включаются: лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.
Для проведения аттестации руководитель предприятия приказом назначает аттестационную комиссию из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов.
Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа. На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем составляется отзыв (характеристика), в котором отражается его производственная деятельность, квалификация, соблюдение им дисциплины и участие в общественной жизни. Отзыв (характеристика) вместе с аттестационным листом предыдущей аттестации представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее чем за неделю до аттестации, ознакомлен с представленным на него отзывом (характеристикой).
Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. Оценка работы аттестуемого принимается с учетом личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдения трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей.
На основе этих данных, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии о повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или других поощрениях за достигнутые ими успехи, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, а в необходимых случаях рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их деловой квалификации и другие рекомендации.
Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого. При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах.
Рассмотрим примерный перечень вопросов, рекомендуемых для включения в отзыв (характеристику) на аттестуемого.
Характеристика составляется, исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к подчиненному по его занимаемой должности, она должна содержать не только положительные, но, если есть и отрицательные стороны в работе, в поведении, в быту и т.д. Характеристика должна отражать деловые, личные качества.
Деловые качества работника должны отражать следующие моменты - квалификацию, производственные показатели в работе, проводимая работа по выполнению личных творческих планов, организаторские способности и инициативу, способность к руководящей работе, знание иностранных языков, стремление к повышению своей квалификации, вопросы техники безопасности, оперативность, деловитость, обладание чувством нового, умение обобщать и передавать свой опыт молодым.
Личные качества - способность к сотрудничеству, отношение к сотрудникам и начальникам, умение воспринимать критику и делать из нее правильные выводы, уравновешенность, самообладание при конфликтах, стойкость, энергичность, аккуратность, опрятность, вежливость, такт, скромность, дисциплинированность, честность, трудолюбие, старательность и т.д.
В АО «...» аттестация среди рабочих проводится 1 раз в три года, а среди работников управления - 1 раз в пять лет. Последняя аттестация среди управленческого персонала проводилась в 2001 году.
Произведем анализ движения трудовых ресурсов АО «...». Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом.
1) Среднесписочная численность рассчитывается по формуле 29:

, (29)
где х1, х2, х3, хп – численность персонала соответственно за первый, второй, третьй и -ный период времени, человек

Таким образом, среднесписочная численность персонала за анализируемые годы составила 639 человек.

2) Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 30:
, (30)
где РУВ – число уволенных;
Р – среднесписочная численность работающих за определенный период,
рассчитывается как средняя сумма количества работающих на начало и на
конец этого же периода.

3) Коэффициент приема кадров (КПК) – отношение числа выбывших за период к среднему списочному числу работающих за тот же период, находится по формуле 31:
, (31)

4) Коэффициент стабильности кадров рассчитывается по формуле 32:
, (32)

5) Коэффициент постоянства кадров (КПС) – рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь период к среднесписочную численность работающих за тот же период, находится по формуле 33:
, (33)

Рассмотрим движение рабочей силы отдельно за каждый период, все данные сведем в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Движение рабочей силы АО «...»
Показатели Усл. об. 2013 2014 2015
Количество работников на начало года, человек
Принято в течение года, человек
Выбыло в течение года, человек
Количество работников на конец года, человек
Среднесписочная численность, человек
Коэффициент текучести, %
Коэффициент приема кадров, %
Коэффициент стабильности кадров, %
Коэффициент постоянства состава, % РН

Таким образом, у АО «...» наблюдается стабильность кадрового состава предприятия, постоянство численного состава работающих (рисунок 2.5).
Так как оборот рабочей силы, возникший вследствие субъективных причин, снижает эффективность использования рабочей силы в производстве. Вновь принятых рабочих необходимо адаптировать к конкретным условиям труда на данном производстве. Как видно из проведенного анализа у АО «...» таких проблем не возникало, что показывает грамотную кадровую политику на предприятии.

Рисунок 2.5 – Движение рабочей силы АО «...»

3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

3.1 Основные направления реорганизации системы управления АО «...»

