Дипломная работа на тему "Проектирование отдела размещения государственных заказов ФГУ Уралуправтодор"

ГлавнаяМенеджмент → Проектирование отдела размещения государственных заказов ФГУ Уралуправтодор




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Проектирование отдела размещения государственных заказов ФГУ Уралуправтодор":


Целью дипломного проекта является снижение издержек в ФГУ «Уралуправтодор».

Поставленная цель обусловливает необходимость последовательного рассмотрения следующих задач:

- рассмотрение теоретические основ;

- анализ организации ФГУ «Уралуправтодор»;

- разработка рекомендаций и мероприятий по их решению;

- компьютерное обеспечение;

- экономическая оценка;

- правовое обеспечение;

- безопасность жизнедеятельности.

Предметом исследован ия является эффективность управления в автодорожной отрасли. В качестве объекта исследования выступает государственное учреждение.

Введение

Целью дипломного проекта является снижение издержек в ФГУ «Уралуправтодор».

Поставленная цель обусловливает необходимость последовательного рассмотрения следующих задач:

- рассмотрение теоретические основ;

- анализ организации ФГУ «Уралуправтодор»;

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых успешно сданных дипломных работ предлагает вам скачать любые работы по необходимой вам теме. Качественное написание дипломных работ по индивидуальным требованиям в Иркутске и в других городах РФ.

- разработка рекомендаций и мероприятий по их решению;

- компьютерное обеспечение;

- экономическая оценка;

- правовое обеспечение;

- безопасность жизнедеятельности.

Предметом исследован ия является эффективность управления в автодорожной отрасли. В качестве объекта исследования выступает государственное учреждение.

Автомобильные дороги имеют стратегическое значение для Российской Федерации. Они связывают обширную территорию страны, обеспечивают жизнедеятельность всех городов и населенных пунктов, во многом определяют возможности развития регионов, по ним осуществляются самые массовые автомобильные перевозки грузов и пассажиров. Сеть автомобильных дорог обеспечивает мобильность населения и доступ к материальным ресурсам, позволяет расширить производственные возможности экономики за счет снижения транспортных издержек и затрат времени на перевозки.

Значение автомобильных дорог постоянно растет в связи с изменением образа жизни людей, превращением автомобиля в необходимое средство передвижения, значительным повышением спроса на автомобильные перевозки в условиях роста промышленного и сельскохозяйственного производства, увеличения объемов строительства, расширения международной торговли и развития сферы услуг.

Прогнозируемый рост количества транспортных средств и увеличение объемов грузовых и пассажирских перевозок на автомобильном транспорте приведет к повышению интенсивности движения на автомобильных дорогах федерального значения к 2015 году на 40-50 процентов по сравнению с 2006 годом.

Основными проблемами развития сети автомобильных дорог являются следующие.

Около 50 процентов от общего объема перевозок по автомобильным дорогам федерального значения осуществляется в условиях превышения нормативного уровня загрузки дорожной сети, что приводит к увеличению себестоимости перевозок, снижению безопасности движения.

Конфигурация сети автомобильных дорог федерального значения имеет ярко выраженную радиальную структуру, ориентированную на столицу Российской Федерации - город Москву, с недостаточным числом соединительных и хордовых дорог, что вызывает перепробег автомобильного транспорта, увеличение себестоимости перевозок, повышение уровня перегрузки автомобильных дорог движением.

Основная доля автомобильных дорог федерального значения имеет по одной полосе движения в каждом направлении, только 8 процентов от их общей протяженности имеют многополосную проезжую часть, что не позволяет обеспечить достаточную пропускную способность автодорог, безопасное и высокоскоростное обслуживание современных большегрузных транспортных средств.

Свыше трети протяженности автомобильных дорог федерального значения и мостовых сооружений на них требуют увеличения прочностных характеристик из-за ускоренной деградации дорожных конструкций и снижения сроков службы между ремонтами вследствие увеличения в составе транспортных потоков доли тяжелых автомобилей и автопоездов.

Автомобильные дороги федерального значения на значительном протяжении проходят по территории городов и других населенных пунктов, что приводит к снижению скорости движения транспортных потоков и росту численности дорожно-транспортных происшествий.

