Дипломная работа на тему "Корпоративный дух и организационная культура"

ГлавнаяМенеджмент → Корпоративный дух и организационная культура




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Корпоративный дух и организационная культура":


ОГЛАВЛЕНИЕ

РЕФЕРАТ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в орг анизации

1.1. Понятие, сущность и значение организационной культуры и корпоративного духа орг анизации

1.2. Основные типы и элементы организационной культуры

1.3. Методика формирования организационной культуры и корпоративного духа орг анизации

2. Корпоративный дух и его влияние на личность человека внутри орг анизации

2.1. История происхождения корпоративного духа и способы его развития в орг анизации

2.2. Значение корпоративного духа для орг анизации

3. Анализ системы корпоративных норм и правил ЗАО «РУССКИЙ СТАНДАРТ»

3.1. Описание и характер деятельности компании ЗАО «Русский стандарт»

3.1.1. Краткая характеристика орг анизации

3.1.2. Финансовое состояние организации9

3.1.3. Организационная структура и система управления персоналом

3.1.4. Анализ кадрового состава

3.2. Описание системы корпоративных норм и правил в ЗАО «Банке Русский Стандарт»

3.3. Анализ сильных и слабых сторон корпоративного поведения сотрудников ЗАО «Банк Русский стандарт»

3.4. Критерии выбора модели корпоративного поведения в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

4. Предложения и рекомендации

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых оригинальных дипломных работ предлагает вам написать любые работы по желаемой вами теме. Оригинальное написание дипломных работ по индивидуальным требованиям в Уфе и в других городах России.

4.1. Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного поведения и Разработка документа «Правила корпоративного поведения»

4.2.Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитию и укреплению корпоративного духа

Заключение

Список литературы

Глоссарий ключевых слов

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

РЕФЕРАТ

Целью данной дипломной работы является анализ корпоративной культуры конкретной организации (ЗАО «Банк Русский стандарт») и разработка предложений по формированию и укреплению корпоративного духа предприятия.

Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

- рассмотреть понятие организационной культуры в трактовках разных авторов;

- рассмотреть процесс формирования организационной культуры;

- рассмотреть связь организационной культуры и корпоративного поведения, их влияние друг на друга;

- рассмотреть принципы организационной культуры и формирования корпоративного духа на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

- разработать рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведения в банке и по разработке «Правил Корпоративного поведения» сотрудников.

Объектом исследования являются организационные аспекты трудовых отношений на уровне ЗАО «Банка Русский Стандарт», а предметом исследования — влияние корпоративного духа на результат деятельности предприятия.

Для написания данной дипломной работы использовались следующие методы исследования: наблюдательный и аналитический. Для проведения исследований и анализа были использованы накопленные во время прохождения преддипломной практики материалы, касающиеся деятельности организации, истории ее создания и развития, финансово-хозяйственной деятельности, организационно-управленческой структуры, методов построения менеджмента в организации. Также было проведено анкетирование сотрудников организации для выявления уровня организованности корпоративной культуры и степени удовлетворенности работников на предприятии. Кроме того, была использована научная и и публицистическая литература, а также публикационные научные статьи сайтов Интернет.

В результате проведенного исследования было выявлено, что организационная культура ЗАО «Банка Русский Стандарт» находится на достаточно высоком уровне, но для большей ее эффективности и построения более крепкого корпоративного духа организации необходимо документально закрепить все принципы и нормы организационного поведения всех сотрудников банка. Для этого были разработаны некоторые рекомендации по созданию Кодекса корпоративного поведения для сотрудников, который бы обеспечил более четкое исполнение нормативов поведения и обеспечил бы целостность корпоративного имиджа банка.

Введение

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в ор­ганизациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традицион­ные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основан­ные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Актуальность темы исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры, ее диагностике и оценке, а также определения типа организационной культуры с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Организационная культура представляет собой систему базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.

Основными принципами организационной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Целью дипломной работы является анализ организационной культуры конкретной организации и разработка предложений по формированию и укреплению корпоративного духа предприятия.

Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

- рассмотреть понятие организационной культуры в трактовках разных авторов;

- рассмотреть процесс формирования организационной культуры;

- рассмотреть связь организационной культуры и корпоративного духа, их влияние друг на друга;

- рассмотреть принципы организационной культуры и формирования корпоративного духа на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

- разработать рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведения в банке и по разработке «Правил Корпоративного поведения» сотрудников.

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в орг анизации

1.1 Понятие, сущность и значение организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры.

