Дипломная работа на тему "Кадровая политика"

ГлавнаяМенеджмент → Кадровая политика




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Кадровая политика":


Содержание

Введение. 2

1. Основы оценки кадровой политики. 5

1.1 Содержание и задачи кадровой политики. 5

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. 9

1.3 Кадровая политика в условиях нововведений. 14

1.4 Оценка кадровой политики. 18

2. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум". 21

2.1 Общая характеристика предприятия. 21

2.2 Анализ финансового состояния предприятия. 24

2.3 Анализ кадровой полити ки предприятия. 29

2.4 Требования по ЗБЭ. Руководство и ответственность. 33

2.5 Проектирование и строительство объектов. 34

2.6 Оценка, контроль и совершенствование методов работы.. 36

3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики "Русиа Петролеум". 38

3.1 Многоуровневая аттестация кадров. 38

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых оригинальных дипломных проектов предлагает вам написать любые работы по желаемой вами теме. Грамотное выполнение дипломных проектов по индивидуальным требованиям в Москве и в других городах России.

3.2 Применение кейс-методов для оценки работника. 46

3.2 Оценка при помощи кейсов. 49

3.3 Формирование кадрового резерва. 54

3.4 Материальное стимулирование. 57

3.5 Нематериальная мотивация. 58

3.6 Планирование карьеры работников. 61

3.7 Способы оценки эффективности кадровой политики. 71

Заключение. 78

Список использованной литературы.. 81

Приложение 1. 84

Введение

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Эффективная кадровая политика важна для предприятия любой отрасли. Тем боле если эта отрасль является стратегически важной, как газовая. В настоящее время природный газ является базовым топливом электроэнергетики, промышленного и коммунально-бытового теплоснабжения и наряду с нефтью - основой химической промышленности и сырьевого экспорта России. Большинство предприятий отрасли находится в кризисном состоянии.

Причина низкой эффективности работы газотранспортных предприятий заключается не только в изношенности и моральном старении систем основного и вспомогательного оборудования, но и в инерционности перехода на новое понимание задач эксплуатации оборудования руководителями и специалистами предприятия. Эта проблема комплексная и нуждается в комплексных и современных решениях. Кроме создания и внедрения энергосберегающей стратегии развития предприятия, которая предусматривала бы не только переход на высокоэффективное основное и вспомогательное оборудование, но и организацию системы сервисного и диагностического обслуживания этого оборудования, необходимо перестроить систему управления предприятием, укомплектовав его высококвалифицированным персоналом, внедряя современные методы организации и поощрения коллектива. Поэтому актуальность выбранной темы очевидна.

Целью данной работы является оценка кадровой политики на примере компании "РУСИА ПЕТРОЛЕУМ".

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические основы оценка кадровой политики, ее взаимосвязь со стратегией предприятия, способы оценки.

Вторая глава работы посвящена анализу хозяйственной деятельности предприятия, особое внимание было уделено анализу кадров и кадровой политики на предприятии.

Третья глава содержит разработанные автором мероприятия по повышению потенциала кадровой политики компании "РУСИА ПЕТРОЛЕУМ".

1. Основы оценки кадровой политики 1.1 Содержание и задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" [1].

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением такти ки предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т. д.

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [2]:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

* увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

* никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

* тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

* значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

* увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

1.3 Кадровая политика в условиях нововведений

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой "превышение предложения над спросом", где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т. е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует прежде всего об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Многие годы в нашей экономике считалось, что "чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее". Отсюда и лозунг "Все резервы - в действие! " Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия.

Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.

Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др.

Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки.

Если о необходимости резервов производственной мощности в специальной литературе говорилось, то в отношении резервов труда такой постановки не было.

Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т. п.).

Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.

Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а следовательно, и конкурентоспособным.

Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.

Избыток рабочей силы на рынке труда - нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.

Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.

Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, Да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

1.4 Оценка кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т. д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т. д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Очевидно, что кадровая политика является важнейшим инструментом управления. В следующей главе данной работы будет проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия "РУСИА Петролеум".

2. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум" 2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество Компания "РУСИА Петролеум" было создано в апреле 1992 года для освоения крупнейших месторождений углеводородного сырья Иркутской области. В создании приняли участие крупнейшие предприятия и администрации городов, первые буквы которых и составили аббревиатуру РУСИА-Радужный, Усолье-Сибирское, Саянск, Иркутск, Ангарск. Сегодня ОАО Компания "РУСИА Петролеум" является оператором всемирно известного Ковыктинского газоконденсантного месторождения, запасы которого оцениваются более чем в 2 трлн. куб. м газа. Такая оценка включает иркутский газ в первую двадцатку крупнейших в мире разведанных месторождений природного газа, что позволяет считать Ковыктинский проект перспективным и многообещающим.

Развитие компании можно проследить по нескольким этапам

Этап 1.

Характеризуется как начальный этап, на протяжении которого формировалась ОАО Компания "РУСИА Петролеум".

На этом этапе были получены лицензии на Ковыктинское газоконденсатное месторождение (ГКМ), Верхнечонское нефтегазоконденсатное месторождение. В этот период была создана база освоения Ковыктинского месторождения в п. Магистральный, построена круглогодичная дорога до месторождения, вахтовые поселки на месторождении. Осуществлялось геологическое изучение Ковыктинского ГКМ.

Это позволило разведать и подтвердить запасы природного газа в объеме 863,6 млрд. куб. м., в том числи 276,6 млрд. куб. м. по С1, а также конденсата 18,5 млн. тонн по С1 и 39,7 млн. тонн по С2.

Проект освоения Ковыкты получил поддержку на межправительственном уровне, начато сотрудничество с Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией (КННК).

На этом этапе проект развивался силами российских учредителей в основном из числа Иркутских организаций (ОАО "АНХК", ОАЭиЭ "Иркутскэнерго", ОАО "Усольехимпром", администрации Иркутской области, а также Западно-Сибирских нефтяных компаний "Варьеганнефтегаз" и "Сиданко").

Этап 2.

Данный этап характеризуется интернационализацией проекта, вхождением в состав акционеров ОАО Компания "РУСИА Петролеум" международной нефтяной компании ВР, а также ряда иностранных инвесторов, связанных с ВР, из числа акционеров ОАО "Сиданко".

На этом этапе сделан упор на доразведку месторождения и прирост запасов.

Запасы месторождения подтверждены на уровне 1,4 трлн. куб. м. Поскольку строительство трубопровода только для региональных потребителей, учитывая незначительный спрос регионального рынка, оказалось экономически нецелесообразным, начата подготовка ТЭО международного проекта. Повысилась капитализация компании. Повысился объем инвестиций и стоимость акций компании.

Этап 3.

Принят Закон о включении Ковыктинского месторождения в перечень участков недр, разрабатываемых на условиях СРП.

Подписаны отчеты рабочих групп международного ТЭО.

Запасы Ковыктинского месторождения доведены до 2,13 трлн. куб. м., в т. ч. по категории С1 - до 1406627 млн. куб. м., что составляет 70% от объема запасов.

Таким образом, утвержденные запасы месторождения позволяют с уверенностью говорить не только о возможности обеспечить природным газом Иркутскую область и близлежащие регионы Российской Федерации - Республику Бурятия и Читинскую область, но и о реализации международного проекта с поставкой 20 млрд. куб. м. газа в год в Китайскую Народную Республику и 10 млрд. куб. м. в год в Республику Корея.

ОАО Компания "РУСИА Петролеум" - уникальное партнерство Иркутской области и крупных российских и иностранных акционеров. Компания зарегистрирована в Иркутске, где и находится ее главный офис.

За время существования ОАО Компания "РУСИА Петролеум" было проведено девять эмиссий ценных бумаг (обыкновенных именных акций). Размер уставного капитала согласно Уставу - 696 988 850 рублей.