Опережение роста интенсивности движения на автомобильных дорогах по сравнению с увеличением протяженности и пропускной способности автомобильных дорог приводит к росту уровня аварийности на сети автомобильных дорог общего пользования. Российская Федерация в 2-3 раза отстает от развитых стран мира по протяженности и плотности дорожной сети.

Недостаточный уровень развития дорожной сети приводит к значительным потерям экономики и населения страны, является одним из наиболее существенных инфраструктурных ограничений темпов социально-экономического развития Российской Федерации.

Для обеспечения прогнозируемых объемов автомобильных перевозок требуется строительство новых автомагистралей, крупных мостовых переходов, обходов городов, реконструкция перегруженных участков автомобильных дорог, приведение их в соответствие с нормативными требованиями по транспортно-эксплуатационному состоянию, обеспечение автомобильных подъездов к сельским населенным пунктам, имеющим перспективы развития, по дорогам с твердым покрытием.

Экономическая стратегия Правительства Российской Федерации, определяет транспортную систему России как важнейшую составную часть производственной инфраструктуры, а ее развитие как одну из приоритетных задач государственной деятельности.

Создание динамично развивающейся, устойчиво функционирующей и сбалансированной национальной транспортной системы является необходимым условием подъема экономики, обеспечения целостности страны, повышения уровня жизни.

В условиях реформирования экономики усиливается взаимосвязь развития транспортной отрасли с развитием других отраслей экономики и социальной сферы, которые не только определяют требования к транспорту в отношении направлений, объемов и качества перевозок, но и возможности развития отрасли. Удешевление и ускорение грузовых перевозок стимулируют расширение транспортно-экономических связей, а удешевление, ускорение и повышение качества пассажирского сообщения приводят к росту мобильности населения и улучшению условий его жизни.

Таким образом, развитие и модернизация сферы транспорта являются факторами, стимулирующими социально-экономическое развитие страны, укрепляющими ее федерализм и территориальную целостность.

Роль транспорта еще более повышается в условиях глобализации мировой экономики, приводящей к значительному увеличению межгосударственных связей.

Уменьшение доходов транспортных организаций из-за резкого сокращения спроса на перевозки при одновременном росте цен на необходимые им технические средства и материалы, топливо и энергию привели к существенному замедлению обновления основных фондов всех видов транспорта и ухудшению их состояния.

Вследствие этого в сфере транспорта накопилось много нерешенных проблем, которые могут стать тормозом в осуществлении социально-экономической политики государства на долгосрочную перспективу.

в дорожном хозяйстве:

по всем удельным показателям развития сети автомобильных дорог общего пользования Россия значительно уступает зарубежным странам, развитие дорожной сети не соответствует темпам автомобилизации страны;

все более резко проявляется дефицит пропускной способности федеральной дорожной сети, в первую очередь на подходах к крупным городам и транспортным узлам страны;

низкий технический уровень дорог обусловливает увеличение себестоимости перевозок в 1,5 раза, а расхода горючего на 30 процентов по отношению к аналогичным показателям развитых зарубежных стран;

не обеспечена связь по автомобильным дорогам с твердым покрытием около 50 тыс. населенных пунктов;

не урегулированы и требуют решения вопросы сопряжения магистральных дорог, обеспечивающих подъезд автомобильного транспорта к городам, и внутригородских улиц и дорог;

В качестве объекта исследования в работе выступает организация ФГУ «Уралуправтодор».

В качестве предмета исследования в работе выступает система управления компанией.

Для написания работы кроме специальной литературы и публикаций использовались внутренние материалы ФГУ «Уралуправтодор».

Теоретико- методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа системы управления компанией в современных условиях.

Объем и структура работы. Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данного дипломного проекта, состоящего из введения, 7 глав, заключения, библиографического списка использованной литературы, глоссария ключевых слов и резюме на автора дипломного проекта.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи, предмет исследования.

В 1 главе «Теоретические основы» рассматривается сущность, критерии и показатели эффективности управления; повышение эффективности менеджмента;.

Во 2 главе «Анализ состояния ФГУ «Уралуправтодор» рассматривается общая характеристика предприятия, основные показатели деятельности и анализ работы с подрядными организациями, выявляются основные недочеты.

