Дипломная работа на тему "Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")"

ГлавнаяМенеджмент → Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")":


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Кафедра экономики и предпринимательства

Кафедра менеджмента

Допущено к защите:

Заведующий кафедрой _______

______________/____________ /

«_____» _______________200_г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Повышение эффективности управления персоналом сов ременной организации(на примере «Управления социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района»)

Выполнила:

студентка 5 курса группы ВУ 51

факультета экономики и управления

Понамарёва Е. П.

Научный руководитель:

Кузнецова Н. В.

канд. пед. наук, доцент

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Актуальный банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам скачать любые работы по требуемой вам теме. Профессиональное выполнение дипломных проектов на заказ в Саратове и в других городах РФ.

Магнитогорск

2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персонала в сов ременной организации

1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

1.2 Система управления персоналом в организации

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

1.4 Проблемы управления персонала в государственных организациях

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района

2.1 Общая характеристика УСЗН и анализ основных показателей деятельности

2.2 Анализ системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления персонала в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района

3.2 Эффективность предлагаемых рекомендаций

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

ü  формализация методов и процедур отбора кадров;

ü  разработка научных критериев их оценки;

ü  научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

ü  выдвижение молодых и перспективных работников;

ü  повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

ü  системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Объектом выпускной квалификационной работы (далее ВКР) является обширная социальная деятельность Управления социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района (далее УСЗН).

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель ВКР - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в сов ременной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в УСЗН.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи ВКР:

1.  Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2.  Проанализировать особенности этой системы в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района.

3.  Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Методологической базой данной ВКР являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А. Я., Самоукина Н. В., Пугачев В. П., Чемеков В. П и мн. др.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы Управления социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района.

Структура ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1.

Теоретические основы системы управления персоналом в сов ременной организации

1.1.  Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Основные понятия

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1.  необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2.  количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3.  определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Основные принципы работы с персоналом

--------------------------------------------------

Название

принципа

|

Содержание

принципа

|
---------------------------------------------------------
Эффективность | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности |
---------------------------------------------------------
Прогрессивность | Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
---------------------------------------------------------
Перспективность | При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
---------------------------------------------------------
Комплексность | При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.), и охватывать все сферы работы с персоналом |
---------------------------------------------------------
Оперативность | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
---------------------------------------------------------
Оптимальность | Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
---------------------------------------------------------
Простота | Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству |
---------------------------------------------------------
Научность | Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
---------------------------------------------------------
Иерархичность | В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления |
---------------------------------------------------------
Автономность | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
---------------------------------------------------------
Согласованность | Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени |
---------------------------------------------------------
Устойчивость | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом |
---------------------------------------------------------
Многоаспектность | Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. |
---------------------------------------------------------
Плановость | Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала |
---------------------------------------------------------
Вознаграждение | Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы) |
---------------------------------------------------------
Подбор и расстановка | Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации |
---------------------------------------------------------
Эффективная занятость | Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно |
---------------------------------------------------------

Принципы организации работы с персоналом

|
---------------------------------------------------------
Ротация | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня |
---------------------------------------------------------
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций | Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
---------------------------------------------------------
Концентрация | Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
---------------------------------------------------------
Специализация | Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций |
---------------------------------------------------------
Параллельность | Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
---------------------------------------------------------
Адаптивность (гибкость) | Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
---------------------------------------------------------
Преемственность | Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
---------------------------------------------------------
Непрерывность | Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т. п. |
---------------------------------------------------------
Ритмичность | Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
---------------------------------------------------------
Технологическое единство | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
---------------------------------------------------------
Комфортность | Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д. |
---------------------------------------------------------

Коллегиальность

управления

| Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл.1.2)..

Таблица 1.2

Принципиальная схема структуры управления персоналом

--------------------------------------------------
Разработка и проведение кадровой политики |

Оплата и

стимулирование труда

| Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами | Социально-психологические аспекты управления |
---------------------------------------------------------
Принципы подбора и расстановки персонала |

Формы

оплаты труда

|

Вовлечение работников в управление

на низовом уровне

| Мотивация труда работников и творческая инициатива |
---------------------------------------------------------
Условия найма и увольнения | Пути повышения производительности труда |

Рабочие бригады

и их функции

| Организационная культура фирмы |
---------------------------------------------------------
Обучение и повышение квалификации | Поощрительные системы оплаты труда |

Взаимоотношения

в коллективе

| Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию |
---------------------------------------------------------

Оценка персонала

и его деятельности

|

Взаимоотношения

с профсоюзами

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

ü  планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

ü  набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

ü  отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

ü  определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

ü  профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

ü  обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

ü  оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

ü  повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

ü  подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

ü  трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

ü  занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Цели управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

ü  повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

ü  повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

ü  обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

ü  обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ü  достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ü  полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

ü  обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

ü  закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

ü  обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

ü  согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

ü  повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1.  Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2.  Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3.  Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

4.  Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

5.  Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

6.  Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7.  Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

8.  Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

9.  Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т. п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10.  Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11.  Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12.  Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

13.  Кадровое делопроизводство - сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

14.  Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

15.  Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16.  Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17.  Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18.  Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19.  Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20.  Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

21.  Социальное обеспечение сотрудников;

22.  Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т. д.;

23.  Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

24.  Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

25.  Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

1.2 Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием (рис.1.3), которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.