-   усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;

-   атмосфера или социальный климат в организации;

-   доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения [1].

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

-   Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура - это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде [1].

Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация — наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией — можно говорить о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

-   • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде [10].

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т. п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

-   Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации [10].

Зачастую организационная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и

2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития [17].

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры организации, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и организации ;

4) представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой [17].

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержа­тельной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Все наиболее известные определения явле­ния культуры организации/корпорации зарубежных и отечествен­ных авторов в целях удобства исследования сгруппируем в таблицу (приложение 1).

Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

1. Объективистские трактовки организационной культуры.

Их отличительным признаком является объективная форма проявлений феномена организационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как «символы, церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символических средств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формам организационной культуры, объективно существующим в организационной действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу [17].

2. Субъективистские трактовки организационной культуры.

Отличительной характеристикой данной группы трактовок является субъективный характер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовок придерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя ее как «совокупность норм, ценностей, убеждений», «комплекс убеждений и ожиданий», «набор важных установок», «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторам данной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности.

Основная масса определений относится к группе «субъективистские трактовки». Данное обстоятельство не странно – именно анализу внутренних, психосоциальных проявлений феномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых. Формализованные, внешние проявления являются производными от психосоциальных. Данное обстоятельство актуально не только при рассмотрении организационной культуры, но и при анализе практических всех проявлений организационной действительности [17].

1.2 Основные типы и элементы организационной (корпоративной) культуры

Для характеристики организационных культур в различных исследованиях часто используется типологизация К. Камерона и Р. Куинна, аналогом которой в российской практике является модель, предложенная Т. Базаровым.

Название культуры в классификации Камерона - Куинна

Иерархическая

Рыночная

Клановая

Адхократическая

Название культуры в классификации Т. Базарова

Бюрократическая (БОК)

Предпринимательская (ПОК)

Органическая (ООК)

Партиципативная (ПартОК) [9].

Основные характеристики четырех типов культуры

Клановая культура

Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Адхократическая культура

Динамичное и творческое место работы. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты.

Тип совместной деятельности — характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности:

Индивидуальный.

Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме:

через компьютерные сети, телефон, телетайп и т. п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения

Последовательный.

Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов.

Взаимодействующий.

Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность.

Творческий.

Особый тип деятельности — совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства.

Тип управления.

Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.

Бюрократический.

Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных — приказы, наказания (т. е. сила). Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна

Демократический.

Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы, как большинства, так и законопослушного меньшинства

Авторитарный.

Главный рычаг управления — авторитет руководителя при беспрекословном подчинении исполнителей.

Рыночный.

Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей — деньги.

Коллективистский.

Главный рычаг управления — знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии решений.

1.3 Методика формирования организационной культуры и корпоративного духа орг анизации

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной компании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации [10].

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организациз деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру [10].

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)

«Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов – психолог управляющий «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» т. е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать [8].

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии — корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология – это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу [8].

Организационная культура - это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

· управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

· этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих корпорации;

· этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации [2].

2. Корпоративный дух и его влияние на личность человека внутри орг анизации

2.1 История происхождения корпоративного духа и способы его развития в орг анизации

«Сотрудник - это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук», - этот афоризм ярко выражает главное условие существования любой организации - наличие коллектива работников. Но только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Поэтому, в основе процессе формирования сильной и успешной организации, чем бы она не занималась, лежит, прежде всего, понятие организационной культуры и корпоративного духа.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе) [13].

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм.

У Владимира Высоцкого есть такие слова: «мы славно поработали и славно отдохнем». Для того, чтобы опять славно поработать. Этой формулы должен придерживаться каждый начальник, стремящийся добиться успеха и процветания своей фирмы.

Корпоративный дух — в широком смысле слова понятие, которое тождественно невещественному началу определенной компании, в узком смысле слова соответствует идеальным стремлениям данной компании.

Корпоративная философия — знание, представления о закономерностях, которым подчинены как бытие, так и мышление сотрудника данной компании. Корпоративная философия является важным элементом сознания сотрудников данной компании и определяется, в конечном счете, экономическими задачами компании [13].

По мнению бывалых экспертов, корпоративный дух – это высшее проявление командности в работе – удачно распределенных ролей, выявленных лидеров, развитого чувства взаимовыручки.

О корпоративном духе заговорили с возникновением западных компаний, где корпорация – это огромная фабрика, и каждый работник не просто винтик, а необходимое звено, работающее на всю фабрику.