В 3 главе «Разработка рекомендаций и мероприятий по решению недочетов» рассмотрены мероприятия и рекомендации по их устранению.

В 4 главе «Компьютерное обеспечение проекта» рассмотрены программы, используемые при написании дипломного проекта, а так же программы, используемые на организации.

В 5 главе «Экономическая эффективность проекта» ведется расчет экономической эффективности.

В 6 главе «Правовое обеспечение ФГУ «Уралуправтодор» проанализированы учредительные документы, рассмотрен правовой статус.

В 7 главе «Безопасность жизнедеятельности» рассмотрены безопасность рабочего процесса; обеспеченность санитарно-бытовыми помещениями; анализ заболеваемости сотрудников; организация и мероприятия по охране труда; организация пожарной безопасности.

В заключении приводятся выводы выполненного исследования.

1. Теоретические и методологические основы эффективного управления

1.1 Понятие и социально-экономическая сущность эффективности менеджмента

В условиях кризиса экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

Деятельность любой организации, как в период кризиса, так и после него требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.

Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и оранизационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле – применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов.[2]

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение:

- управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

- затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

- характера управления труда;

- эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей.[6]

В управленческом процессе используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента– это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т. е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т. п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.[4]

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления складывается из трех составляющих:

- экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

- социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);[7]

- социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

-  по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

-  по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

-  по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

-  по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

-  по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.[1]

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т. п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т. д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность.[9]

1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1)  результат управления не всегда заключается в прибыли;

2)  такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3)  результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4)  затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить. [6]

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т. п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т. д.

Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1.  Действенность – степень достижения целей организации.

2.  Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3.  Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4.  Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.

5.  Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6.  Качество трудовой жизни – условия труда работников

7.  Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.[10]

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

1.3 Пути повышения эффективности управления

Повышение эффективности управлен ия является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1.  Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2.  Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3.  Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4.  Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5.  Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6.  Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7.  Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8.  Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.[10]

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1)  перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2)  повышения заработной платы без повышения в должности;

3)  продвижения его по ступеням должностной лестницы.[5]

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании.[3]

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управлен ия является мотивация.[8]

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управлен ия является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

– расширение объема выполняемых организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.[2]

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т. д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т. д.)

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т. д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.[4]

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

– создание единой компьютерной сети на предприятии;

– возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

– регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

– визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т. д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.[7]

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т. д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

2. Анализ управления ресурсами ФГУ «Уралуправтодор»

2.1 Характеристика ФГУ «Уралуправтодор»

Организационно-правовой статус

Учреждение было образовано в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 1 декабря 1994 г. № 1310 приказом Федерального дорожного департамента Министерства транспорта Российской Федерации от 30 ноября 1995 г. № 148 как «Федеральная дирекция автомобильной дороги «Тюмень-Ханты-Мансийск».

В целях совершенствования реализации президентской программы «Дороги России» на Федеральную дирекцию автомобильной дороги Тюмень-Ханты-Мансийск были возложены полномочия региональной дирекции. Региональная дирекция курировала организации обслуживающие федеральные автомобильные дороги Пермской, Свердловской и Тюменской областей, включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа.

Приказом Федерального дорожного агентства от 14 сентября 2006 г. № 121 наименование было приведено в соответствие с законодательством Российской Федерации в Федеральное государственное учреждение «Федеральное управление автомобильных дорог «Урал» Федерального дорожного агентства».

В целях повышения эффективности использования средств федерального бюджета, федерального имущества, рационализации структуры управления сетью федеральных автомобильных дорог в Уральском регионе изменено место нахождения расположенного в г. Тобольске государственного учреждения «Федеральное управление автомобильных дорог «Урал» Федерального дорожного агентства на г. Екатеринбург. (Приказ Росавтодор от 29.08.2005г. № 68).

Место нахождения: г. Екатеринбург.

Почтовый адрес: 620026, г. Екатеринбург, ул. Луначарского, д. 203.

