Дипломная работа на тему "Диагностика кадрового потенциала предприятия"

ГлавнаяМенеджмент → Диагностика кадрового потенциала предприятия




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Диагностика кадрового потенциала предприятия":


Содержание

Введение

1 Кадровая политика предприятия в условиях рыночной экономики

1.1 Современные требования к кадровой политике предприятия

1.2 Основные положения концепции кадрово й политики

1.3 Формирование и организация служб персонала на предприятии

2 Диагностика кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «КамПРЗ»

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»

2.3 Пути совершенствования кадрово й политики предприятия

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения

Введение

кадровый политика персонал менеджмент

Управление персоналом – это управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Средства управления персоналом должны отражать подход, позицию, точку зрения на персонал, образно говоря, демонстрировать, кем являются для хозяина фирмы, для работодателя люди, которые работают в его организации, «за кого он их держит». Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг) – комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала.

Необходимость в диагностике кадрового потенциала заключается в общей оценке эффективности системы управления персоналом; оценке и данных, отражающих готовность руководства и топ-менеджеров к изменениям; характеристике всего кадрового состава с позиций личностного, творческого и инновационного потенциала; выявлении системы и способов функционирования формальных и неформальных отношений, лидеров, каналов информационного обмена, возможных источников возникновения конфликтов на профессиональном и межличностном уровнях.

Средства управления персоналом фирмы затрагивает деятельность персонала во всем ее многообразии, исследуя широкую совокупность факторов, обусловливающих результативность деятельности персонала. Средства управление персоналом фирмы в его производственной деятельности основывается на теории целостности человека, разрабатываемой философией и психологией, и использовании таких основополагающих принципов психологии, как социальная и предметно-деятельностная сущность человека, целостное и историческое понимание человека, сущность и содержание процесса труда как человеческой предметной деятельности, всестороннее развитие человека как условие научно-технического и общественного прогресса.

Средства управления персоналом фирмы должны учитывать влияние на человека факторов окружающей среды – влияние на поведение работника окружающих его участников процесса производства и санитарно-гигиенических факторов производственной среды, влияние последних на организм человека, его работоспособность, здоровье. Все это, в конечном счете, формирует отношение работника к своей работе, к предприятию. Актуальность данной работы состоит в том, что средства управления персоналом позволяют сочетать наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Новый банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам скачать любые работы по требуемой вам теме. Профессиональное выполнение дипломных проектов под заказ в Иркутске и в других городах РФ.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что средства управления персоналом фирмы складываются из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Средства управления людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Важнейшей задачей средств управление персоналом фирмы была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Целью ВКР является рассмотрение диагностики кадрового потенциала предприятия, на примере ОАО «КамПРЗ».

Для раскрытия данной цели определены следующие задачи:

- рассмотреть современные требования к кадровой политике предприятия;

- определить концепции кадрово й политики предприятия в условиях рыночных отношений;

- проанализировать деятельности служб персонала на предприятии;

-дать характеристику экономическому состоянию ОАО «КамПРЗ»;

- охарактеризовать кадровый потенциал ОАО «КамПРЗ»;

- исследовать систему обучения и повышения квалификации персонала, действующая на исследуемом предприятии;

- определить пути совершенствование кадрово й политики на исследуемом предприятии как средство управления персоналом.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «КамПРЗ».Предметом исследования в данной работе является диагностика кадрового потенциала предприятия.

В работе дается определение кадрово й политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т. д. При написании ВКР использованы законодательные и нормативные акты, справочники, словари.

1 Кадровая политика предприятия в условиях рыночной экономики

1.1  Современные требования к кадровой политике предприятия

Теоретические подходы, определяющие качество труда, сформировались в западных странах в 60-70 гг. прошлого столетия в трудах Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегори. В основу концепции качества трудовой жизни положен подход к творческому характеру личности человека. Работник современного предприятия желает быть активной стороной в социально-трудовых отношениях: влиять на трудовой процесс, планировать свою работу, участвовать в решении вопросов найма, оплаты труда и др. Основную цель при разработке показателей качества трудовой жизни авторы видели в создании таких условий, в которых работник мог развиваться как личность в культурных, национальных, нравственных и бытовых аспектах.