Основные положения системы управления персоналом

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление (рис. 1.4).

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

- установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

- оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

§  соответствие численности работников объему выполненных работ;

§  согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

§  обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

§  максимальная эффективность использования рабочего времени;

§  создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Функции системы управления персоналом

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Ø  организационную:

§  планирование источников комплектования кадрами;

§  информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

§  объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Ø  социально-экономическую:

§  комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

Ø  воспроизводственную:

§  обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем ( рис.1.5).

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Планирование

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

- высвобождение излишней рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и др.

Методы отбора персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

-   постановка четких целей организации;

-   разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

-   наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

-   Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Методы комплексной системы отбора персонала

--------------------------------------------------
Качества ЛИЧНОСТИ | Методы отбора ПЕРСОНАЛА |
---------------------------------------------------------
Стандартная форма «Сведения о кандидате» | Интервью | Тестирование | Проверка рекомендаций | Медицинское обследование |
---------------------------------------------------------
Интеллект | ü    | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Образование | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Профессиональный опыт | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Состояние здоровья | ü    | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Личностные характеристики | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Мотивация, отношение к работе | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Коммуникативные качества | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Наличие противопоказаний к работе | ü    | ü    | ü    | ü    |
---------------------------------------------------------
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т. д.) | ü    | ü    |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью[[1]] или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

- ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

- философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

- цели, которые декларирует компания;

- корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

- особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;

- характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

- требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т. д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика­ционному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы оргструктуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1.  характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т. п.;

2.  содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

3.  описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т. п.;

4.  права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Мотивация

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Именно о мотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации.

Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно.

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. В чем заключаются эти трудности показано в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Трудности в разработке системы мотивации персонала

--------------------------------------------------
Трудности |
---------------------------------------------------------
Недостаточное понимание значения мотивации персонала | Мотивирующим признается наличие рабочего места как такового |
---------------------------------------------------------
Преобладание «карательной» системы мотивации персонала | Тактикой руководства - ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Страх, как основа. |
---------------------------------------------------------
Не учитываются ожидания сотрудников | Руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи. |
---------------------------------------------------------
Не учитываются интересы сотрудников | Руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. |
---------------------------------------------------------
Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением | Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе, что вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. |
---------------------------------------------------------
Отсутствие поддержки системы мотивации | После разработки системы мотивации персонала, не менее важно поддерживать её на «работающем» уровне, выполнять обещания данные сотрудникам. |
---------------------------------------------------------
Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации | Сотрудник должен знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства может рассчитывать после получения хорошего результата в работе. |
---------------------------------------------------------
Нестабильность системы мотивации | Отмена без серьезной причины, практикующие в компании мотивирующие мероприятия. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Поэтому они и перечислены в первой графе таблице 1.4. Их просто нужно запомнить, а еще лучше держать в работе под рукой. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовывать как мысли так и рабочее место.[[2]]

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится

ü  удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

ü  мотивация членов коллектива;

ü  авторитет руководителя;

ü  самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится:

ü  действенность;

ü  экономичность;

ü  качество;

ü  производительность;

ü  нововведения;

ü  прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели».

А эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1.  Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2.  Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3.  Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая – эффективность социальную:

1.  Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2.  Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3.  Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4.  Установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);

5.  Установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.);

При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т. д.) Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В. В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде, по мнению Ковалева В. В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. , (1)

Где EF - величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. , (2)

Где Pt – продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

ü  основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;

ü  дополнительные затраты на персонал – выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т. д.;

ü  добровольные и дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

ü  потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

ü  потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально - психологический климат в коллективе);

ü  потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

ü  заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

ü  степень удовлетворенности персонала жильем;

ü  текучесть кадров в организации;

ü  анализ структуры причин увольнения;

ü  показатель социальной напряженности в коллективе;

ü  интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

ü  объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

ü  оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

ü  оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

ü  основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

ü  основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

ü  конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

1.4 Проблемы управления персоналом в государственных организациях

В России, на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т. п.

Раньше кадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называют процессом управления.

Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители предприятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой политики (основанной на авторитарных принципах, административных методах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т. п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию. Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психоло­гическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий ор­ганизационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такие важнейшие задачи, как:

ü  социально-психологическая диагностика;

ü  анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

ü  информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;

ü  оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

ü  планирование и контроль деловой карьеры;

ü  профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

ü  управление трудовой мотивацией;

ü  регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

ü  соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

ü  ввод в должность новых работников;

ü  организацию прохождения службы и планирование карьеры;

ü  оценку деятельности;

ü  профессиональную ориентацию;

ü  собеседования с увольняемыми;

ü  производственное обучение, включающее инструктаж

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 999

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>