После внесения изменений в Устав по результатам 9-й эмиссии в количестве 2 962 959 штук номинальной стоимостью 10 рублей каждая уставный капитал составит 726 618 440 рублей.

Структура акционерного капитала (после 9-ой эмиссии):

Таблица 2.1

Структура акционерного капитала по состоянию на 31 декабря 2004 года

--------------------------------------------------
Акционер | Количество акций | Процент в Уставном капитале |
---------------------------------------------------------
БиПи-ТНК | 45 698 940 | 62,89% |
---------------------------------------------------------
Группа "Интеррос" | 18 764 419 | 25,82% |
---------------------------------------------------------
Администрация Иркутской области | 7 830 975 | 10,78% |
---------------------------------------------------------
Миноритарные акционеры | 367 510 | 0,51% |
---------------------------------------------------------
Итого: | 72 661 844 | 100,00% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Все акции имеют одну номинальную стоимость (10 рублей) и предоставляют одинаковый объем прав.

На сегодняшний день компания "РУСИА ПЕТРОЛЕУМ" это:

Головной офис в г. Иркутске;

Представительства в Москве, Пекине;

Созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс геолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, и обеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;

Успешная доразведка месторождения, по результатам которой последняя оценка запасов (по состоянию на 01.01. 2004): "сухого газа" - 1,407 трлн. м3 по категории С1 (промышленные запасы); 518 млрд. м3 по категории С2 (прогнозируемые запасы). Это почти в шесть раз превышает суммарные запасы первоначальной оценки и более, чем в восемь раз - оценку по промышленным запасам;

Активная подготовка к промышленному освоению месторождения путем проведения геолого - промысловых испытаний эксплуатационных скважин;

Подписание отчетов ТЭО международного проекта поставок Ковыктинского газа в КНР и Республику Корея по трехстороннему соглашению с одновременной газификацией российских потребителей газа на территориях Иркутской области, Республики Бурятия и Читинской области.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятие в любой период времени иметь возможность погасить внешние обязательства, то есть быть платежеспособным или краткосрочные обязательства, то есть быть ликвидным.

Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства.

Анализ ликвидности (платежеспособности) является основной частью анализа финансового состояния и проводится по методике, основанной на расчете и использовании системы коэффициентов, по данным годового бухгалтерского баланса.

Анализ ликвидности баланса осуществляется в аналитической таблице, где определяется платежный излишек либо недостаток путем сопоставления сгруппированных средств по активу и обязательств по пассиву, при этом баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении следующего соотношения:

А1>=П1; А2>=П2; А3>=П3; А4>=П4

Сопоставление итогов 1 группы по активу и пассиву, то есть А1 и П1, отражает соотношение текущих платежей и поступлений, сравнение быстрореализуемых активов и краткосрочных пассивов, показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для 3 группы отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем (перспективная ликвидность). Если выполняются первые три неравенства, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, что в свою очередь свидетельствует о соблюдении одного из условий финансовой устойчивости - наличия у предприятия оборотных средств. [27]

Анализ ликвидности баланса ОАО Компания "РУСИА Петролеум" осуществлен в аналитической таблице 2.2:

Результаты расчетов по данным акционерного общества показывают, что в обществе сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет вид:

на начало годаА1>П1; А2<П2; А3>П3; А4<П4;

на конец годаА1>П1; А2<П2; А3>П3; А4<П4.

Таблица 2.2

Анализ ликвидности баланса

--------------------------------------------------
Актив | Тыс. руб. | Пассив | Тыс. руб. | Платежный излишек (недостаток) |
---------------------------------------------------------
На начало года | На конец года | На начало года | На конец года | На начало года | На конец года |
---------------------------------------------------------

А1

А2

А3

А4

|

566 879

199 732

968 831

1685323

|

424 366

478 007

980 418

2080869

|

П1

П2

П3

П4

|

7 251

1162714

189 000

2246396

|

44 895

581 410

111 000

3337244

|

559 628

962 982

779 831

561 073

|

379 471

103 403

869 418

1256375

|
---------------------------------------------------------
Итого | 3416550 | 3963660 | 3416550 | 3963660 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Характеризуя ликвидность баланса по данным таблицы следует отметить, что как на начало, так и на конец года наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов: денежных средств и краткосрочных финансовых вложений для покрытия наиболее срочных обязательств. К концу года ожидаемые поступления от дебиторов меньше краткосрочных кредитов банков и заемных средств на 103 403 тыс. руб.