Человек – существо общительное. Люди всегда живут группами – семьями, классами, компаниями. Только познавая собственное окружение, позиционируя в нем себя, влияя друг на друга, человек становится личностью и проявляет себя как личность. Еще античные философы учили: группа не подавляет индивида, она его создает и совершенствует. И это еще вопрос, противостоит ли коллективизм индивидуализму, или же это два имени одного явления. Просто все зависит от соразмерности этих понятий [11].

Если взаимовлияние личностей, специалистов невелико – это состояние называется «толпа» – аморфная масса, хаос. Личность, человеческие качества в этой системе подавлены, занижены.

Коллектив – наоборот, это структура специалистов, – личностей, профессионалов. Высшая форма коллективизма называется солидарность.

И хотя корпоративный дух – это ценность протестантской этики, мы ее «выворачиваем» по-своему. Корпорация понимает, что одними деньгами не удержишь, нужно придумывать еще какие-то символические привязанности. Коллектив – это другое. Корпорация строится на формальных, прописанных в инструкциях отношениях, коллектив – на скрытых, неформальных. Например, «Дух корпорации» в маленькой больничке – там работать практически некому, поэтому весь дух корпорации сводится к совместному чаепитию. Это никак не влияет на производительность труда. Дух корпорации – такая игра, способствующая повысить производительность, эффективность работы. Чтобы люди больше выкладывались, их надо мотивировать, а дух коллективизма, прежде всего, предполагает, что нужно присягать коллективу на верность. Работник может плохо работать, но должен прийти на собрание коллектива и принять участие в обсуждении насущных проблем организации или коллектива.

По мнению многих специалистов – корпоративный дух должен объединить всю кампанию, и эту идею надо проводить красной нитью в каждом отдельном подразделении. Новые офисы не должны становиться отдельными королевствами, где в каждом еще существуют своя иерархия, но между ними непрерывно идет соперничество. Корпорация – это не завод по производству несовместных деталей. И она сильна развитием корпоративной сети офисов, или налаживанием благотворных деловых отношений даже в одном единственном офисе.

2.2 Значение корпоративного духа для орг анизации

Значение корпоративного духа для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающей среды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это всегда проблема личностная и корпоративная. Есть дух корпорации, он говорит, что корпорация превыше всего. Т. е. сотрудник - это винтик, но винтик, которому хорошо платят. К тому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, это непременно учитывается.

В большинстве организаций, сотрудник может особенно не выделяться своей деятельностью, но если он стал членом коллектива, то вопрос о его увольнении не встанет никогда. Все будут знать, что он бездельник, но зато хороший человек. В ход идут непрофессиональные признаки. . [16]

Человек не мотивирован, когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. На старте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникает ощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляет запрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация угасает. Если ему надоедает постоянно находиться в поисках работы, он превращается в бездельника. А если он много работает, он становится так называемым «козлом отпущения», на него валится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Все чаще у российских работников действует принцип – лишь бы не выгнали. У западников другой принцип: им хочется двигаться, расти и получать заработную плату пропорционально выполняемой ими работе. И в этом случае просто стыдно не двигаться. А во многих российских организациях двигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Складывается такой стереотип – неуважение к индивидуальному успеху. «Есть люди, которые любят поработать и понимают, что это редкая возможность у нас. Потому что принцип «один с сошкой, семеро с ложкой» до сих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников» [8].

То есть, все выше сказанное это – коллективное состояние сознаний. Оно имеет и другое название – эгрегор (коллективный стереотип).

Всякий раз, когда даже небольшое число людей начинает что-то делать сообща (учиться, работать, молиться, бороться за власть) – не важно что, главное, что вместе часто и регулярно, – тут же возникает соответствующий эгрегор. Он определенным образом изменяет структуру сознания всех вовлеченных в совместную деятельность – людям кажется, что они чуть ли не читают мысли друг друга. И как всякое коллективное состояние ума, эгрегор характеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Иными словами, чем больше люди работают вместе, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи – и даже похожий стиль мышления.

Против сильного, старого эгрегора так просто не пойдешь. Как говорил Черчилль: «Сначала мы формируем структуру – потом структура формирует нас» [16].

Тот, чьи личные качества превышают коллективный эгрегор, способен как минимум не идти на поводу общественного мнения. А максимум – вытеснить его влияние на сознания своим влиянием, то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового эгрегора, часто способного к самостоятельному существованию даже после физического исчезновения (например, после смены работы).

