Дипломная работа на тему "Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации"

ГлавнаяМенеджмент → Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации":



ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема:

«Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации»

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы подбора кандидатов на вакантные рабочие места при провед ении конкурса

1.1 Общая организация набора кадров

1.2 Набор персонала

Глава 2. Анализ основных требований и компетенций, предъявляемые к кандидатам при поступлению на таможенную службу

2.1 Понятие отбора персонала, критерии, принципы

2.2 Методы отбора персонала

2.3 Условия, запреты, ограничения при приеме на работу

Глава 3. Методика оценки кандидатов на вакантные рабочие места при провед ении конкурса

3.1 Понятие оценки, функции оценки персонала

3.2 Методы оценки персонала, критерии оценки, требования к кандидатам

3.3 Особенности оценки кандидатов в таможенных органах на примере Мурманской таможни

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Приложение 1: Методы сбора оценочной информации

Приложение 2: Основные группы факторов оценки персонала

Приложение 3: Методы выполнения оценочных процедур

Приложение 4: Журнал учета участников, конкурсный бюллетень

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспектыуправления. Ключевое же место занимаетопределение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Смысл труда не сможет бытьсведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда не выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование организации, а не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами – важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области. Чтобы эти специалисты могли вносить весомый вклад в достижение целей организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности менеджмента низового звена. Более того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках управления трудовыми ресурсами, в его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровой службы.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Для решения кадровых вопросов в системе государственной гражданской службы в современных условиях нужно формировать принципиально новые направления, которые заключаются, прежде всего, в грамотном наборе и отборе персонала, его мотивации, сменяемости кадрового состава, адаптации молодежи, приходящей на службу в государственные органы управления.

Исходя, из текста Концепции развития таможенных органов планируется разработать комплексную стратегию кадрового обеспечения таможенных органов Российской Федерации. В рамках данного направления особое внимание будет уделено качеству профессиональной подготовки кадров, совершенствованию их знаний и навыков, практике управления, повышению эффективности системы оплаты труда и престижности профессии, а также созданию филиалов Российской таможенной академии в федеральных округах.

От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала, а также его оценки оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным сотрудникам.

Чтобы грамотно осуществить набор и отбор кадров для своей организации и избежать ошибок в дальнейшем, необходимо изучить отечественный и зарубежный опыт по данному вопросу, научиться применять его на практике.

В настоящее время существует большое количество литературы, посвященное набору и отбору персонала, растет количество фирм, предлагающих свои услуги в данной области. В своей работе кадровые службы применяют практически все известные методы набора и отбора персонала, которые включают и оценку кандидатов при приеме на работу. Вместе с тем, методы могут отличаться в зависимости от деятельности организаций и от их профессиональной специфики.

Обозначенная актуальность проблемы позволила определить объект исследования – оценка кандидатов при подборе персонала как одно из направлений кадровой политики в организации.

Предмет исследования: оценка кандидатов на замещение вакантной должности при провед ении конкурса на примере таможни.

Цель исследования: изучить и проанализировать современные методы набора и отбора персонала в организации при провед ении конкурса, а также рассмотреть методы оценки, используемые при провед ении конкурса в таможенные органы РФ.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

1.  Изучена отечественная и зарубежная литература по вопросу профессионального набора и отбора персонала;

2.  Дан комплексный анализ технологии набора и отбора персонала;

3.  Проанализированы основные мероприятия, проводимые при оценке кандидатов на вакантные рабочие места в таможенные органы Российской Федерации;

Проблемными вопросами набора и отбора персонала занимаются такие авторы как Веснин В. Р., И. Б. Дуракова, В. П. Егоршин. С. Н. Капустин, А. Я. Кибанов, Даниель Жув, Доменик Массони и др. В работах этих авторов набор и отбор персонала рассматривается с точки зрения понятийного аппарата, стадий и методов. Более продвинутыми в этом направлении являются разработки А. Я. Кибанова, который подходит к рассмотрению набора и отбора персонала с точки зрения технологии управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы подбора кандидатов на вакантные рабочие места при провед ении конкурса

1.1 Общая организация набора кадров

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно – хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит их двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ (средства массовой информации).

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Рассмотрим более подробно основные аспекты набора персонала.

1.2 Набор персонала

Наем заключается в создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ: офисную, производственную, техническую и управленческую. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего отбора относятся публикация объявлений в газетах и отраслевых журналах. Использование кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявления на будущие вакансии.

