Дипломная работа на тему "Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 1"

ГлавнаяМенеджмент → Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 1




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 1":


СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
1.1 Материальное стимулирование: понятие, роль, виды
1.2 Проблемы материального стимулирования работников компаний в современных российских условиях
1.3 Зарубежный опыт материального стимулирования работников
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПРЗ»
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры»
2.2 Анализ организации заработной платы и систем премирования
2.3 Анализ системы мотивации на предприятии
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Заключение
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В прежней экономической системе материальное стимулирование отождествлялось с созданием на предприятиях целой системы различных видов поощрения, которая побуждала бы работников к «высокопроизводительному труду».
Практически заработная плата состояла из двух частей: гарантированной (тарифной) и переменной (поощрительной), связанной с результатами труда работника. Гарантированная (тарифная) считалась основной и должна была занимать (и за редким исключением занимала) 50–75 % заработка работников производственных предприятий, а переменная (поощрительная) как бы дополняла основную.
Однако на практике гарантированная часть устанавливалась на более низком уровне, к тому же тарифные ставки и оклады, устанавливаемые государством, пересматривались через 5–7 лет. В результате переменная (поощрительная) часть заработной платы все более теряла связь с результатами труда работника.
В таком виде система материального стимулирования работников предприятий перешла в новый тип экономики, базирующийся на многообразии форм собственности. Практика материального стимулирования на предприятиях сформировала еще одну особенность используемых систем поощрения, связанную с мотивационным поведением работника, которую нельзя причислить к позитивным. Премия всегда рассматривалась как рычаг для решения задач, стоящих перед предприятием и его подразделениями. Это – естественно, и ничего плохого в этом нет.
Отрицательные последствия появляются в связи с характером возникающих задач, причинами их возникновения, методами решения, способами установления размеров вознаграждения и степенью их справедливости.
Как известно, если работодатель (руководитель предприятия или его собственники) хорошо организовал процесс труда (т. е. полностью обеспечил работника работой, определил его трудовые обязанности, организовал необходимый учет и контроль, обеспечил условия разрешения проблем, возникающих в процессе работы, и т. п.) и в этом процессе работник, используемый как составная часть совокупного работника предприятия, трудится в пределах своих обязанностей, чаще всего у работодателя нет потребности и необходимости в использовании премий.
Но если процесс производства организован плохо, не обеспечивается своевременное поступление на рабочие места предметов и средств труда, рабочие места несвоевременно технически и организационно обслуживаются, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату: уменьшить гарантированную (тарифную) часть и увеличить ту, которая будет выплачиваться по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующего цели мобилизации трудовой активности работников на решение производственных задач в нерегламентированных условиях: административного (приказы, распоряжения), морального (уговоры, обещания, крики, угрозы), организационно-технического (графики срочных работ, аккордных заданий и установленные порядки их выполнения) и т.п.
Возникает парадоксальная ситуация: чем хуже организован процесс производства, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет (за малыми исключениями) к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию процесса производства получением в свое распоряжение все больших и больших денежных средств, которые позволят им «решать задачи производства». «Болезнь» прогрессирует (т. е. организация труда и производства ухудшаются), «лекарств» (т. е. премиальных средств) требуется все больше и больше, но каждый их прием только усиливает «болезнь».
Побочным следствием тяги руководителей предприятий к премиям как средству воздействия на мотивационное поведение работника явилось также их стремление самим решать, кому сколько заплатить.
Нередко это приводит к произволу, а иногда и к мздоимству, кумовству, сведению личных счетов. Кроме того, субъективизм в поощрении может привести к тому, что у работников будет вырабатываться не психология свободного гражданина, обладающего всеми демократическими правами, а рабская психология угодничества перед всесильным начальством. Следует отметить, что для субъективизма руководителей в организации материального стимулирования имеются и правовые предпосылки. Все вопросы, связанные с разработкой систем премирования, определением порядка их действия и начисления премий, по существующему законодательству решаются непосредственно на предприятии. Необходимость согласовывать премиальные положения с профсоюзными организациями из-за их слабости не является серьезным препятствием на пути руководителей.
Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка «агрессивности», т. е. требовать все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к «пассивности», т. е. желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при плохой – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.
Рассматривая ситуацию в области материального стимулирования на предприятиях в современных условиях можно отметить еще одну ее особенность, затрудняющую воздействие на мотивационное поведение работников. Из премиальных положений все более и более исчезают конкретные размеры поощрения, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. Он будет зависеть от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом вопросе имеет только отрицательные последствия: резкое ограничение или полное отсутствие стимулирующего воздействия вследствие ослабления связи между заработком работника и результатами его деятельности.
Все сказанное выше свидетельствует о том, что на предприятиях по-разному понимают сущность материального стимулирования, его назначение в системе организации заработной платы; работники и работодатели по-разному к нему относятся; существует множество форм его организации.
Целью дипломной работы является изучение организации материального стимулирования на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты организации материального стимулирования на предприятии;
- провести анализ организации материального стимулирования на конкретном предприятии;
- произвести разработку рекомендаций по совершенствованию организации материального стимулирования на предприятии.
Предметом исследования является организационно-управленческие отношения, проявляющиеся при организации оплаты и стимулирования труда работников.
Объектом исследования является ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры».
При изучении темы использованы нормативные акты, периодические издания и научная литература.