Нет особой необходимости и в том, чтобы проводить время вместе, если людям это не нужно. Конечно, это искусственно. Причем к этому приучают. Первый раз искусственно, потом становится странно, что этого нет. В принципе человек может и не посещать коллективные собрания, корпоративные вечера, но он одновременно понимает, что не сходив, он останется в стороне. Поэтому все ходят. Наконец, это некая планка. Компания показывает, на каком уровне жизни она находится – об этом свидетельствуют стол, наряды, приглашенные звездные гости. Такие вечеринки показывают, что все собравшиеся сотрудники принадлежат одной компании, что они объединены неким единым духом, общими интересами и целями.

«Сейчас у молодых людей есть все-таки возможность выбирать – или хорошо оплачиваемый западный пакет со всеми издержками, или пытаться реализовать себя в бюджетных организациях. Тут много парадоксов. И все - таки привязанность к коллективу производит иногда колоссальное впечатление. И человек порой готов пожертвовать очередным витком успешности и процветания по западным меркам ради команды совков, которых никакими корпоративными вечеринками уже так не спаять» [6].

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ ЗАО «РУССКИЙ СТАНДАРТ»

3.1 Описание и характер деятельности компании ЗАО «Русский стандарт»

3.1.1 Краткая характеристика орг анизации

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний — лидеров потребительского рынка.

Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Русский Стандарт». В состав акционеров Банка также входит Международная Финансовая Корпорация (IFC).

В разработке бизнес-плана, стратегии развития Банка Русский Стандарт и его структуры приняла участие консалтинговая компания McKinsey&Co, имеющая более чем полувековой опыт работы на международном рынке консалтинговых услуг.

Банку Русский Стандарт присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств: Standard & Poor’s – «Ba+ Stable», Moody’s – «Ba2 Stable» [19]

Банк является носителем идеологии «Русский стандарт». Сущность идеологии — декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:

-   Созидание: создавать ценности, а не перераспределять их.

-   Доверие: работать честно, чтобы банку доверяли.

-   Совершенство: Все, что создается — надежно и красиво.

-   Опыт: строить будущее, помня уроки прошлого.

-   Патриотизм: трудиться на благо России.

Банк Русский Стандарт — динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.

«Банк Русский Стандарт» в своей деятельности ориентируется на потребительский рынок и входит в число немногих кредитных учреждений, специализирующихся на потребительском кредитовании. Банк одним из первых в России начал использовать метод балльной оценки кредитоспособности заемщиков и внедрил в ряде розничных торговых сетей систему немедленного оформления кредитов на покупку товара, предусматривающую дистанционное принятие кредитных решений (так называемая программа «оперативного кредитования»). Кредиты предоставляются на покупку широкого спектра потребительских товаров и услуг - от бытовых приборов до автомобилей и электронной техники. Являясь скорее финансовой компанией, «Банк Русский Стандарт» не предлагает депозитные продукты для населения, но привлекает ресурсы от корпоративных клиентов и на открытом рынке.

В настоящее время банк занимается развитием следующих трех новых направлений бизнеса, дополняющих услуги потребительского кредитования:

-   платежные пластиковые карты (рублевые кредитные карты для надежных клиентов, берущих потребительские ссуды, кредитные карты Eurocard и Mastercard, дебетные карты Cirrus и Maestro);

-   факторинг для малых и средних предприятий (МСП);

-   предоставление МСП на короткие сроки традиционных кредитов и овердрафтов [20].

«Банк Русский Стандарт» представляет собой закрытое акционерное общество с генеральной лицензией на осуществление банковской деятельности.

Приоритетными направлениями деятельности «Банка Русский Стандарт» с самого его основания в 1999 г. являются потребительское кредитование и обслуживание предприятий малого бизнеса. Конечный владелец банка, компания ROUST Trading Ltd., осваивая в середине девяностых годов новую нишу на растущем российском рынке, добилась успеха в продвижении бренда «Русский Стандарт» благодаря продажам одноименной водки. Компания творчески подошла и к созданию своего банковского бизнеса, сосредоточив усилия на новом сегменте российского рынка банковских услуг.

При создании своей бизнес-модели банк сознательно опирался на опыт банков Citibank и Cetelem по оказанию услуг частным лицам. Реализовав концепцию потребительского кредитования, «Банк Русский Стандарт» в настоящее время развивает три другие направления бизнеса, эффективно дополняющие друг друга по принципу синергетики и способствующие расширению рыночной доли банка в сфере обслуживания предприятий малого бизнеса.