Еще в 1972 году, на Международной конференции, посвященной проблемам трудовых отношений, было введено в оборот широко признанное в мировой практике понятие «качество трудовой жизни (КТЖ)», которое определялось как деятельность организации, направленная на удовлетворение потребности ее работника путем создания механизмов, при помощи которых сотрудник получает полный доступ к процессу принятия решений, определяющих его жизнь на работе.

Основные компоненты повышения качества трудовой жизни

1 Удовлетворение работника своим трудом

Дж. Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

2 Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированно й политики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадрово й политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадрово й политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадрово й политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадрово й политики: пассивная, реактивная, превентивная и активна. (см. Приложение А).

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадрово й политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадрово й политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле это й политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадрово й политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадрово й политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадрово й политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.  Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.  Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3.  Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.  Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика на пороге ХХI в. предполагает два исходных элемента: намерения и направления.

1 Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1. создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2. обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

2 Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления (см. Приложение Б).

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе.

1.2 Основные положения концепции кадрово й политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадрово й политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадрово й политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадрово й политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадрово й политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадрово й политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадрово й политики.

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадрово й политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадрово й политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадрово й политики можно выделить 4 основные фазы:

-  хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-  стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

-  управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-  управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадрово й политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

1.3 Формирование и организация служб персонала на предприятии

На современном этапе развития общества, практически каждое предприятие, имеет собственную кадровую службу. Которая занимается подбором, обучением персонала для своей фирмы. Служба персонала на предприятии выполняет важную функцию, т. е. подбор персонала, так как от человеческих способностей и умений зависит процесс функционирования целого предприятия. Поэтому к этапу подбора и обучения будущего персонала сотрудники кадрового отдела должны подходить с особой тщательностью.

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1.  сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2.  каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3.  как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4.  каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5.  каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа; 2. нормы выработки; 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. В частности сектор, по набору на работу (отдел кадров). Запрос на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Внутренние источники привлечения кандидатов - это люди, работающие в организации. В некоторых организациях при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник набора персонала может быть использован в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками организации (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, о сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) (см. Приложение В).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Исследовав внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами были проанализированы следующие преимущества и недостатки организации кадров, которые представлены в таблица 1.

Таблица 1. – Достоинства и недостатки источников комплектования организации кадрами

--------------------------------------------------
Источники | Преимущества | Недостатки |
---------------------------------------------------------
Внутренние |

Примером возможности

самореализации внутри

Организации

воспринимается как

поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с

сотрудниками, которые

уже известны, а также

сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

|

Возможен риск

осложнении личных

взаимоотношении между

сотрудниками, может

возникнуть «семейственность».

|
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Внешние | Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. | Адаптация нового сотрудника. возможно ухудшение морально – психологического климата среди давно работающих. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют и большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие этот отбор будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить различного рода к недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. В этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

В настоящее время использование трудовых ресурсов характеризуется следующими особенностями.

Во-первых, сегодня любой опытный руководитель с большей ответственностью оценивает специфику использования всех видов производственных ресурсов. Так, для трудовых ресурсов проблема децентрализация в их обеспечении усугубляется и тем, что их, в отличие от других видов, нельзя хранить «до поры до времени», прошедшее время не восполнить. Более того, этот вид ресурсов носит социальный характер, что значительно усложняет его управляемость.

Во-вторых, рыночные условия предоставляют работникам свободу выбора форм использования своих способностей. Будучи собственниками коллективного предприятия и работодатель и работник в равной степени заинтересованы наилучшим образом использовать свои возможности, вводить оптимальное разделение труда, повышать свою квалификацию, трудовую и творческую активность.

В-третьих, в новых условиях изживает себя административное распределение рабочей силы. Ему на смену приходит рыночный механизм, базирующийся на прямых договорах: работник- предприятие, работник-учебное заведение - предприятие. Широкое распространение получает сегодня работа по найму.

В-четвертых, расширяются масштабы и поле деятельности многих посреднических организаций типа бюро по трудоустройству, рекламные,

дилерские организации; создаются биржи труда.

В-пятых, значительно видоизменяются функции местных органов власти. Они сегодня выступают в роли, как регулятора рынка труда, так и региональной системы социальной защиты населения.