ФГУ «Уралуправтодор» имеет в своем составе филиалы:

- в г. Тюмень, юридический адрес филиала: 625018, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8 марта, 1/53

- в г. Перми, юридический адрес филиала: 614068, Пермский край, г. Пермь, ул. Луначарского, 100

- в г. Тобольске, юридический адрес филиала: 626158, Тюменская область в г. Тобольск

Предметом деятельности Управлен ия является организация выполнения работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, ремонту и содержанию автомобильных дорог общего пользования федерального значения и искусственных сооружений на них, закрепленных за Управлением на праве оперативного управления.

В области обеспечения бесперебойного и безопасного движения транспортных средств по автомобильным дорогам общего пользования федерального значения: Управление, занимается организацией работ по ликвидации последствий дорожно-транспортных и иных чрезвычайных происшествий, стихийных бедствий и катастроф, в установленном законодательством Российской Федерации порядке, обеспечивает учет и анализ причин дорожно-транспортных происшествий, разрабатывает схемы организации дорожного движения, расстановки дорожных знаков, указателей и разметки проезжей части автомобильных дорог общего пользования федерального значения.

Управление согласовывает маршруты движения по федеральным автомобильным дорогам транспортных средств, с крупногабаритными и тяжеловесными грузами и выдает соответствующие разрешения на проезд по автомобильным дорогам федерального значения.

Общая протяжённость сети федеральных автомобильных дорог, закрепленных в оперативном управлении Уралуправтодора, составляет 2500 км, из них проходящих по территории субъектов РФ Уральского федерального круга - 1983 км. На дорогах расположены 208 мостов и путепроводов.

Управление обеспечивает целевое и эффективное использование финансовых средств, выделяемых из федерального бюджета на реализацию заданий дорожных работ, осуществляемых в рамках государственных и отраслевых программ.

С 2002 года дорожные работы на федеральной сети автомобильных дорог осуществляются в соответствии с подпрограммой «Автомобильные дороги» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002-2010 годы)»

2.2 Анализ управления финансовыми ресурсами

Финансирование по всем удельным показателям развития сети автомобильных дорог общего пользования Россия значительно уступает зарубежным странам, развитие дорожной сети не соответствует темпам автомобилизации страны.

Все более резко проявляется дефицит пропускной способности федеральной дорожной сети, в первую очередь на подходах к крупным городам и транспортным узлам страны.

В 2009 году финансирование ФГУ «Уралуправтодор» было уменьшено на 188165,5 тыс. руб. несмотря выполнение на выполнение практически всех показателей премирования в 2008 году. Это обусловлено началом мирового экономического кризиса.

В табл. 2.1. приведены основные технико-экономические показатели из них следует, что:

Резко снижено финансирование по статье реконструкции и строительству на 427799,6 тыс. руб.

На содержание автодорог и искусственных сооружений дополнительно выделено 103734,9 тыс. руб.

На ремонт увеличилось финансирование 281740,1 тыс. руб.

На капитальный ремонт снижено на 125965,7 тыс. руб.

Финансирование прочих расходов снизилось на 109644,3 тыс. руб.

Увеличились расходы по выполнению функций бюджетными организациями на 14444,4 тыс. руб. это обусловлено уровнем инфляции, повышением коммунальных тарифов, цен на ГСМ и т. п.

Показатель обеспечение уровня содержания показывает соотношение общей протяженности автомобильных дорог общего пользования федерального значения к количеству километров несоответствующих допустимому уровню содержания. Несмотря на снижение финансирования в 2009 году этот показатель растет, что свидетельствует об улучшении качества выполняемых работ.

2.2 Анализ управления трудовыми ресурсами

управление государственный заказ экономический

Организационная структура

По своим масштабам предприятие является средним, штат сотрудников составляет 113 человек.

Тип организационной структуры дивизионная. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Преимущества дивизионной структуры:

•она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

•обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Управление учреждением осуществляется начальником в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Главный инженер организует работу по обеспечению безопасности дорожного движения и сохранности, автомобильных дорог и искусственных сооружений на них, по мониторингу автомобильных дорог, диагностике и оценке их транспортно-эксплуатационного состояния.