Большинство организаций предпочитает, как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение по службе своих работников дешевле обходиться; это также усиливает лояльность сотрудников, улучшает моральный климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации В. Врума[1], логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении.

Популярный метод внутреннего найма заключается в распространении информации о новой вакансии и приглашении работников, имеющих соответствующую квалификацию, подать заявление. Некоторые организации требуют, чтобы о любой новой вакансии сначала извещались их сотрудники и их заявления рассматривались прежде, чем заявления людей со стороны. Отличный метод – рекомендации работниками организации своих друзей и бывших; некоторые организации даже платят за это премии.

Основной проблемой найма является стремление специалиста кадровой службы представить свою компанию в максимальном выгодном свете. При этом зачастую завышаются ее позитивные аспекты и умалчиваются негативные, в результате чего у потенциального кандидата возникают завышенные ожидания. Исследования показали, что это способствует повышенной неудовлетворенности людей и текучести кадров.

Самая распространенная проблема в данном случае – формирование у людей необоснованных ожиданий.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией) (см. таблицу 1)

Таблица 1[2]

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

--------------------------------------------------

Преимущества привлечения

|

Недостатки привлечения

|
---------------------------------------------------------
| |
---------------------------------------------------------

Внутренние источники привлечения персонала

|
---------------------------------------------------------

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста

молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

|

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Продолжение таблицы 1

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

|
---------------------------------------------------------

Внешние источники привлечения персонала

|
---------------------------------------------------------

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

|

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются:

-   соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации;

-   соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и организация заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии;

-   затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25-30% его годовой заработной платы. Возможность и желание организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения.

Данные критерии, безусловно, важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев должен быть приоритетным. Отбор кандидатов максимально соответствующих требованиям организации происходит и при провед ении конкурса на замещение должности – как специальной процедуры определения из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности.

Под конкурсом в системе государственной службы понимается особая процедура подбора кадров на вакантные государственные должности в соответствии с решением конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной службы либо отказа в таком назначении. Решение комиссии обязательно для государственного органа и его руководителя. Подбор кадров на конкурсной основе позволяет обеспечить штатный состав государственной службы высокопрофессиональными специалистами.

Необходимыми элементами конкурса как персонал - технологии являются:

– наличие претендента или претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

– конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

– критерии и механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

– механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

При проектировании конкурса преследуется как минимум две цели – подбор высококвалифицированных специалистов на вакантные должности и формирование кадрового резерва.

Эти цели должны быть достигнуты с учетом следующих обязательных условий:

а) соблюдения действующего законодательства;

б) открытости и прозрачности конкурсных процедур и критериев оценки, как для кандидатов, так и для общественности;

в) минимизации финансовых и временных затрат;

г) диагностичности и наглядности, прежде всего для непосредственного руководителя, принимающего итоговое решение;

д) технологичности и возможности передачи сотрудникам кадровых служб для постоянного использования;

е) участия в конкурсе гражданского служащего независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса (при провед ении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы учитываются положения и результаты исполнения служащим должностного регламента).

В число квалификационных требований к должностям гражданской службы входят требования к уровню профессионального образования, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, стажу гражданской службы или стажу работы по специальности.

Квалификационные требования к должностям гражданской службы устанавливаются в соответствии с категориями и группами должностей гражданской службы. Для категорий «руководители», «помощники», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, а также категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей гражданской службы обязательным требованием является наличие высшего профессионального образования; для категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей таким требованием является наличие среднего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности.

Квалификационные требования к стажу гражданской службы или стажу работы по специальности для федеральных гражданских служащих установлены Указом Президента РФ[3], для гражданских служащих субъекта РФ – законом субъекта РФ; а требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются нормативным актом государственного органа с учетом его задач и функций и включаются в должностной регламент гражданского служащего.

Конкурс не проводится при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники», а также категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ; при заключении срочного служебного контракта; при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных (частью 2 статьи 28, и частями 1, 2 и 3 статьи 31)[4] (при сокращении должностей гражданской службы, при реорганизации государственного органа или изменении его структуры и при ликвидации государственного органа). Без конкурса назначаются на должность гражданской службы лица, состоящие в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Конкурс является экономичным способом комплектования кадрового состава высококвалифицированными специалистами, так как не требует значительных финансовых ресурсов для его проведения. Предлагаемая технология проведения конкурса позволяет проводить конкурс на замещение нескольких государственных должностей силами небольшой рабочей группы из двух-трех человек с минимальными затратами времени и финансов. При этом качество проведения конкурса находится, на должном уровне, а результаты прогнозируемы.

Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1) гибкий срок приема документов от кандидатов – от 2 недель до 2 месяцев в зависимости от уровня должности и специализации госслужащего, а также от ситуации на рынке труда (в настоящее время срок приема документов – 1 месяц);

2) возможность публикации объявлений о конкурсе в сети Интернет;

3) необходимость по итогам конкурсных процедур составлять ранжированный список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем.

Как показывает практика, существенных финансовых и временных затрат требует только размещение объявлений о конкурсе в средствах массовой информации и прием документов конкурсантов.

Оценка документов проводится, как правило, в период их приема, а очные процедуры занимают в общей сложности примерно два-три дня. Проведение интервью в среднем занимает около часа на каждого кандидата, однако оперативность интервью напрямую зависит от возможностей руководителя выделить необходимое для этого время.

Методика проведения конкурса на вакантные государственные должности должна быть формализована. Конкурс может проводиться в различных формах в зависимости от уровня вакантных должностей:

– на младшие и старшие государственные должности: привлечение, отбор по анкетным данным и краткое интервью;

– на ведущие государственные должности: привлечение, отбор по анкетным данным, интервью, реферат;

– на главные и высшие государственные должности: отбор по анкетным данным, реферат, групповые упражнения, интервью.

Согласно Закону о государственной гражданской службе, кадровый резерв также формируется на конкурсной основе. Представляется оправданным проводить конкурс в кадровый резерв по той же методике, что и конкурс на вакантные должности с учетом групп и категорий должностей. Кроме того, в кадровый резерв могут зачисляться участники конкурса, показавшие хорошие результаты, но не назначенные на вакантные должности.

Организует и обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы кадровая служба государственного органа. Она разрабатывает и последовательно реализует мероприятия трех этапов конкурса: подготовительного, основного, заключительного.

Особое внимание при провед ении конкурса уделяется подготовительному этапу, так как именно с ним связаны основные недостатки процедуры проведения конкурса в органах исполнительной власти.

Данный этап конкурса включает следующие мероприятия:

1. информирование и консультирование граждан, претендующих на замещение вакантной государственной должности, об условиях проведения конкурса;

2. сбор необходимых документов, их экспертиза и определение соответствия кандидатов установленным требованиям;

3. оценка на основе анализа представленных кандидатами документов, анкет и аналитических материалов (рефератов) уровня профессиональной подготовленности кандидатов.

Первый этап конкурса начинается со дня объявления в средствах массовой информации, где указывается информация о приеме документов для участия в конкурсе и завершается не ранее чем через месяц. Необходимыми условиями для начала первого этапа являются:

а) готовность нормативных и методических материалов;

б) готовность помещения (с наличием телефона) для приема кандидатов и сбора документов;

в) создание конкурсной комиссии для разработки и проведения конкурсных процедур.

Условием завершения первого этапа конкурса является наличие необходимого числа кандидатов, в наибольшей степени соответствующих установленным требованиям, которое обеспечивает возможность осуществления дальнейшего выбора из их числа кандидатур для приема в организацию.

Результатом первого этапа является список кандидатов, в наибольшей степени соответствующих установленным требованиям и допущенных к дальнейшему участию в конкурсе. Список кандидатов, допущенных к участию во втором этапе конкурса, утверждается конкурсной комиссией.

Второй этап конкурса включает проведение конкурсных процедур, оценку и сравнение кандидатов по профессионально значимым критериям. Выполнение конкурсных процедур второго этапа конкурса разделяется на две стадии.

На первой стадии происходит оценка качеств кандидатов на основе анализа результатов выполнения формализованных методик, а также в ходе групповых дискуссий и специальных заданий. Характер заданий и предлагаемые кандидатам темы групповых дискуссий должны быть связаны с будущей профессиональной деятельностью и утверждены конкурсной комиссией.

На второй стадии оценка кандидатов происходит на основании результатов собеседования с руководителем подразделения, на работу в котором претендует кандидат. В ходе такого управленческого интервью уточняется информация, полученная по результатам конкурсных процедур, и оцениваются профессиональные и личностные качества кандидатов.

Необходимые условия для начала второго этапа конкурса:

а) готовность необходимых методических материалов;

б) наличие подготовленных экспертов для проведения конкурсных процедур и оценки результатов.

Заключительныйэтап включает в себя подведение итогов оценки по всем процедурам, прием и рассмотрение апелляций, утверждение и оглашение результатов, оповещение общественности и анализ его результатов.