1 ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1 Материальное стимулирование: понятие, роль, виды
Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб.
В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование. Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов [2, с.109-110]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предостовляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Психология человека - это реакция на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование [18, с.154]. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем [19, с.72]:
1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.
1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.
Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования.
Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности [16, с.415]:
- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и под-крепляющую формы стимулирования;
- по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;
- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);
- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);
- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).
Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.
Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).
Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и т. д.
Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).
Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.
Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование
Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. Т. е. Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.
Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников [17, с.127]:
- По прецеденту - работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.
- По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.
- По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.
- По «закрытости» информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.
- По особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.
По двойной квалификации - если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.
Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.
В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства.
Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.
При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.
При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.
Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно – премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.
В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).
Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.
Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их воспринятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.
При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.
Остановимся на сущности этих принципов [13, с.104].
Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.
С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.
Технические факторы предполагают обеспечение персонала со-временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.
Материальные факторы определяют конкретные формы матери-ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.
Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.
Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.
Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.
Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.
Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.
Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.
Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи: 1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников; 2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией; 3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности; 4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.
Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.
С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:
1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
2) определение количественной оценки по каждому из показателей;
3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.
Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.
Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.
Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах [17].
При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.
При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.
Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.
Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

1.2 Проблемы материального стимулирования работников компаний в современных российских условиях

Современная ситуация социально-экономической нестабильности порождает особый стиль управления, характеризующийся определёнными проблемами в сфере материального стимулирования персонала, которые имеют далеко идущие последствия для общественного производства. Если с позиции основных задач развития российской рыночной экономики приоритетными остаются увеличение масштабов производства, повышение его эффективности, рост общественной производительности труда, то современный этап показывает, что методы управления, применяемые в большинстве современных компаний, вступают в противоречия с этими целями. Отсутствие масштабного стратегического взгляда, превалирование сиюминутных целей порождает применение неверных, краткосрочных методов интенсификации труда, что на фоне неблагоприятной демографической ситуации ведёт к преждевременному износу рабочей силы и потере стимула к производительному и творческому труду [9, с.27].