Заместитель начальника обеспечивает организацию работ по реализации научно-технической политики в дорожном хозяйстве, проведение научно-исследовательских и научно-технических работ по приоритетным направлениям его развития и функционирования; координирует работу по совершенствованию методологии ценообразования в сфере дорожного хозяйства; организует работу по согласованию начальных стоимостей контрактов по объектам, выставляемым на торги, финансируемым полностью или частично за счет федерального бюджета.

Главный бухгалтер осуществляет руководство по обеспечению организации бухгалтерского учёта хозяйственно – финансовой деятельности ФГУ «Уралуправтодор».

Отдел организации работ по содержанию и сохранности автомобильных дорог, основной задачей отдела является организация работ по обеспечению круглогодичного бесперебойного и безопасного движения автомобильного транспорта по федеральным автомобильным дорогам Пермского края, Свердловской области, Тюменской области, Ханты-Мансийского АО, Ямало-Ненецкого АО и сооружений на них.

Подотдел имущественных отношений занимается повышением эффективности управления имуществом дорожного хозяйства находящимся в федеральной собственности. Оформление прав на имущество в соответствии с федеральным законодательством. Регистрация земельных участков занятых полосой отвода автомобильных дорог федерального значения общего пользования. Резервирование земель под строительство и реконструкцию дорог. Проведение проверок филиалов Управления по вопросам, отнесенным к функциям подотдела.

Отдел подготовки строительства, развития и ремонта автомобильных дорог, основной задачей отдела является целенаправленное осуществление организационных, технических и технологических решений на достижение конечного результата – ввода в действие объектов строительства, реконструкции капитального ремонта, ремонта автомобильных дорог и искусственных сооружений с необходимым качеством, в установленный срок и с максимальной эффективностью использования финансовых средств. В целях реализации основной задачи отдел координирует деятельность соответствующих служб филиалов ФГУ «Уралуправтодор».

Технический отдел занимается осуществлением единой технической политики в области строительства, реконструкции, капитального ремонта и ремонта автомобильных дорог и искусственных сооружений на них. Разработка и внедрение мероприятий по повышению качества работ, мероприятий по внедрению новой техники и оборудования и новых технологий дорожных работ при разработке проектно-сметной документации.

Юридический отдел обеспечивает соблюдения законности в управлении. Юридическая защита интересов управления.

Планово-экономический отдел занимается планированием и проведением экономического анализа выполнения плана-задания работ по содержанию, ремонту, капитальному ремонту, реконструкции и строительству автомобильных дорог общего пользования федерального значения и сооружений на них в соответствии с заключенными договорами.

Отдел информации занимается внедрением в структурные подразделения ФГУ «Уралуправтодор» передовых технологий документооборота на основе применения современных ЭВМ, программно-аппаратных решений в целях совершенствования управления строительным производством, реконструкцией и содержанием автомобильных дорог.

Отдел бухгалтерского учета осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности учреждения. Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности учреждения.

Квалификационные характеристики должностей работников организаций дорожного хозяйства

Главный инженер имеет высшее техническое образование и стаж управленческой работы в соответствующей области 22 года.

Заместитель начальника имеет высшее техническое образование и стаж управленческой работы в соответствующей области 18 лет.

Главный бухгалтер является лицом, выполняющим функции по обеспечению организации бухгалтерского учёта финансово – хозяйственной деятельности управления, контролю за рациональным экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, по сохранности собственности ФГУ «Уралуправтодор».

Главный бухгалтер имеет экономическое образование и стаж финансово – бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, 16 лет.

Начальник отдела организации работ по содержанию и сохранности автомобильных дорог осуществляет руководство выполнением работ по содержанию и сохранности автомобильных дорог и обеспечению бесперебойного движения транспортных средств по автомобильным дорогам. Организует выполнение части функций заказчика при организации работ по содержанию и сохранности автомобильных дорог, в том числе осуществлению контроля за надлежащим исполнением подрядными организациями обязательств по заключенным государственным контрактам, обеспечению ведения учета объемов и стоимости принятых и оплаченных работ. Имеет высшее техническое образование и стаж работы по направлению профессиональной деятельности более 8 лет.