Факторинговое обслуживание предприятий малого бизнеса построено по тому же принципу и бизнес-модели, что и потребительское кредитование. Соответствующая программа рассчитана на финансирование продовольственных и других торговых предприятий, нуждающихся в небольших краткосрочных ссудах (до 3 000, 6 000 или 10 000 долл. - в зависимости от величины предприятия) для расчетов с поставщиками товаров. По распоряжению клиента банк расплачивается за товар немедленно по получении копии свидетельства о его отгрузке, одновременно открывая кредит, который клиент обязан погасить ежемесячно равными долями. Данный банковский продукт был начат в 2002 г.

Традиционные услуги кредитования предлагаются в основном партнерам – владельцам розничных сетей, нуждающимся в финансировании оборотных средств. Здесь у «Банка Русский Стандарт» также имеется своя бизнес-ниша: краткосрочные, относительно дорогостоящие ссуды в обмен на обслуживание расчетных счетов клиентов. Банк также предлагает своим партнерам - розничным торговым сетям услуги по торговому финансированию, овердрафтное кредитование, таможенные гарантии и проведение документарных операций. Кроме того, при возможности банк продает свои услуги корпоративным клиентам, непосредственно не связанным с розничным бизнесом, - например, производителям косметики, экспортерам сельхозтехники, транспортным предприятиям и юридическим фирмам. По результатам деятельности банка, к концу 2007 г. его портфель коммерческих ссуд возрос до 896 млн руб. (28 млн долл.).

«Банк Русский Стандарт» имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу, что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которых зачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Ориентация на широкий спектр клиентов - людей с низким и средним уровнями доходов - позволила «Банку Русский Стандарт» рассредоточить географию своей деятельности и осуществить региональную экспансию.

Кредитная стратегия банка следует принципу взимания высокой доходности в качестве компенсации за высокий кредитный риск, что заставляет банк делать ставку на массовые, краткосрочные и легко оформляемые кредитовые продукты. Высокая процентная маржа взимается банком, чтобы оправдать высокие риски, в целом присущие такого рода кредитованию. Типичная потребительская ссуда выдается на 6 месяцев и выплачивается по аннуитетной формуле в рублях с фиксированной процентной ставкой (в настоящее время - 49%). Факторинговые продукты, предлагаемые корпоративным клиентам, имеют срок погашения до 6 месяцев; на них также начисляются проценты выше среднего рыночного уровня. Ссуды корпоративным клиентам выдаются, как правило, на 3 месяца, при этом банк обслуживает основной расчетный счет клиента [18].

3.1.2 Финансовое состояние орг анизации

С момента своей реорганизации в 1999 г. банк ежегодно показывал чистый убыток в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Тем не менее рентабельность банка повышалась, и полученный в 2001 г. чистый убыток в размере 93 млн. руб. оказался ниже, чем потери от индексации активов и обязательств (109 млн. руб.). По прогнозам банка, в 2008 г. он получит чистую прибыль в размере 2 млн. долл. с учетом потерь от инфляционной корректировки.

Финансовый эффект от введения в 2001 г. 39-го стандарта по МСФО проявился в нетто - увеличении собственного капитала «Банка Русский Стандарт» на 9 млн. руб. Применение в том же 2001 г. 29-го стандарта IAS повлекло за собой убыток от валютной корректировки в размере 109 млн. руб.

Чистый процентный доход является главным источником операционного дохода банка. Увеличение потребительского кредитования в сочетании с наращиванием объема документарного обслуживания корпоративных клиентов стимулируют рост комиссионного дохода. В 2007 г. доля комиссионного дохода в общей сумме операционных доходов выросла с 15 до 49%.

На данной стадии своего развития банк все еще несет значительные расходы; велика также доля затрат на содержание персонала и других административных расходов. Отношение непроцентных расходов к общей сумме доходов снизилось в течение 2007 г. с 98 до 52%.

Основными условиями для повышения рентабельности банка в среднесрочной перспективе являются его способность увеличить свою доходную базу до уровня, позволяющего покрывать операционные затраты и стоимость привлечения ресурсов, а также поддержание просроченной дебиторской задолженности на приемлемом уровне.