В современных российских условиях, особую остроту в вопросе материального стимулирования трудовой деятельности работников компаний приобрели следующие проблемы.
1) В современных социально-экономических условиях основную роль в системе трудовой мотивации играют методы материального стимулирования. На фоне низкого жизненного уровня большинства россиян, основным мотивирующим фактором остаются денежные формы вознаграждения. Оспаривать это трудно. Но в тоже время, результаты различных исследований мотивационного поведения позволяют зарубежным и российским учёным сделать вывод о неоднозначности роли материального стимулирования в системе трудовой мотивации работников. Становление материального стимулирования как основного метода в системе трудовой мотивации персонала основывается на мотивационных теориях, изучающих потребности человека. Так, согласно теориям Маслоу, Херцберга и др., определяющими потребностями человека являются его первичные потребности, такие как: физиологические потребности (в жилье, пище, одежде и т.д.) и потребности в безопасности. На основе этих утверждений можно заключить, что материальное стимулирование, направленное в первую очередь на удовлетворение именно первичных потребностей, является самым действенным мотивационным механизмом. Однако, результаты исследований, прежде всего западных специалистов, таких как Шпренгер и др., показывают некую неоднозначность тезиса о значимости материального стимулирования, как для самих работников, так и для руководства компаний. Принято считать, что потребности низшего уровня у работников в индустриально развитых странах удовлетворены. Зачастую, исчерпав почти все возможности материального стимулирования, работодатели становятся заинтересованными в большем применении других, нематериальных методов воздействия, не исключая при этом денежного вознаграждения. Поэтому, в западной управленческой литературе, всё больше появляются высказывания о том, что взгляд на человека в производстве, как на «человека экономического», обособленного, частного, теряет актуальность [20, с.47]. Работник, достигая определённого уровня, при подавляющем использовании методов материального стимулирования, начинает терять интерес к работе. На передний план выходят такие нематериальные потребности как: потребность в интересной работе, требующей творческого подхода, в признании и адекватной оценке работы, в высокой степени ответственности, в участливом отношении со стороны менеджеров. На смену «человеку экономическому» приходит «человек социальный» [20, с.52]. По данным различных исследований и опросов, изучающих значимость мотивирующих факторов для работника, на первые места выходят, в частности, социально-психологические факторы [13, с.109]. Вопрос о значимости материальных и нематериальных методов стимулирования характерен не только для индустриально развитых стран, но и начинает быть актуальным для России ввиду, так называемого «русского менталитета», «духа общинности и коллективизма», не только не искоренённого, но и, по мнению ряда российских исследователей, обострившегося за годы реформ [9, с.109]. Хотя в России потребность в большой стабильной зарплате пока, на самом деле, является первичной и перевести систему материального стимулирования на нематериальную основу в ближайшее время проблематично, так как это лишает всю систему трудовой мотивации своей основы. Однако, по данным некоторых исследований, совпадающих с данными нашего анализа деятельности крупных фирм в области торговли строительными и отделочными материалами, при прочих равных условиях, когда у работника удовлетворены основные первичные потребности, он выбирает, в большей степени, интересную работу. При положении, когда эти основные потребности не удовлетворены, - работники предпочитают высокую зарплату, но замечают, что рассматривают работу в данном месте не как постоянную, а лишь как временную.
Процесс смещения приоритета материального стимулирования в мотивационной системе координат за счёт усиления значимости нематериального стимулирования, на наш взгляд, является естественным и объективным, и он должен учитываться компаниями в процессе создания мотивационных механизмов стимулирования.
2) Одной из привычных ситуаций, сложившихся в настоящий момент в процессе организации функционирования компаний в современных российских условиях, является ситуация, когда топ менеджмент компаний безоглядно использует мотивационные механизмы, основанные на воздействии исключительно материальных стимулов. Достаточно часто наблюдается несовпадение точек зрения на вопрос материального стимулирования у работников с одной стороны, и работодателей и менеджеров с другой [19, с. 72-75]. Руководители компаний, работающих на российском рынке, пользуясь тезисом о достижении эффективности за счёт снижения издержек, предпочитают «выжать все соки» из работников, чтобы потом взять на их место новых. При этом наблюдается несовпадение в ответах на вопрос о том, что, по их мнению, предпочтительней для работников - высокая зарплата (материальное стимулирование) или интересная работа (нематериальные, социально-психологические стимулы). Большая часть директоров и менеджеров утверждают, что высокая зарплата для работников приоритетней. Тогда как на деле, вместо того, чтобы платить меньше и использовать хотя бы некоторые нематериальные стимулы, они предпочитают платить меньше, не компенсируя это никакими нематериальными стимулами. Возможно, эти методы дают свои плоды в краткосрочном периоде, но вызывают резкое снижение эффективности в долгосрочном. С нашей точки зрения, данный феномен может быть объяснён незаинтересованностью собственников в долгосрочной перспективе развития предприятия и их желании «снять сливки», используя особенности этапа становления экономических отношений и быстро меняющихся правил экономической игры.