По третьей группе наблюдался платежный излишек в размере 869 418 тыс. руб в связи с незначительной долей долгосрочных пассивов, но данный платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств.

Группа А4 и П4 свидетельствует о наличии на конец года собственных оборотных средств в акционерном обществе.

Для обобщающей оценки ликвидности может применяться коэффициент общей ликвидности баланса, который определяется по формуле:

а1А1+а2А2+а3А3

К общ. ликв. бал. = _______________ (норматив 1),

где:

а1П1+а2П2+а3П3

а1, а2, а3 - весовые коэффициенты (а1=1, а2=0,5, а3=0,3)

Данный показатель используется для оценки ликвидности баланса анализируемого предприятия за ряд лет, либо определяется ликвидность балансов различных предприятий. [28]

Произведем расчет ликвидности баланса на начало и конец года:

1*566 879+0,5*199 732+0,3*968 831

К общ. ликв. бал. = _______________________________ = 5,13

на начало года

1*7 251+0,5*1 162 714+0,3*189 000

1*424 366+0,5*478 007+0,3*980 418

К общ. ликв. бал. = _______________________________ = 8,83

на конец года

1*44 895+0,5*581 410+0,3*111 000

Из приведенного расчета видно, что показатель общей ликвидности на конец года вырос по сравнению с началом года на 3,7 и составляет 8,83, что свидетельствует о росте платежеспособности в акционерном обществе.

Оценка финансового состояния будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов, что дает возможность оценить степень готовности общества к погашению своих долгов. Анализ финансовой устойчивости позволяет оценить независимость предприятия от внешних источников, то есть насколько оно независимо с финансовой точки зрения.

Оценка достаточности наличия собственных оборотных средств ОАО "РУСИА Петролеум" осуществляется в таблице 2.3:

Таблица 2.3

Анализ наличия собственных оборотных средств

тыс. руб.

--------------------------------------------------
Показатели | На начало года | На конец года | Отклонение |
---------------------------------------------------------
1. Собственный капитал | 3 403 425 | 3 886 100 | 482 675 |
---------------------------------------------------------
2. Долгосрочные кредиты и займы | - | - |
---------------------------------------------------------
3. Внеоборотные активы | 2 419 501 | 2 851 972 | 432 471 |
---------------------------------------------------------
4. Наличие собственных оборотных средств (стр.1 + стр.2 - стр.5) | 983 924 | 1 034 128 | 50 204 |
---------------------------------------------------------
5. Запасы (с НДС) | 399 622 | 430 729 | 31 107 |
---------------------------------------------------------
6. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (стр.4 - стр.5) | + 584 302 | + 603 399 | 19 097 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

По результатам анализа видно, что собственные оборотные средства в Компании на конец года составляют 1 034 128 рублей, что свидетельствует о расширении деятельности Компании.

Нормальные источники покрытия запасов включают:

собственные оборотные средства;

краткосрочные кредиты и займы;

кредиторскую задолженность по товарным операциям.

Анализ достаточности нормальных источников для формирования запасов проводится в аналитической таблице 2.4:

Таблица 2.4

Анализ нормальных источников для формирования запасов

тыс. руб.