Решение об итогах конкурса принимается конкурсной комиссией после завершения всех конкурсных процедур и определения результатов второго этапа. Основаниями для подведения итогов конкурса и принятия окончательных кадровых решений конкурсной комиссией являются:

– сумма баллов по критериям оценки, полученных кандидатом в результате прохождения всех конкурсных процедур;

– мнение руководителя подразделения, проводившего итоговое собеседование с кандидатом.

По итогам всех пройденных процедур на каждого кандидата заполняется «Шкала оценки профессиональных качеств государственных служащих»; затем составляется рейтинг кандидатов и заполняется соответствующий бланк, который и является документом для подведения итогов конкурса.

По итогам конкурса конкурсная комиссия принимает решение о признании одного из участников выигравшим конкурс и получившим право на замещение вакантной должности гражданской службы.

Решение конкурсной комиссии об утверждении окончательных итогов конкурса принимается в отсутствие кандидата и является основанием для назначения его на соответствующую должность либо для отказа в таком назначении. При этом в реш ении конкурсной комиссии указывается конкретный срок испытания после приема на работу, в пределах от трех до шести месяцев для кандидата, впервые поступающего на работу в организацию.

Итоговым результатом конкурса является утвержденный конкурсной комиссией список кандидатов на замещение вакантных должностей, а также список кандидатов, рекомендованных в кадровый резерв.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации и связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнителю неразрывны.

Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса: какой кандидат, и зачем нам нужен? какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор?

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны:

-   относиться непосредственно к работе;

-   быть четко сформулированы;

-   быть легко измеримыми;

-   не являться дискриминационными[5][6]

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

* необходимые;

* желательные;

* не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Например, необходимые квалификационные требования к должностям гражданской службы включают требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей (ст.12).[7]

Ограничения, связанные с гражданской службой определяются в ст.16[8].

На практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Организации, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях.

Под управленческими компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

Все управленческие компетенции могут быть разделены на три группы:

-   основная деятельность организации (понимание специфики работы, особенностей выполняемых функций);

-   технические/должностные (знания, опыт в конкретной области – финансы, производство и др.);

-   личные компетенции (умение мотивировать других, проводить переговоры, разрешать конфликты).

Подход к привлечению и развитию персонала через ключевые компетенции успешно используют многие иностранные и российские организации (например, объединение «Северсталь»).

По результатам обследования, проведенного кадровым агентством Kelly Services, наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются:

-   лидерство;

-   творческое мышление;

-   понимание бизнеса;

-   аналитическое и концептуальное мышление;

-   мотивирование и развитие подчиненных;

-   ориентация на качество и результат;

-   гибкость и адаптивность.

Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, то чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence – EI).

1.2.1 Внутренние источники привлечения персонала

Во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить)[9] с точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1.  являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2.  позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3.  обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4.  показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

1.2.2 Внешние источники привлечения персонала

Рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В западных фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты – это не те, кто ищет работу в какой-либо другой фирме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые внешние источники набора персонала. (см. Таблицу 2)

Таблица 2[10]

Внешние источники набора персонала

--------------------------------------------------

Внешние источники набора

|

Достоинства

|

Ограничения и риски

|

Рациональная сфера применения

|
---------------------------------------------------------

Местная газета

| Быстрота (выходит, как правило ежедневно) | Слишком широкий охват кандидатов. Региональные ограничения (обращение главным образом к местным кандидатам) | Хороший способ для набора конторских служащих и административных служащих низшего звена |
---------------------------------------------------------

Журналы

| Обычно читают заинтересованные специалисты. Отсутствуют региональные ограничения | Журналы, как правило, выходят раз в месяц | Удачный способ подбора специалистов, но требует времени |
---------------------------------------------------------

Радио и телевидение

| Большая аудитория. Быстрота. Повторяемость обращений (навязчивая реклама) | Краткие обращения (отсутствуют детали). Могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов | Используется, когда надо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда |
---------------------------------------------------------

Интернет

| Быстрота. Массовость получающей информацию аудитории. Дешевый способ | Могут обратиться много нежелательных кандидатов | В основном для подбора руководителей и специалистов |
---------------------------------------------------------

Образовательные учреждения

| Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку. Возможность получения рекомендаций на кандидатов | Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончат учебное заведение | Временная занятость. Работа на условиях неполного рабочего времени |
---------------------------------------------------------

Государственная служба занятости

| Не требуется платить за подбор кандидатов. Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости | Безработные граждане могут утратить профессиональные навыки, особенно в период длительного отсутствия работы | Как правило, для подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена |
---------------------------------------------------------

Частные агентства

| Имеют опыт работы в определенной сфере. Заинтересованы выполнить заказ качественно и в установленные сроки | Услуги частных агентств могут дорого стоить. Агентство владеет информацией о работниках, которых может предлагать другому работодателю | В зависимости от специализации агентства |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала.