3) Исходя из анализа современных источников, в значительной части компаний в оплате работы персонала процветает либо уравнительность, либо необоснованные различия. Размер оплаты в большинстве компаний мало зависит от вклада работника в результат деятельности компании, всего коллектива. Вследствие существования различных систем оплат и поощрения как на разных, так и на одном уровнях вертикали управления, имеют место случаи, когда наблюдаются различия в удовлетворённости оценкой своего труда у различных работников, что, соответственно, приводит к снижению эффективности их труда.
Отсутствие адекватности оплаты трудовым затратам ведёт к изменению ориентации работника с мотивации достижения к мотивации избегания, и, как следствие этого, резкому ухудшению как внутреннего организационного состояния, так и финансовых показателей.
По данным исследований И.А. Скопылатова, сейчас резко вырос удельный вес работников, полагающих, что оплата их труда несправедлива как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков, стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда [13, с.207].
Примером негативных последствий неадекватности оплаты и уравнительного подхода в материальном стимулировании, может служить ситуация, сложившаяся в компании - одной из лидеров рынка продажи строительных и отделочных материалов. В компании с некоторого времени начала наблюдаться разобщённость в работе между двумя центральными отделами - московским и региональным, которая основывалась на неправильной системе оплаты и поощрений их сотрудников. Оценка вклада отделов в оборот и прибыльность компании имела уравнительный характер. Тогда как было известно, что отделы могут иметь заведомо различный оборот сделок, в пользу регионального отдела. За счёт большей стоимости количества поставок и, соответственно, оборота, сотрудники регионального отдела получали более высокую оплату. То есть, при равенстве абсолютного коэффициента количества сделок и оборота на одного работника, оценка деятельности регионального отдела руководством была выше. Вследствие этого, эффективность работы московского отдела снизилась, что привело к ухудшению экономических показателей компании, выросла текучесть кадров.
Встречаются случаи, когда в организациях со сложной структурой на разных её уровнях, зачастую существуют различные системы оплаты и поощрения. Это формирует у работников различные взгляды на систему стимулирования и каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности как к результату деятельности, так и к компании в целом. Например, у работников получающих повременную зарплату, может возникнуть ощущение своей незначительности, в отличие от работников находящихся на более высоком уровне структуры и получающих оклады и участвующие в премиальных системах стимулирования. В данных случаях решение видится в установлении зависимости оплаты от результата деятельности конкретного работника или коллектива в целом.
4) В последнее время на рынке труда наблюдается довольно парадоксальная ситуация, когда стимулируется, в первую очередь, закрепление работников на местах с малопривлекательным трудом (монотонным, тяжёлым, с вредными условиями и т.д.), а не на рабочих местах, связанных с большей ответственностью, требующих от работника гибкости и большей квалификации. Нередко оплата труда таких рабочих мест выше, нежели на рабочих местах, требующих высокой квалификации. Формируется ситуация, когда, работники сами делают выбор в сторону малопривлекательного по содержанию труда. По данным исследований НИИ труда, работники, получающие надбавки или льготы за неблагоприятные условия труда, прекрасно осознавая опасность их для собственного здоровья, тем не менее часто выступают против улучшения этих условий, предпочитая получение высоких компенсаций [9, с. 121]. Трудовая апатия, стремление уйти от ответственности являются одним из характерных признаков большинства российских работников. Исследование динамики трудовых ценностей российского населения за 2000-е годы показало, что до сих пор у него сильно стремление к максимизации надёжного заработка при минимизации трудовых затрат, и изменения в данной установке являются незначительными [9, с.201]. Так, отношение к работе стало более серьёзным, в том смысле, что теперь работа воспринимается не как форма рекреации, но как источник «нелёгкого добывания тяжёлого надёжного заработка». В целом, по результатам данного исследования можно сказать, что изменения в динамике трудовых ценностей по основным параметрам за 90-е годы идут не быстро и трудовая пассивность, нежелание брать на себя инициативу всё ещё имеет место в немалой степени вследствие отсутствия должной связи между размером оплаты и содержанием труда.