--------------------------------------------------
Показатели | На начало года | На конец года | Отклонение |
---------------------------------------------------------

1. Нормальные источники для формирования запасов, в т. ч.:

а) собственные оборотные средства

б) краткосрочные кредиты и займы

|

989 609

983 924

|

1 066 682

1 034 128

|

77 073

50 204

|
---------------------------------------------------------
в) кредиторская задолженность по товарным операциям | 5 685 | 32 554 | 26 869 |
---------------------------------------------------------
2. Запасы (с НДС) | 399 622 | 430 729 | 31 107 |
---------------------------------------------------------
3. Излишек (недостаток) нормальных источников (стр.1 - стр.2) | 589 987 | 635 953 | 45 966 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Из таблицы видно, что общая сумма источников покрывает запасы и затраты, имеется излишек источников как на начало, так и на конец года, который за отчетный период увеличился на 45 966 рублей, что подтверждает вывод о том, что компания финансово устойчива.

2.3 Анализ кадровой полити ки предприятия

За 1 полугодие 2005 года контингент компании составил 883 чел. В 2004 г. численность работников составила 875. Уволено - 9 человек, принято на работу 17 человек.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

Кпр = Rпр / Rспис*100%,

где Rпр - количество принятых за отчетный период, чел.

Rспис - списочная численность работников, чел.

Результаты расчетов сведены в табл.2.5

Таблица 2.5

Коэффициент приема кадров на предприятии

--------------------------------------------------
Показатель | Расчет |
---------------------------------------------------------
Коэффициент приема кадров | Кпр=17 / 883*100=1,9% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 1,9%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

Квк = Rув / Rспис*100%,

где Rув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в табл.4.

Таблица 2.6

Коэффициент выбытия кадров на предприятии

--------------------------------------------------
Показатель | Расчет |
---------------------------------------------------------
Коэффициент выбытия кадров | Квк=9 / 883*100=1,01% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров меньше коэффициента приема кадров и равен всего 1,01%. Полученные результаты говорят от достаточной стабильности трудового коллектива компании.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл.2.7

Таблица 2.7

Численный состав и структура персонала по категориям

--------------------------------------------------
Категории персонала | 2003 | 2004 | 2005 |
---------------------------------------------------------
Руководители высшего звена | 10 | 14 | 14 |
---------------------------------------------------------
Руководители среднего звена | 36 | 36 | 37 |
---------------------------------------------------------
Специалисты | 125 | 120 | 124 |
---------------------------------------------------------
Служащие | 256 | 251 | 251 |
---------------------------------------------------------
Рабочие | 444 | 454 | 457 |
---------------------------------------------------------
Всего | 871 | 875 | 883 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

За 2005 г. численный состав уменьшился на 8 человек, значительных изменений в структуре персонала не наблюдается. В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются рабочие - 51,7% всей численности.

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 2.8

Таблица 2.8

Численный состав и структура персонала по образованию

--------------------------------------------------
Категории персонала | 2003 | 2004 | 2005 |
---------------------------------------------------------
Высшее | 171 | 170 | 175 |
---------------------------------------------------------
Среднеспециальное | 356 | 354 | 360 |
---------------------------------------------------------
Среднее | 203 | 204 | 204 |
---------------------------------------------------------
Неполное среднее | 141 | 147 | 144 |
---------------------------------------------------------
Всего | 871 | 875 | 883 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих высшее и среднеспециальное образование.

Распределение по возрасту представлено в табл.2.9

Таблица 2.9

Распределение персонала по возрасту

--------------------------------------------------
Категории персонала | 2003 | 2004 | 2005 |
---------------------------------------------------------
Работающие пенсионеры | 55 | 51 | 50 |
---------------------------------------------------------
От 45 лет до пенсионного возраста | 102 | 103 | 100 |
---------------------------------------------------------
От 35 до 45 лет | 305 | 306 | 304 |
---------------------------------------------------------
От 25 до 35 лет | 365 | 366 | 363 |
---------------------------------------------------------
До 25 лет | 44 | 49 | 66 |
---------------------------------------------------------
Всего | 871 | 875 | 883 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Произошло сокращение численности работающих пенсионеров на 5 человек. Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет. В 2005 г. значительно увеличилась возрастная группа до 25 лет.

Анализ показал, что кадровая политика предприятия направлена на создание стабильного коллектива.

Политика компании в области здоровья, безопасности, экологии.