Глава 2 Анализ основных требований и компетенций, предъявляемые к кандидатам при поступлении на таможенную службу

2.1 Понятие отбора персонала, критерии, принципы

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1.  ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2.  обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3.  выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

-   отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

-   поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

-   нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

-   ориентация на формальные заслуги;

-   прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).

На этапе отбора менеджеры выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе найма. В большинстве случаев выбирается человек, судя по всему, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы, а не кандидат, который представляется самым подходящим для повышения по службе. Объективные решения в данном случае базируются на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте работы и личных качествах. Если определяющим фактором являются технические знания (например, если заполняется вакансия научного сотрудника), то решающими, вернее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей, особенно высшего уровня, основное значение имеют навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными. Эффективный наем и отбор – одна из форм предварительного контроля над качеством трудовых ресурсов.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно также в несколько этапов. Из них основными являются: предварительный отбор, интервью, тестирование.

Американские специалисты считают, что, например, для того чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо с помощью объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 чел. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 чел. из приглашенных. Из них примерно 100 чел. получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята на работу.

Для того чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов.

-   предварительный отбор

-   интервью

-   тестирование

-   проверка рекомендаций (наведение справок)

-   предложение занять рабочее место

-   адаптация на новом месте

2.2 Методы отбора персонала

2.2.1 Предварительный отбор

На этой стадии отбора решаются две основные задачи:

1.  отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов;

2.  отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Данная форма имеет функциональное назначение, т. е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также и другие формы источников информации предварительного отбора кандидатов. (см. Таблицу 3).

Таблица 3[11]

Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов

--------------------------------------------------
№ п/п | Источники информации для принятия решений | Краткая характеристика |
---------------------------------------------------------
1 | Письмо-обращение (Cover Letter) |

Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации.

Анализ содержания письма - хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.

|
---------------------------------------------------------
2 | Резюме (Resume, C. V) | Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью. |
---------------------------------------------------------
3 | Интервью по телефону | Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону – хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т. п.) |
---------------------------------------------------------
4 | Собеседование | Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы – личного листка по учету кадров, Application Form) |
---------------------------------------------------------
5 | Личный листок по учету кадров (Application Form, разработанная с учетом специфики работы организации) | Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной - двух форм.

2.2.2 Собеседования

Собеседования были и остаются самым распространенным методом отбора. Даже неуправленческих работников редко принимают на работу без собеседования, а отбор кандидата на должность высшего уровня нередко связан с десятками интервью, продолжающимися не один месяц. Однако последние исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность данного метода.

Основа этих проблем имеет эмоционально – психологический характер. Так, например, существует тенденция к принятию решения на основе первого впечатления о кандидате, когда дальнейшее собеседование уже не учитывается. Другая проблема – тенденция к оценке кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование до него. Если предыдущий кандидат произвел особо неблагоприятное впечатление, то следующий весьма посредственный будет выглядеть на его фоне хорошо. Кроме того, замечено, что интервьюирующие, как правило, выше оценивают кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых напоминают их собственные.

Исследования показали, что точность данного метода можно повысить благодаря структурированным интервью со стандартизированным набором вопросов. Кроме того, рекомендуется сосредоточить собеседование на вопросах, имеющих непосредственное отношение к будущей деятельности кандидата. Подчеркивая это, М. Майнер утверждает: «Если интервьюер хорошо знает работу, на которую подбирается сотрудник, и какие качества нужны для успеха в ней, он будет более объективен, а его оценка будет намного точнее»[12].

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

При этом принципы профессионального подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

В заключении хотелось бы отметить, что собеседование – обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование дает возможность оценить поведение индивидуума в команде, что имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи.

2.2.3 Интервью

Является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу организации (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в организации, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

-   каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

-   кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;

-   как избежать ошибок в процессе интервью.

Решение вопроса о том, кто будет проводить интервью, имеет существенное значение для повышения достоверности оценки кандидата при приеме на работу. (см. Таблицу 4)

Таблица 4[13]

Интервью: интервьюеры и интервьюируемые кандидаты

--------------------------------------------------
Интервью | Характеристика |
---------------------------------------------------------
№ п/п | Кто проводит | Кто участвует |
---------------------------------------------------------
1 | Один представитель организации (руководитель отдела, работник службы управления персоналом) | Один кандидат |

Один представитель организации – один кандидат.