Сознательное стимулирование менеджментом компаний отсутствия такой связи между размером оплаты и содержанием труда, мешает развитию персонала, что влечёт за собой в долгосрочном плане падение эффективности работы всей компании в целом, как это и происходит в нашем случае компаней-лидером рынка продаж стройматериалов.
5) Проблема отсутствия или неадекватности поощрения развития способностей работника. имеет давнюю историю и является пережитком советского прошлого. Исследования российских учёных показали, что полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только около четверти работников, частично - около половины, а четверть респондентов не реализует свои способности вообще, что свидетельствует о наличии крупных неиспользуемых резервов повышения уровня и результатов труда [19, с.72-75]. Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему значительно повысить свой заработок, используя опыт и мастерство. Это связано, на наш взгляд, с сохранением во многих компаниях сложившихся принципов оценки работников в рамках тарифной системы, ориентированной на средние результаты. Одними из факторов торможения развития потенциала рабочей силы могут быть также нормированность квалификации, нормированность труда, технологическая заданность. Данные факторы могут препятствовать стимулированию раскрытия и полному использованию творческих способностей, особенно в сферах деятельности, определяющих внедрение научно-технических достижений и прогрессивных экономических преобразований. В целом, ещё не преодолён стереотип иждивенческого экономического мышления, суть которого не поиск новых путей зарабатывания коллективом средств, а способы распределения имеющихся в распоряжении.
Обычной практикой в российских компаниях в современных экономических условиях стало отношение работодателей к работникам как к роботам с заданной программой. Менеджмент всё больше интересуют исполнительные, безотказные работники. Такой стратегией, или вернее, отсутствием стратегии развития персонала, собственники и менеджмент предприятий сводят на нет творческую составляющую трудовой деятельности. Отсутствие творческой компоненты в трудовой мотивации и в материальном стимулировании в частности, не позволяет с максимальной эффективностью использовать потенциал рабочей силы и снижает желание работников брать на себя ответственность и инициативу.
Помочь развитию творческих способностей у работников может, на наш взгляд, переход на формы материального стимулирования труда, которые направлены на раскрытие творческой компоненты трудовой деятельности, такие, например, как премиальные системы стимулирования, системы участия работников в прибылях и партнёрстве, повышение квалификации работников.
6) Проблемные ситуации, рассмотренные выше, напрямую указывают на необходимость обновления систем материального стимулирования работников, необходимости осуществления постоянного мониторинга состояния трудовой мотивации и динамики воздействия систем оплат и поощрений на эффективность деятельности персонала. До последнего времени сложная экономическая ситуация позволяла собственникам и менеджменту предприятия не обращать внимания на факторы трудовой мотивации сотрудников, ввиду небольшой эффективности их влияния на общие экономические показатели деятельности компании. За последние два-три года, в сложившейся благоприятной для большинства российских компаний экономической ситуации (снижение налогового бремени, политическая стабилизация), фактор мотивационного поведения персонала становится всё более значимым. В тоже время, одной из наиболее распространённых характеристик применения систем материального стимулирования в современной ситуации является отсутствие модернизации систем мотивации и материального стимулирования сотрудников. Обновление же систем материального стимулирования, там где оно происходит, как правило, не доводится до конкретного работника.
В данных условиях возникает особая необходимость осуществления мониторинга мотивационного состояния и мотивационной составляющей систем материального стимулирования труда, внедрения новых систем, в том числе и материальной заинтересованности работников в результатах деятельности компании. Решение этого вопроса, в будущем, видится в создании на предприятиях специальных служб мониторинга мотивационного состояния и соблюдения некоторых необходимых на наш взгляд принципов внедрения новых систем материального стимулирования, а именно: сохранение и усиление мотивирующей функции оплаты труда (размер заработка каждого работника по возможности должен определяться прежде всего личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда),необходимость понимания работниками стратегии развития компании; доступность руководства компании и информированность коллектива о происходящих изменениях, возможность их обсуждения в разумных пределах; переход в оценке эффективности деятельности работников с субъективных однофакторных показателей на более объективные, многофакторные; направленность систем материального стимулирования на развитие трудового потенциала и заинтересованности работников.