Начальник подотдела имущественных отношений осуществляет руководство выполнением комплекса мероприятий по изъятию, в том числе путем выкупа, закреплению и резервированию земельных участков для государственных нужд и в целях развития сети автомобильных дорог, а также по регистрации соответствующих прав на них. Имеет высшее экономическое образование и стаж работы по направлению профессиональной деятельности 7 лет.

Начальник отдел подготовки строительства, развития и ремонта автомобильных дорог осуществляет руководство работами по подготовке строительства автомобильных дорог и дорожных сооружений. Выполняет функции заказчика при организации работ по подготовке строительства автомобильных дорог и дорожных сооружений. Осуществляет руководство организацией работ, связанных с обеспечением развития и совершенствования сети автомобильных дорог, на основе соблюдения требований нормативных документов, законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации. Имеет высшее техническое образование и стаж работы по направлению профессиональной деятельности 20 лет.

Начальник юридического отдела осуществляет руководство работами по организации размещения государственных заказов на право заключения государственных контрактов на выполнение работ по проектированию, строительству, реконструкции, ремонту и содержанию автомобильных дорог и иных работ в дорожном хозяйстве, в том числе по закупке и поставке материально-технических ресурсов, необходимых для реализации проектов, заключению государственных контрактов с победителями конкурса, осуществлению контроля за надлежащим исполнением подрядными организациями обязательств по заключенным государственным контрактам, заключению договоров на конкурсной основе на осуществление инженерного и при необходимости научного сопровождения выполнения дорожных работ по согласованию с органом управления дорожным хозяйством. Имеет высшее экономическое образование, дополнительную подготовку по вопросам организации и проведения конкурсных торгов и стаж работы по направлению профессиональной деятельности 10 лет.

Начальник технического отдела осуществляет руководство работой технического отдела с целью исполнения функций и решения задач, изложенных в положении о техническом отделе. Участие в разработке проектов, планов, перечней на выполнение проектно - изыскательских работ и представлению их на согласование главному инженеру ФГУ «Уралуправтодора» в установленном порядке. Подготовка для утверждения технических заданий на выполнение проектно-изыскательских работ. Имеет высшее техническое образование и опыт работы по специальности 7 лет.

Начальник планово-экономического отдела руководит работой отдела по экономическому планированию и проведению анализа выполнения плана-задания работ по содержанию, ремонту, капительному ремонту, реконструкции и строительству автомобильных дорог общего пользования федерального значения и сооружений на них, в соответствии с заключенными договорами. Возглавляет работу по подготовке проекта бюджетной сметы на предстоящий год с расчетами и обоснованиями по каждой предметной статье бюджетной классификации, сметы доходов и расходов по средствам, полученным от приносящей доход деятельности. Имеет высшее экономическое образование и стаж работы по направлению профессиональной деятельности 25 лет.

Начальник отдела информации руководит работниками отдела. Участвует в решении оперативных задач управления предприятием. Разрабатывает мероприятия по совершенствованию методов сбора и обработки оперативной информации в автоматизированном режиме о ходе строительства объектов дорог для получения аналитических данных, необходимых при:

- организации производительного труда специалистов и руководителей;

- принятия технических и организационных решений;

- подготовки мероприятий по совершенствованию производственных процессов;

- эффективного управления предприятием.

Возглавляет работу по выявлению потребностей руководителей и специалистов предприятия в ЭВМ, оргтехнике и программных средствах. Имеет высшее профессиональное образование и стаж работы по обслуживанию локальных вычислительных сетей 9 лет.

2.3 Анализ работы с подрядными организациями

Основные подрядные организации

ФГУП «Свердловскавтодор», ЗАО «Аэродромдорстрой», ОАО «Тюменское областное дорожно-эксплуатационное предприятие», ЗАО «Сибдорстрой», ГП «Северавтодор», ОАО «Мостострой-11», ОАО «Пермавтодор».

Аукцион

Требования к качеству работ, к их безопасности, требования к результатам работ, требования к описанию участниками размещения заказа выполняемых работ, их количественных и качественных характеристик

Качество выполняемых работ должно быть не менее требуемых норм и значений на выполнение указанных видов работ, установленных нормативно-правовыми актами, строительными и санитарными нормами и правилами, а также государственными стандартами в части не противоречащей Градостроительному кодексу РФ, Федеральному закону «О техническом регулировании», которыми следует руководствоваться при выполнении работ. В случае если участник размещения заказа намерен выполнять работы с более высоким качеством, чем это предусмотрено документацией об аукционе, то он должен описать выполняемые работы и те показатели, которые будут отличаться от требований документации.