Традиционный метод проведения интервью, наиболее часто используемый на практике.

Можно быстро договориться о встрече.

Возможны ошибки субъективного характера

|
---------------------------------------------------------
2 | Несколько интервьюеров | Один интервьюируемый кандидат |

Группа представителей организации – один кандидат.

Сложнее согласовать время встречи.

Более объективная и всесторонняя оценка.

Субъективные ошибки и искажения до определенной степени сглаживаются

|
---------------------------------------------------------
3 | Один интервьюер | Группа кандидатов |

Один представитель организации – группа кандидатов.

Экономит время представителя организации.

Позволяет оценить поведение кандидатов в группе, умение быстро сходиться с незнакомыми людьми

|
---------------------------------------------------------
4 | Группа интервьюеров | Группа кандидатов |

Группа представителей организации – группа кандидатов.

Сложнее договориться о встрече в удобное для всех время.

Экономит время представителей организации.

Хорошие условия для сравнения кандидатов.

Позволяет оценить навыки общения и умение работать в группе.

Дает возможность избежать субъективизма при сравнительной оценке кандидатов

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%.

При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в организации.

Наиболее типичными из них являются следующие ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3 – 5 минут.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью, связанная с поспешными суждениями, заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятно его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью – субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно возникает вопрос, как избежать ошибок в процессе интервью. Отдельные рекомендации, позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему:

1.  обучать тех, кому приходится проводить интервью;

2.  максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкретного рабочего места и особенностям данной организации;

3.  готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени);

4.  привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов – интервьюеров;

5.  тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.

Решения, принятые на основе интервью, могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования.

2.2.4 Тестирование

Ученые - бихевиористы разработали ряд тестов, позволяющих прогнозировать эффективность кандидатов на той или иной работе. Один из таких отборочных тестов заключается в оценке способности человека выполнять задачи, связанные с его будущей работой, например проверка навыков машинописи или стенографии либо умения работать на станке, демонстрация ораторских навыков и т. д. Другой вид тестов позволяет оценить психологические характеристики индивидуума, например, уровень интеллекта и мотивации, энтузиазм, уверенность в себе, эмоциональную стабильность и внимательность. Чтобы такие тесты были эффективными инструментами отбора, высокие оценки в ходе тестирования должны действительно означать отличные показатели рабочей деятельности, для чего эффективность тестирования надо постоянно оценивать.

Хотя их по сути, нельзя назвать тестами на способности или наличие психологических характеристик, весьма эффективны при сравнительной оценке уровня квалификации кандидатов анкеты, заполняемые ими при поступлении на работу. Сведения, которые требуется указать в такой анкете (стаж работы, зарплата на предыдущем месте работы, образование и т. д.), тоже используется при отборе кандидатов, поскольку эти данные, как правило, позволяют отличить более эффективных кандидатов от менее эффективных сотрудников организации. Виды тестов и их назначение (см. Таблицу 5)

Таблица 5[14]

Виды тестов и их основное назначение

--------------------------------------------------
№ п/п | Виды тестов | Назначение |
---------------------------------------------------------
1 | Рабочие задания | Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы |
---------------------------------------------------------
2 | Тесты на проверку знаний и умение их применять |

Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний английского языка)

|
---------------------------------------------------------
3 | Тесты на проверку умственных способностей |

Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности UQ, GMAT)

|
---------------------------------------------------------
4 | Тесты на проверку физических способностей | Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества |
---------------------------------------------------------
5 | Тесты на оценку личности |

Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде (EQ, MBTT)

|
---------------------------------------------------------
6 | Специфические виды тестов (графологические, полиграфические и др.) | Применяются в зависимости от специфических особенностей работы |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

На практике в последнее время отмечается неоправданное увлечение некоторыми видами тестов. Будучи предназначенными для повышения обоснованности решений, тесты, используемые не по назначению, нередко могут затруднять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации. Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

1.  тщательно обосновать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкретной работы;

2.  проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования, в частности, на основе подхода «затраты – результаты»;

3.  не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);

4.  поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);

5.  обеспечить одинаковые условия для всех участников тестирования (время, отведенное для ответов на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

Весьма важным при решении вопроса о привлечении и отборе кандидатов на работу является механизм разрешения конфликта, если он возникает, между двумя сторонами: работодателями и претендентами на имеющиеся вакансии.

Суть данного конфликта заключается в следующем. Во – первых, желая привлечь подходящего кандидата, работодатель в

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 635

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>