Для реорганизации существующей структуры управления АО «...» предлагаем следующее:
- снижение числа замкнутых на генерального директора связей;
- четкое разделение функций директора по производству и главного инженера для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и технического развития предприятия;
- создание гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы по региональному и продуктовому принципу, передачей руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
- создание отдела маркетинга на предприятии и передача ему функций совершенствования ассортимента;
- четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
- создание службы управления изменениями, основная задача которой организационная адаптация производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям;
- переориентирование службы управления качеством на конечного потребителя для занятия перспективных рыночных ниш;
- создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
- передача транспортного отдела в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает в основном деятельность отделов снабжения и сбыта;
- введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе не промышленной сферы);
- рациональный подход к анализу деятельности предприятия и ее планированию на перспективу, что можно обеспечить созданием трех отделов (финансового планирования, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.
Предлагаем построить на АО «...» организационную структуру, приведенную на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Проект новой организационной структуры на АО «...»

Для придания гибкости оргструктуре и из соображений экономической целесообразности возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:
- маркетинговые исследования;
- трастовое управление временно свободными ресурсами;
- налоговое планирование;
- управление имуществом;
- минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на миниэнергетику);
- разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.
Решение этих задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.
Предлагаем для коммерческого директора следующий диапазон ответственности:
- организация продаж, поставок, покупок;
- ведение переговоров с покупателями и поставщиками;
- заключение договоров с покупателями и поставщиками;
- принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию;
- подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования;
- изучение требований потребителей к качеству производимой продукции;
- разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов, организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам;
- формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации;
- организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок;
- предложения по реорганизации структуры коммерческой службы;
- организация, координация и контроль деятельности подчиненных;
- отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных, повышение их профессионального уровня.
Таким образом, составляются диапазоны ответственности всех работников.
После того как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой оргструктуре для повышения оперативности управления. Горизонтальные взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. Горизонтальные связи, формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника. Матрица горизонтальных взаимодействий на примере коммерческого директора приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Матрица горизонтальных взаимодействий
Должность Директор по стратегическому планированию Финансовый директор Технический директор Директор по персоналу
Коммерческий директор Реорганизация оргструктуры в изменяющихся рыночных условиях.
Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции.
Реализация договорных отношений с покупателями с поставщиками в рамках «цепочек».
Сертификация качества. Формирование диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж.
Формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства. Выдача продукции на реализацию.
Разработка финансового плана.
Планирование потоков поступлений и платежей.
Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции.
Исполнение заключенных договоров.
Составление смет расходов службы. Формирование перспективного ассортимента профиля продукции.
Улучшение качества, надежности и долговечности продукции.
Оказание услуг сторонним организациям техническими службами. Отбор, перемещение и увольнение работников коммерческих служб.
Соблюдение коммерческой тайны.
Оплата труда работников коммерческих служб.
Повышение профессионального уровня сотрудников.
Реализация продукции, получаемой по непрямым расчетам (бартер, взаимозачеты).
Социальное обеспечение работников коммерческих служб.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:
- идентификацию (включая уровень подчиненности;
- диапазон ответственности;
- полномочия;
- горизонтальные взаимодействия;
- квалификационные требования.
Подводя итоги, следует отметить, что переход к перспективной структуре необходимо осуществить в два этапа:
1) скорейшее изменение структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;
2) повышение эффективности выполнения функций путем использования методов стимулирования, совершенствования управления и обучения персонала.

3.2 Расчет эффективности работы АО «...»

Произведем расчет эффективности деятельности АО «...» в 2006 году после проведения реорганизации предприятия.
Основным фактором, влияющим на продолжительность жизни продукции предприятия на рынке, является научно-технический прогресс. Реализация продукции, производимой предприятием, осуществляется как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Для того чтобы выживать и вовремя реагировать на воздействие внутренних и внешних факторов, предприятие непрерывно работает в области НИОКР и освоения новых изделий, необходимых рынку, но для этого ему нужно иметь экономический потенциал. Рассмотрим экономические показатели работы предприятия.
В таблице 3.2 приведены основные показатели работы предприятия. По данным таблицы 3.2 можно сделать выводы о том, что прирост объема реализованной продукции по сравнению с нормативным уровнем составит 5,78%.