Обязательства по соблюдению техники безопасности и мер по охране здоровья людей

Цели компании определены просто - работать без аварий, без вреда людям и без нанесения ущерба окружающей среде.

Компания обязуется:

консультироваться, слушать и открыто отвечать клиентам, работникам, соседям, группам, представляющим интересы общественности и тем, кто работает с компанией;

требовать, чтобы все оборудование находилось в условиях, обеспечивающих безопасность его использования, а также использования, при необходимости, работниками средств индивидуальной защиты;

работать с другими - партнерами, поставщиками, конкурентами и органами власти с целью повышения стандартов в газовой отрасли.

Деловые планы включают выполнение планов по количественным показателям ЗБЭ, что является нашей общей обязанностью.

Политика компании в отношении здоровья, безопасности и экологии (ЗБЭ)

Система управления ЗБЭ

Во всей работе и во всех видах деятельности мы будем:

полностью соблюдать законы;

обеспечивать безопасные условия труда по предотвращению несчастных случаев, защищая самих себя, материально-технические ценности Компании и ее деятельность от травм, убытков, ущерба, полученного в результате преступных деяний и враждебных актов;

гарантировать всем работникам компании, подрядчикам и другим лицам предоставление информации, обучение, вовлечение в процесс улучшения политики ЗБЭ и следования ее принципам;

безопасная деятельность зависит не только от технического состояния зданий, сооружений и оборудования, но и от компетентности людей и активной культуры ЗБЭ;

ни один из видов работ не может быть настолько срочным, чтобы его стоило выполнять, не заботясь о технике безопасности;

регулярно проверять эффективность процессов на местах;

в то время как все работники компании и подрядчики несут ответственность за выполнение правил ЗБЭ, руководители отчитываются за понимание рисков ЗБЭ и управление ими;

в полной мере участвовать в определении опасностей и оценке рисков, оценках по системе контроля за выполнением ЗБЭ, а также в составлении отчетов по ЗБЭ;

поддерживать доверие окружающих в целостность нашей деятельности;

компания будет сообщать о результатах и консультироваться у специалистов вне предприятия, для того, чтобы улучшить положение по ЗБЭ в компании;

требовать от всех сторон, работающих от лица компании, учитывать влияние своих действий на деятельность Компании и ее репутацию, и работать по стандартам безопасности и экологии для чего создаются программы и инструкции по технике безопасности, промышленной безопасности и промсанитарии в Компании.

2.4 Требования по ЗБЭ. Руководство и ответственность

Работники всех уровней Компании несут ответственность за руководство и привлечение работников к деятельности, направленной на достижение целей и выполнение задач Компании охране здоровья и окружающей среды, безопасности. Руководители несут ответственность за исполнение этих мер путем демонстрации личного примера соблюдения норм ЗБЭ, четкого определения ролей и сфер ответственности, обеспечения необходимыми ресурсами и регистрации, рассмотрения и постоянного улучшения показателей по ЗБЭ в Компании.

Оценка рисков и управление ими Управление рисками - это непрерывный процесс, являющийся краеугольным камнем всех составляющих ЗБЭ. Мы будем регулярно выявлять источники опасности, и оценивать уровень рисков, связанных с нашей деятельностью. Мы предпримем надлежащие меры по управлению рисками и таким образом предотвратим возможные несчастные случаи и происшествия либо снизим их негативное влияние.

Люди, обучение и поведение Поведение людей является наиболее важным фактором успеха Компании "РУСИА Петролеум", и поэтому компания будет проводить тщательный отбор и обучение работников, а также регулярно оценивать их знания и навыки, уровень компетенции.

Работа с подрядчиками и другими организациями Подрядчики, поставщики и другие организации - это ключевые элементы эффективности работы Компании, и мы будем проводить оценку их способности работать от нашего имени. Для обеспечения соответствия требований по ЗБЭ мы будем проводить совместную работу в данной области, отслеживать показатели по ЗБЭ у подрядчиков и партнеров, чтобы убедиться, в том, что нормативы по ЗБЭ на стадиях МТО достаточно жестки, и это позволит Компании достичь ожидаемых результатов.