Один из основных рисков для «Банка Русский Стандарт» связан с тем, что он привлекает средства в основном от корпоративных клиентов и на открытом рынке, и стабильность обоих ресурсных источников зависит от уровня доверия к банку в целом. На долю клиентских депозитов в конце 2007 г. приходилось 35% всех пассивов, а на выпущенные долговые ценные бумаги - 38%. Объем кредитов, полученных от других банков, в 2007 г. уменьшился и к концу года составлял 22% всех пассивов [19]

Вклады корпоративных клиентов, составляющие основную часть клиентских средств, используются в качестве залога при выдаче кредитов и аккредитивов. В связи с сокращением удельного веса кредитования данной категории клиентов, количество корпоративных счетов со временем должно уменьшилось. И, наоборот, удельный вес вкладов физических лиц, образующих в настоящее время незначительную часть ресурсной базы банка, со временем повысился. В этой связи «Банк Русский Стандарт» осуществляет программу приема вкладов населения через сбытовые сети своих партнеров - торговых компаний.

Самым стабильным источником привлечения средств являются облигации. В конце 2007 г. «Банк Русский Стандарт» выпустил облигации объемом 422 млн руб. со сроком погашения в 2009 г. Банк принял обязательство на основе безотзывной оферты выкупать облигации у их держателей раз в полгода.

В 2009 г. банк рассчитывает получить кредиты по 10 млн. долл. от Европейского банка реконструкции и развития и Международной финансовой корпорации, которые предполагается использовать для диверсификации и укрепления ресурсной базы, снижения валютного риска и повышения процентной маржи.

Структура баланса «Банка Русский Стандарт» имеет краткосрочный характер (структура баланса «Банка Русский Стандарт» представлена в приложении 2): средний срок погашения по активам и обязательствам не превышает 6 месяцев. Банк придерживается политики, направленной на поддержание максимально высокого уровня доходных активов. Банк имеет большие разрывы по валютной структуре баланса и испытывает значительные рыночные риски. Основными средствами управления структурными рисками служат межбанковские инструменты и денежные резервы.

В настоящее время «Банк Русский Стандарт» имеет высокий уровень достаточности капитала, который необходим с учетом высокого рискового характера бизнеса банка и его планов по развитию деятельности. В конце 2007 г. отношение скорректированного собственного капитала к активам составляло 44%, но это меньше, чем в предыдущие два года. Отношение собственного капитала к клиентской задолженности повысилось к концу 2007 г. до высокого уровня - 47%. Однако абсолютная величина капитала (28,9 млн. долл., или 862 млн. руб. на 31 декабря 2007 г.) невелика по международным и по российским меркам. Банк рассчитывает в среднесрочной перспективе увеличить капитал за счет средств своих владельцев [20].

3.1.3 Организационная структура и система управления персоналом

ЗАО «Банк Русский Стандарт» является коммерческим банком. Структура управления Банка представлена на рис. 1.2.

Главное представительство ЗАО «Банка Русский Стандарт» в России находится в Москве. В Астрахани имеется свое представительство, которое находится по адресу: 414024, г. Астрахань, ул. Ахшарумова/ул. Боевая, д. 6/ д.42.

Структура управления Астраханским Представительством Банка представлена на рис.2.2.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Совет директоров кредитной организации-эмитента:

1.  Председатель Совета директоров

2.  Заместитель Председателя Совета Директоров

3.  Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Члены Совета Директоров

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Правления кредитной организации-эмитента:

1.  Председатель Правления

2.  Члены Правления

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Региональные Представительства Банка

Рис. 1.2. Структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт»

Структура управления Астраханским Представительством ЗАО «Банка Русский Стандарт» представляет собой линейную схему. Должность, непосредственно контактирующая с клиентами – менеджеры-консультанты. От качества работы и уровня их профессионализма зависит очень многое, т. к. они являются основой структуры управления банком и привлекающим элементом потенциальных клиентов стать постоянными клиентами банка. Работу менеджеров-консультантов контролируют Старшие и Ведущие менеджеры отдельных групп менеджеров, подчиняющиеся, непосредственно, директору Представительства.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых партнеров, налаживания с ними отношений и регулированием рабочей ситуации на каждом пункте продаж, где работают менеджеры-консультанты ЗАО «Банка Русский Стандарт».

Специалистам по защите бизнеса вменены обязанности по контролю за менеджерами-консультантами по соблюдению ими всех внутренних положений банка, касающиеся требований по оформлению кредитных договоров, во избегании мошеннических действий со стороны менеджеров-консультантов по отношению к банку, а также выявление и предотвращение мошеннических действий со стороны клиентов банка.

Линейная структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт» является наиболее приемлемой для Астраханского Представительства. Она позволяет распределить необходимые должностные обязанности между специалистами той или иной группы, которые отчитываются за результаты своей деятельности перед Директором Представительства. Учитывая, что штат Представительства очень большой, линейная структура управления позволяет освободить Директора Представительства от исполнения ряда функций, которые он делегирует ниже стоящему руководству, подотчетному ему.