Таблица 3.2 - Основные показатели работы предприятия
Показатели Нормативное значение План Темпы роста, %
Реализованная продукция, млн. руб. 929,0 982,7 105,78
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 353,9 396,7 112,09
Валовый доход, млн. руб. 575,1 586,0 101,90
Расходы периода, млн. руб. 112,2 110,8 98,75
Доход (убыток) от основной деятельности 462,9 475,2 102,66
Подоходный налог 138,87 142,56 102,66
Доход (убыток) после налогообложения 324,03 332,64 102,66
Чистый доход 324,03 332,64 102,66

Чистый доход увеличится на 2,66%.
Произведем анализ планового объема реализации. Рассчитаем плановый объем реализованной продукции с учетом цикличности прохождения денежных потоков и инфляции. Для обеспечения воспроизводства в будущем с учетом прироста оборотных средств за счет инфляции и безубыточной работы рассчитаем объем продаж РП в размере стоимости расходов по формуле (34):

FV=PV1(1+I1)У1+У2+У3+PV2(1+I2)У2+У3, (34)
где FV – будущая стоимость расходов;
PV1 – себестоимость материальных затрат;
PV2 – себестоимость трудовых затрат;
I1 – среднемесячные темпы инфляции по материальным затратам;
I2 – среднемесячные темпы инфляции по трудовым затратам.

Объем реализации продукции РП, обеспечивающий гибкое развитие предприятия, определим по формуле (35):
РП=PV+[FV(1+R)-РV]/(1-Np), (35)
где R – рентабельность продаж, обеспечивающая гибкое развитие предприятия;
Np – ставка подоходного налога.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Исходные показатели для расчета будущей стоимости реализованной продукции
Показатель Нормативное значение План
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб., в. том числе:
- материальные затраты 743,0 / 475,5 / 238,3
- трудовые затраты 267,5 / 353,9 / 115,6
Инфляция, %:
- материальные затраты
- трудовые затраты
Длительность цикла прохождения денежных потоков, мес.:
- материалов и комплектующих
- производственный цикл
- получение денежных средств на расчетный счет

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле (36):
Rп=ЧП/РП, (36)

Оборачиваемость активов рассчитывается по формуле (37):
О = РП/А, (37)

Рентабельность активов рассчитывается по формуле (38):
Ra= ЧП/А, (38)
По формуле (39) рассчитаем финансовый рычаг:
ФР = А/СА, (39)

Рентабельность собственных активов определим по формуле (40):
Rca=ЧП/СА, (40)

Норму прибыли на обновление определяют по формуле (41):
Н = ПО/ЧП, (41)

где ЧП - чистая прибыль;
РП - объем реализованной продукции;
А - среднее за расчетный период значение активов;
СА — среднее за расчетный период значение собственных активов;
ПО - прибыль на обновление;
Топ - период разработки и освоения изделий;
Тпр - период производства изделий;
n - номенклатура изделий, производимых предприятием;
Rn - рентабельность продаж;
О - оборачиваемость активов;
ФР - финансовый рычаг;
Н - норма прибыли на обновление;
К0 — коэффициент обновления.

Будущая стоимость затрат FV и объема реализованной продукции РП составит:
Норматив, млн. руб.:
FV=475,5 (1 + 0,04)6 ++ 267,5(1 + 0,02)5 = 1283,1
РП = (1283,1 (1 + 0,25) -743,0)/(1 - 0,3) + 743,0 =1283,1
План, млн. руб.:
FV= 238,3 (1 + 0,04)6+ 115,6(1 +0,02)5 = 429,2
РП = (429,2 (1 + 0,25) -353,9)/(1 - 0,3) + 353,9 =614,7
Таким образом, плановый объем реализованной продукции, рассчитанный с учетом цикличности прохождения денежных потоков и инфляции, составляет 614,7 млн. руб., что меньше запланированного - 929,0 млн. руб.. Для дальнейших расчетов используем нормативный объем реализованной продукции 1283,1 млн. руб., а не запланированный объем реализованной продукции, т.е. 929,0 млн. руб.. Нормативное значение прироста оборотных средств составит 1283,1 - 896,9 = 386,2 млн. руб..
Произведем расчет рентабельности продаж.
Норматив
ЧП = (1283,1-743,0) *(1-0,3) =378,1 млн. руб.
Rп = 378,1/1283,1 =0,295, или 29,5%
План
Rп =412,4/929,0=0,444 или 44,4%
Отклонения плановых показателей от норматива составят:
44,4/29,5*100%=150,3%
Сравнение планового уровня рентабельности продаж с нормативным показывает, что значение рентабельности продаж превосходит норматив на 50,3%.
Перейдем к расчету оборачиваемости активов.
Расчет оборачиваемости активов приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Исходные данные для расчета оборачиваемости активов предприятия
Нормативное значение План
Активы 2571,3 1097,1
Собственные активы 2146,2 921,2
Заемные средства 428,7 175,9
Оборачиваемость активов 0,499 0,847