1.3 Зарубежный опыт материального стимулирования работников

В современных условиях западные компании большое внимание уделяют стимулированию нововведений.
На многих западноевропейских фирмах создаются на долго-временной основе (например, на 5 лет) премиальные фонды за освоение и выпуск новой продукции. Их размер непосредственно зависит от прибыли, полученной от продажи новинки.
В отдельных компаниях устанавливается норматив на долю новой продукции в общем объеме продаж. С ним связывается и формирование премиальных фондов. В фирме «Сименс» для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж должно приходится на новую продукцию, которая не производилась 5 лет назад.
Премирование подразделений за создание новой продукции широко использует компания «Фиат». Так, в середине 80-х годов здесь под лозунгом «риск - ответственность - вознаграждение» значительно увеличили премии за эффективность работы подразделений по созданию новой продукции. Перестройке подверглась система премирования 300 высших управляющих, причем доля премий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем выше ранг. При этом расширилось применение так называемых «отложенных премий». Это означает, что за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплата их откладывается на фиксированный срок, например, на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих успехов новшеств, от «поведения» новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.
Практика материального стимулирования в США
До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три элемента [6, с.126]: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники - фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять.
Однако, в последние годы все большее число фирм самых разнообразных отраслей промышленности - от сталелитейной до электронной - начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.
Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты [6, с.132]:
- замена увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года;
- «планы участия в прибылях»;
- системы «доплат за знания». Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.
Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка работника попадает в «рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.
Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала - около 1%.
То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих приводит к тому, что "переменные" системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель службы заработной платы корпорации «Бэнкерс траст» Дж. Хики говорит: «Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу». Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получают прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного персонала многие и ежеквартально.
Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем оплаты труда. Так, недавнее обследование, проведенное исследовательским центром «Паблик адженда фаундейшен» показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в самом деле так. Так называемые «прибавки за заслуги» чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсоюзами изначально закладывают такие условия, при которых выше-указанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.
Примером действенной системы материального стимулирования может служить система фирмы «Линкольн электрик», которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыльности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американских ученых, производительность на «Линкольн электрик» в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.
Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто «не работают» ввиду того, что их составляют без учета социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ.
Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий - качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как «Дженерал электрик» и «Пратт энд Уитни» немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.
Так почему же некоторые системы материального стимулирования «работают», а другие - нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двухгодичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое главное - наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не добилась успеха.
Наиболее широко распространена система мотивации, основанная на «участии в прибылях»: более 30% американских компаний используют ее. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Однако в последние годы все большее число фирм выплачивают бонусы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты.
Несмотря на то, что многие фирмы считают систему «участия в прибылях» достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует далеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказывать влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства, например о поглощении другой фирмы, может свести на нет все усилия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.
Более предпочтительной представляется система «участия в доходах». Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работников за результаты, на которые они могут оказывать прямое воздействие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, причем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.
Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему «участия в доходах». Фирма «Кэрриер», дочерняя компания корпорации «Юнайтед текнолоджиз», перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученная благодаря повышению производительности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной кооперации, сплоченной командой.
Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов обрушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха - как производственные рабочие, так и вспомогательный персонал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, заместитель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.
Критики системы «участия в доходах» утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы «Файерстоун» в Уилсоне свидетельствует о другом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотивации необходимо постоянно корректировать конкретные пути реализации системы.
Системы, внедренные на заводах «Кэрриер» и «Файерстоун» имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры «Кэрриер» говорят: «внедряя систему «участия в доходах», управляющие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их». Так, на заводе «Файерстоун» директор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, разбитыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.
Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы материального стимулирования работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически, независимо от того, была ли неделя удачной).
Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если компания в целом перестала получать прибыли. Президент компании «Беркшир хэззвей», У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни на что: «Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру за другой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих».

Продолжение дипломной работы смотрите далее:
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры»

Дипломные проекты по другим предметам, а также отчеты по преддипломной практике вы можете найти, перейдя на эти страницы:
электроснабжение промышленных предприятий
дипломные работы по социальной работе
отчет по преддипломной практике по автотранспортным предприятия

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Организация и методы совершенствования материального стимулирования на предприятии (на примере «Правдинский завод радиорелейной аппаратуры») - часть 1". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 1784

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>