Требования к безопасности работ и к их результату должны соответствовать проекту, условиям документации об аукционе, а также требованиям СНИПов, ГОСТов, ОСТов, СанПиНов и ТУ.

Результаты выполненных работ должны удовлетворять установленным настоящей документацией об аукционе требованиям, в том числе, по качеству и объему, а также установленным государственным контрактом.

Участник размещения заказа описывает, каким образом будут выполняться требования Заказчика, изложенные в настоящей документации об аукционе, в том числе:

- описание системы контроля качества производства работ (входной, операционный, приёмочный и геодезический).

Требования к сроку и объему предоставления гарантий качества работ

На дорожные работы, выполненные на объекте устанавливаются гарантийные сроки устранения дефектов, которые составляют:

- по земляному полотну - 8 лет;

- по нижнему слою покрытия - 5 лет;

- по верхнему слою покрытия - 4 года;

- по поверхностной обработке – 2 года;

- по дорожным знакам – 7 лет;

- по стойкам дорожных знаков – 5 лет (на оцинкованное покрытие);

- по сигнальным столбикам - 3 года;

- по барьерному ограждению - 5 лет (на оцинкованное покрытие).

с момента (даты) подписания сторонами акта приемки объекта в эксплуатацию.

В течение гарантийного срока подрядчик обеспечивает за свой счет устранение и исправление недостатков, в том числе разрушений и дефектов, в соответствии с государственным контрактом в полном объеме.

Начальная (максимальная) цена контракта (цена лота), «шаг аукциона»

Начальная (максимальная) цена контракта (цена лота) определена на весь срок выполнения работ и включает в себя стоимость строительно-монтажных работ, стоимость оборудования, стоимость прочих работ и затрат, стоимость непредвиденных работ и затрат, налоги и другие обязательные платежи и сборы.

«Шаг аукциона» устанавливается в размере пяти процентов начальной (максимальной) цены контракта (цены лота), указанной в извещении о проведении аукциона. В случае, если после троекратного объявления последнего предложения о цене контракта ни один из участников аукциона не заявил о своем намерении предложить более низкую цену контракта, аукционист обязан снизить "шаг аукциона" на 0,5 процента начальной (максимальной) цены контракта (цены лота), но не ниже 0,5 процента начальной (максимальной) цены контракта (цены лота).

Форма, сроки и порядок оплаты работ

Оплата осуществляется за фактические выполненные виды работ, конструктивные элементы в соответствии с лимитами бюджетных обязательств, доведенных до заказчика главным распорядителем бюджетных средств, в безналичной форме, в порядке, установленном государственным контрактом.

Порядок формирования цены контракта (цены лота)

После определения победителя аукциона Заказчик рассчитывает коэффициент снижения начальной (максимальной) цены контракта к цене контракта, предложенной победителем в ходе проведения аукциона. Итоговая цена контракта пересчитывается Заказчиком с учетом указанного коэффициента, в том числе пересчитывается стоимость каждого конструктивного элемента, вида работ, указанного в Ведомости объемов и стоимости работ и Календарном графике производства подрядных работ.

Полученная итоговая стоимость работ (общая, а также по конструктивным элементам и видам работ) вносится в проект государственного контракта, направляемого победителю аукциона. При этом общая итоговая цена контракта должна соответствовать предложению о цене контракта победителя аукциона.

Цена государственного контракта определяется на весь период выполнения работ по Контракту исходя из их цены в течение соответствующих лет планируемого периода исполнения контракта.

Участник должен исходить из того, что объемы работ по объекту, указанные в документации об аукционе (Ведомость объемов и стоимости работ) полностью покрывают все работы, необходимые для полного завершения работ по объекту, включают налог на добавленную стоимость в размере 18%, налоги и другие обязательные платежи.

Участник размещения заказа при составлении заявки не имеет права самостоятельно изменять виды и объемы работ. Любое такое изменение будет расцениваться как невыполнение условий документации об аукционе.