3.1.4 Анализ кадрового состава

Проведенный анализ состава работающих по категориям персонала ЗАО «Банка Русский Стандарт» представлен в таблице 2, взятые из приложений к бухгалтерскому балансу банка [24].

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в Астраханском Представительстве банка значительно изменился.

Таблица 2. Анализ структуры персонала предприятия Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт»

--------------------------------------------------
2005 год | 2006 год |

Абсолют

отклонение

|

Темп

прироста %

|
---------------------------------------------------------
чел. | % | Чел. | % |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность ППП, всего, в т. ч: | 120 | 100 | 196 | 100 | +76 | 163 |
---------------------------------------------------------
-исполнители | 103 | 85,83 | 169 | 86,22 | +66 | 164 |
---------------------------------------------------------
-руководители | 9 | 7,5 | 11 | 5,6 | +2 | 122 |
---------------------------------------------------------
-специалисты | 8 | 6,67 | 16 | 8,18 | +8 | 200 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Как видно по данным таблицы 2, численность ППП в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 63%, что в абсолютном выражении составило 76 человек. Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился на 64 % в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавилось 2 человека.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается «профицит» рабочей силы. Проведем анализ движения рабочей силы по данным выписки из формы 2-Т «Движение работников и предполагаемое высвобождение».

Таблица 3. Движение рабочей силы в Астраханском Представительстве ЗАО «Банка Русский Стандарт» 2005 – 2006 гг.

--------------------------------------------------
№ | Показатели | 2005г. | 2006г. | Абс. прирост | Отн. прирост % |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
---------------------------------------------------------
1 | Состояло работников на начало периода, чел. | 56 | 120 | 64 | 214 |
---------------------------------------------------------
2 | Принято всего, чел. | 78 | 82 | 4 | 105 |
---------------------------------------------------------
3 | Выбыло всего, чел, в т. ч.: | 14 | 6 | -8 | 43 |
---------------------------------------------------------
4 | -по собственному желанию; | 5 | 5 | 0 | 100 |
---------------------------------------------------------
5 | -переведено на другие предприятия | 2 | 0 | -2 | 0 |
---------------------------------------------------------
6 | -уволено за нарушение трудовой дисциплины; | 7 | 1 | -6 | 14 |
---------------------------------------------------------
7 | -по сокращению штатов | 0 | 0 | - | - |
---------------------------------------------------------
8 | Состояло работников на конец периода, чел. | 134 | 202 | 68 | 151 |
---------------------------------------------------------
9 | Среднесписочная численность, чел. | 120 | 196 | +76 | 163 |
---------------------------------------------------------
10 | Количество работников, проработавших год, чел. | 55 | 118 | 63 | 215 |
---------------------------------------------------------
11 | Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9) | 0,65 | 0,41 | -0,24 | 63 |
---------------------------------------------------------
12 | Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9) | 0,12 | 0,03 | -0,09 | 25 |
---------------------------------------------------------
13 | Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9] | 0,77 | 0,45 | -0,32 | 58 |
---------------------------------------------------------
14 | Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.6):стр.9] | 0,1 | 0,03 | -0,07 | 30 |
---------------------------------------------------------
15 | Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9) | 0,45 | 0,6 | +0,15 | 133 |
---------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Из анализа движения рабочей силы видно, что в Астраханском Представительстве ЗАО «Банка Русский Стандарт» коэффициент общего оборота снизился на 0,77%. Коэффициент оборота по приему в 2006 г. выше коэффициента выбытия. Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 7 раз. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2006 году уволилось столько же, сколько за предыдущий период. Увеличился процент принятых работников на 105%. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объём выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» приведены в таблице 4.

Таблица 4.

Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт»

--------------------------------------------------
Показатели | 2005г | 2006г | отклонение |
---------------------------------------------------------
Среднесписочная численность рабочих (исполнителей) (ЧР) | 103 | 196 | +76 |
---------------------------------------------------------
Отработано за год одним рабочим: |
---------------------------------------------------------
-дней (Д) | 224 | 222 | -2 |
---------------------------------------------------------
-часов (Ч) | 1792 | 1776 | -16 |
---------------------------------------------------------
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 8 | 8 | 0 |
---------------------------------------------------------
Фонд рабочего времени, ч. | 184576 | 348096 | +163520 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше предыдущего периода на 163520 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

DФРВчр = (ЧР2006 – ЧР2005) ´ Д2005 ´ П2005 = (196-103) ´ 224 ´ 8 = +166656 ч;

DФРВд = (Д2006 – Д2005) ´ ЧР2006 ´ П 2005 = (222 – 224) ´ 196 ´ 8 = -3136 ч;

DФРВп = (П2006 – П2005) ´ Д2006 ´ ЧР 2006 = (8 – 8) ´ 222 ´ 196 = 0 ч;

Всего: + 163520 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 222 дней вместо 224, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 2 дня, а на всех рабочих – 392 дня.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Возможно, что рабочее время согласно установленному трудовому режиму используется полностью: нет ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потери рабочего времени как результат прогулов и простоев оборудования от неэффективного использования рабочего времени.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 5).