2.5 Проектирование и строительство объектов

Строительство новых и реконструкция существующих объектов будет проводиться таким образом, чтобы проектирование, МТО, строительство и сдача в эксплуатацию осуществлялись так, чтобы обеспечивалась их безопасная эксплуатация с соблюдением общепризнанных стандартов, процедур и систем менеджмента на протяжении всего срока службы.

Эксплуатация и техобслуживание. При эксплуатации и техобслуживании всех сооружений и оборудования обеспечивается соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и окружающей среды.

Управление внесением изменений. Все временные и постоянные изменения организационной структуры, персонала, систем, процедур, оборудования, продукции, материалов или компонентов должны проходить оценку для обеспечения приемлемости уровня возникающего в связи с этим риска для здоровья, безопасности и экологии. В нашей деятельности должны учитываться изменения в законодательстве и новые научные доказательства, относящиеся к ЗБЭ.

Информация и документация. Компания имеет точную информацию по своей деятельности и производимой продукции. Сохранность информации и ее доступность в нужные моменты обеспечивается.

Клиенты и продукция. Компания оценивает, контролирует потенциально опасные моменты, связанные с выпускаемой продукцией и предоставляет своевременную информацию, которая поможет потребителям работать с нашей продукцией безопасно и без ущерба для окружающей среды.

Значение оценок деятельности Компании со стороны общественности и собственников. Компания должным образом оценивает значимость общественного мнения и ведет диалог с различными собственниками для обеспечения осведомленности общественности о соответствии нашей деятельности и продукции и обязательств по показателям ЗБЭ.

Управление кризисными и экстренными ситуациями Планы по управлению экстренными ситуациями охватывают все сооружения, виды продукции и места работы Компании. Данными планами определяется оборудование, учебные мероприятия и персонал, необходимые для защиты работников, клиентов, населения, окружающей среды и репутации Компании в случае происшествий.

Анализ и предупреждение происшествий. О происшествиях сообщается, затем они расследуются и анализируются с целью предотвращения их повторения и улучшения показателей работы, при расследовании основное внимание уделяется причинам, вызвавшим происшествие и / или отказ системы. Для уменьшения травматизма и потерь в будущем принимаются корректирующие и предупредительные меры.

2.6 Оценка, контроль и совершенствование методов работы

Периодически проводится оценка выполнения мероприятий по ЗБЭ их соответствие ожидаемым результатам, чтобы убедиться и убедить наших собственников в наличии процесса управления ЗБЭ и его эффективности. Данная процедура включает как проведение оценок силами специалистов Компании, так и независимыми экспертами. Данная информация используется для повышения эффективности работы по ЗБЭ и совершенствование процессов.

Анализ деятельности "РУСИЯ Петролеум" показал:

в компании действует созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс геолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, и обеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;

финансовое состояние устойчивое, что подтверждается расчетами показателей финансовой устойчивости и ликвидности;

намечены тенденции улучшения демографической ситуации в компании, наблюдается стабильность коллектива;

в компании разработана система управления в отношении здоровья, безопасности и экологии.

В целом, кадровую политику предприятия можно охарактеризовать как достаточно эффективную. Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточения конкуренции на рынке и укрупнения компаний (прежде всего, за счет слияний и поглощений). Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.

Именно поэтому в последние годы возникла острая необходимость в использовании современных бизнес-технологий в сфере управления персоналом - и прежде всего это методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестацию персонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильных семинаров и тренингов.

В следующей главе данной работы изложены мероприятия по улучшению кадровой политики "РУСИА Петролеум".

3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики "Русиа Петролеум" 3.1 Многоуровневая аттестация кадров

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами "РУСИА Петролеум". В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии "РУСИА Петролеум", а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

Одним из основных средств реализации кадровой политики "РУСИА Петролеум" являются аттестационные процессы в компании. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам "РУСИА Петролеум".

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирован

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Кадровая политика". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 1025

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>