Требования к участникам размещения заказа

К участнику размещения заказа устанавливаются следующие обязательные требования:

1) непроведение ликвидации участника размещения заказа — юридического лица и отсутствие решения арбитражного суда о признании участника размещения заказа – юридического лица, индивидуального предпринимателя банкротом и об открытии аукционного производства;

2) неприостановление деятельности участника размещения заказа в порядке, предусмотренном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях, на день подачи заявки на участие в аукционе;

3) отсутствие у участника размещения заказа задолженности по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные фонды за прошедший календарный год, размер которой превышает двадцать пять процентов балансовой стоимости активов участника размещения заказа по данным бухгалтерской отчетности за последний отчетный период, при условии, что участник размещения заказа не обжалует наличие указанной задолженности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

4) отсутствие в предусмотренном Федеральным законом от 21.07.2005 № 94-ФЗ реестре недобросовестных поставщиков сведений об участниках размещения заказа.

Порядок проведения аукциона

В аукционе могут участвовать только участники размещения заказа, признанные участниками аукциона.

Аукцион проводится заказчиком в присутствии членов аукционной комиссии, участников аукциона или их уполномоченных представителей.

Аукцион проводится путем снижения начальной (максимальной) цены контракта (цены лота), указанной в извещении о проведении открытого аукциона, на "шаг аукциона".

"Шаг аукциона" устанавливается в размере пяти процентов начальной (максимальной) цены контракта (цены лота), указанной в извещении о проведении аукциона. В случае, если после троекратного объявления последнего предложения о цене контракта ни один из участников аукциона не заявил о своем намерении предложить более низкую цену контракта, аукционист обязан снизить "шаг аукциона" на 0,5 процента начальной (максимальной) цены контракта (цены лота), но не ниже 0,5 процента начальной (максимальной) цены контракта (цены лота).

Окончание аукциона

Аукцион считается оконченным, если после троекратного объявления аукционистом цены контракта ни один участник аукциона не поднял карточку. В этом случае аукционист объявляет об окончании проведения аукциона (лота), последнее и предпоследнее предложения о цене контракта, номер карточки и наименование победителя аукциона и участника аукциона, сделавшего предпоследнее предложение о цене контракта.

При проведении аукциона какие-либо переговоры заказчика или аукционной комиссии с участником размещения заказа не допускаются. В случае нарушения указанного положения аукцион может быть признан недействительным по иску заинтересованного лица в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

Победителем аукциона признается лицо, предложившее наиболее низкую цену контракта.

В случае если было установлено требование обеспечения заявки на участие в аукционе, заказчик в течение пяти рабочих дней со дня подписания протокола аукциона обязаны возвратить внесенные в качестве обеспечения заявки на участие в аукционе денежные средства участникам аукциона, которые участвовали в аукционе, но не стали победителями аукциона, за исключением участника аукциона, который сделал предпоследнее предложение о цене контракта. Денежные средства, внесенные в качестве обеспечения заявки на участие в аукционе участником аукциона, который сделал предпоследнее предложение о цене контракта, возвращаются такому участнику аукциона в течение пяти рабочих дней со дня подписания государственного контракта с победителем аукциона или с таким участником аукциона.

В случае, если один участник размещения заказа является одновременно победителем аукциона и участником аукциона, сделавшим предпоследнее предложение о цене контракта, при уклонении указанного участника аукциона от заключения контракта в качестве победителя аукциона денежные средства, внесенные таким участником в качестве обеспечения заявки на участие в аукционе, не возвращаются.

Признание аукциона несостоявшимся

В случае, если по окончании срока подачи заявок на участие в аукционе подана только одна заявка на участие в аукционе или не подана ни одна заявка на участие в аукционе, аукцион признается несостоявшимся.

В случае, если на основании результатов рассмотрения заявок на участие в аукционе принято решение об отказе в допуске к участию в аукционе всех участников размещения заказа, подавших заявки на участие в аукционе, или о признании только одного участника размещения заказа, подавшего заявку на участие в аукционе, участником аукциона, аукцион признаетс

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Проектирование отдела размещения государственных заказов ФГУ Уралуправтодор". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 467

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>