Норматив:
О=1283,1/2571,3=0,499
План:
О=929,0/1097,1=0,847
Таким образом, плановое значение оборачиваемости превышает норматив на 69,74%.
Это положительный фактор, увеличивающий устойчивость, а, следовательно, и гибкость предприятия.
Рассчитаем рентабельность активов.
Нормативное значение
Ra= 378,1/2571,3 =0,147, или 14,7%
План
Ra=412,4/1097,1=0.3751 или 37.59%
На положительное отклонение планового значения рентабельности активов от нормативного уровня (55,71%) оказали влияния положительные отклонения плановой рентабельности продаж и оборачиваемости от их нормативных значений.
Рассчитаем финансовый рычаг ФР.
Нормативное значение
ФР= 1,2
План
ФР= 1097,1/ /921,2=1,191
Плановое привлечение заемных средств близко к нормативному уровню.
Рентабельность собственных активов рассчитаем следующим образом:
Норматив
Rca= 378,1/ /2146,2 = 0,176, или 17,6%
План
Rca=412,4/ /921,2 = 0,4477, или 44,77%
Плановое значение рентабельности собственных активов по сравнению с нормативным увеличилось на 27,17%. Этот факт характеризует работу предприятия положительно.
Распределение прибыли и ее анализ приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Распределение прибыли
Нормативное значение План
Чистая прибыль, всего, млн. руб. 378,1 412,5
В том числе прирост оборотных средств 153,9 238,26
Соцкультбыт 19,5 14,7
Фонд потребления 40,0 22,3
Дивиденды 38,1 41,24
Капитальные затраты 56,7 32,3
Прочие расходы 18,6 21,1
На обновление 51,3 42,6
Норма прибыли на обновление, Нпо, % 13,57 10,33

Планом предусмотрено недостаточное финансирование обновления производства. Плановая норма прибыли на обновление составляет 76% (10,33 / 13,57 = 0,76) от нормативного значения. Поэтому рассчитаем экономическую устойчивость рассчитаем по формуле (42):

Уоб= ПO/СА, (42)

Нормативное значение
Уоб= 0,176*0,1357 = = 0,024, или 2,4%
Плановое значение
Уоб=0,448*0,1033=0,046 или 4,6%
Таким образом, степень экономической устойчивости получается
Уоб=0,046/0,024=1,92 или 192%
Низкий плановый уровень финансового рычага и нормы прибыли на обновление по сравнению с нормативом был скомпенсирован положительными отклонениями от нормативных значений рентабельности продаж и оборачиваемости активов. В результате плановое значение устойчивости к обновлению выше нормативного значения на 92%.
Таким образом, АО «...» имеет экономический потенциал для производства и реализации изделий, востребованных рынком, и гарантированного поступления денежных средств, но при этом низка его способность к обновлению. Необходимо привести в соответствие экономические и технические параметры предприятия и разработать программу по обновлению продукции.

Заключение и Список литературы к дипломной работе на тему "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий" вы найдете, перейдя по ссылке, которая приведена в начале на данной странице.
На заказ профессиональный автор сделает любую выбранную вами тему дипломной работы по дисциплине "Менеджмент". Кликайте кнопки "Узнать стоимость" и "Заказать". Кнопки вверху в "шапке" сайта. Перейдя на форму заказа, заполните ее и ждите, вам на почту придет ответ лично от автора, который будет заниматься написанием вашей дипломной работы.
Авторы работают без посредников, общение студента и автора происходит напрямую, через электронную почту и телефон. На какой вопрос вы хотите получить ответ от автора - заполните форму заказа, автор вам ответит на почту, затем по вашему желанию автор ответит на все ваши вопросы либо по телефону, либо по эл. почте.

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ состояния организации и разработка антикризисных мероприятий - глава 2 и 3". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 566

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>