Таблица 5. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника

--------------------------------------------------
№ стр | Показатели | 2005 | план | 2006 | абс. откл. | отн. прирост, % |
---------------------------------------------------------
от 2005 | от плана | фактический | по плану |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
---------------------------------------------------------
1 | Календарный фонд времени, в т. ч. | 365 | 365 | 365 | - | - | - | - |
---------------------------------------------------------
2 | праздничные | 2 | 2 | 3 | +1 | +1 | 110 | 110 |
---------------------------------------------------------
3 | выходные | 141 | 135 | 143 | +2 | +8 | 101 | 106 |
---------------------------------------------------------
4 | Номинальный фонд рабочего времени, дни | 222 | 225 | 219 | -3 | -6 | 98,6 | 97,3 |
---------------------------------------------------------
5 | Неявки на работу, дни, в т. ч.: | 10 | 2 | 5 | -5 | +3 | 50 | 250 |
---------------------------------------------------------
6 | -ежегодные отпуска | 5,4 | 5,2 | 7,2 | +1,8 | +2 | 133 | 138,5 |
---------------------------------------------------------
7 | -болезни | 5 | 5 | 5,4 | +0,4 | +0,4 | 108 | 108 |
---------------------------------------------------------
8 | -прогулы | 0,4 | - | 0,2 | -0,2 | +0,2 | 50 | - |
---------------------------------------------------------
9 | -простои | 1 | 0 | 0 | -1 | 0 | 0 | 0 |
---------------------------------------------------------
10 | Явочный фонд рабочего времени, дни | 224 | 227 | 222 | -2 | -5 | 99,1 | 97,8 |
---------------------------------------------------------
11 | Продолжит-ть рабочего дня, час. | 8 | 8 | 8 | - | - | 100 | 100 |
---------------------------------------------------------
12 | Бюджет рабочего времени, час, | 1696 | 1784 | 1712 | +16 | -72 | 101 | 95,9 |
---------------------------------------------------------
13 | Предпраздн. сокращенные дни, час. | - | - | - | - | - | - | - |
---------------------------------------------------------
14 | Внутрисменные простои, час. | - | - | - | - | - | - | - |
---------------------------------------------------------
15 | Полезный фонд рабочего времени, час, | 1792 | 1828 | 1776 | -16 | -52 | 99,1 | 97,2 |
---------------------------------------------------------
16 | Средняя продолжительность рабочего дня, час. | 8 | 8 | 8 | - | - | - | - |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Графиком работы предприятия для исполнителей (менеджеров-консультантов) установлено в среднем 2,5 выходных дня в неделю, т. к. график работы строится по скользящему принципу. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня – 8 часов (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дней.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2006 г. должен был отработать 227 рабочий день вместо 224 за предыдущий год.

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2006 г. предполагалось снизить на 50%, а снижение составило 150%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3 дня. Это увеличение вызвано:

-превышением плановой величины ежегодных отпусков +2 дня

- болезнями + 0,4 дня

-сокращением прогулов + 0,2 дня

Итого увеличение + 2,6 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2006 г. Представительство уволило всего 1 человека за нарушение трудовой дисциплины. Проводятся мотивирующие мероприятия, способствующие сокращению прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, влекущие за собой увольнение.

3.2 Описание системы корпоративных норм и правил в ЗАО «Банке Русский Стандарт»

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Для оценки организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт» в Астраханском представительстве банка было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов. Методика проведения исследования и анкета, предоставляемая для заполнения сотрудникам представительства банка, приведена в приложении 3.

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации очень высокий (273 балла). Следовательно, за немалый срок существования Банка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практически всем требованиям и ожиданиям персонала.

Построение организационной культуры в ЗАО «Банк Русский Стандарт» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т. п.).

Сотрудники ЗАО «Банк Русский Стандарт» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глуб

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Корпоративный дух и организационная культура". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 971

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>