В-шестых, многообразие форм собственности ставит проблему соотносительности и предпочтительности в развитии каждой из них. Усматривается, что целенаправленное эффективное развитие экономики и общества возможно лишь при государственном регулировании интенсивности и условий труда; его оплату следует осуществлять экономическими методами без обязательных тарифных ставок, окладов, норм времени и т. п. В условиях рынка оплата труда на договорной основе предполагает снятие любых ограничений сверху, ибо истинную ценность трудового вклада определяет заказчик, потребитель.

В-седьмых, дальнейшее развитие получает система страхования, появляются новые его виды. Социальное страхование дополняется пенсионным, медицинским. Обращение к последним основывается на накопленном положительном опыте их использования в зарубежных странах. Расширение сферы страхования усиливает гарантии в решении проблем социальной защищенности населения.

В-восьмых, рыночные условия определяют новую функцию профсоюзов по заключению коллективных договоров с союзами предпринимателей, ассоциациями государственных предприятий, регулирующих конкуренцию на рынке рабочей силы.

В-девятых, рыночные отношения в полном объеме ставят на хозрасчетную основу систему профессионального образования. Объединение усилий научного, учебного и производственного секторов в выполнении единого заказа - подготовки квалифицированного специалиста обеспечивает совершенство учебной программы, полное методическое обеспечение учебного процесса и, соответственно, высокое качество подготовки

специалиста. Плата за обучение создает определенные стимулы в совершенствовании мастерства преподавания знаний и в повышении активности их усвоения обучающимися. Истинная ценность специалиста окончательно определяется заказчиком при прохождении выпускником учебно - производственных практик, стажировок на базовом предприятии, а также при защите выпускных работ по заказам предприятий.

В-десятых, особенностью воздействия рынка на использование трудовых ресурсов можно назвать новые формы разрешения трудовых конфликтных ситуаций. Особое место здесь отводится социально-психологическим методам управления коллективом.

Адаптация персонала.

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1.  оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

2.  ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации;

3.  действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4.  функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Рассмотрев кадровую политику предприятия в рыночных условиях развития экономики, можно сделать следующие выводы:

- на современном этапе развития рыночной экономики, большое внимание уделяется кадровой политике предприятия и предъявляемым к ней требованиям. Например, такими как, совершенствование организации труда персонала, набор и обучение персонала, разработка стратегии мотивации труда сотрудников;

- не менее важное место, в кадровой политике предприятия занимает концепция кадрово й политики. Эта концепция направлена на обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия. Благодаря этой концепции происходит развитие организации, основанное на высоком потенциале кадров предприятия.

2 Диагностика кадрового потенциала предприятия ОАО «КамПРЗ»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «КамПРЗ»

Акционерное общество «Камский прессово-рамный завод», является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Открытое акционерное общество «Камский прессово-рамный завод» является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ» и входит в единую технологическую цепочку производства автомобилей «КАМАЗ». Завод является одним из основных подразделений КАМАЗа. Здесь воедино собраны и переплетены различные технологии: порезка металла, штамповка, сварка, окраска. Особенностью производства является универсальное оборудование, специализированная оснастка для каждой детали.

ОАО «КамПРЗ» существует с 1991 года и в данный момент является наиболее динамично развивающимся предприятием Татарстана.

На прессово-рамном заводе трудятся 7500 человек. В 2004 году завод реализовал товарной продукции на сумму 4,6 млрд. рублей. На предприятии действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Основными видами деятельности предприятия является производство: узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы, каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливные баки, воздушные баллоны и другие детали и узлы; узлов и деталей к автомобилю «ОКА»: кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, детали подвески, детали оперения кузова; запасных частей к легковым автомобилям «ВАЗ», «Москвич»: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали; деталей типа «тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовление деталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании.

На заводе осуществляется поточное производство, основанное на узловой и технологической специализации с замкнутым циклом изготовления из холоднокатаной, горячекатаной рулонной и листовой стали. Предприятие располагает полным циклом производства - заготовительное, прессовое, сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производство малых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятию постоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.

Заготовительное производство производит раскройные работы для производственных цехов, применяющих листовую штамповку. Толщина обрабатываемого металла от 0,7 мм до 15 мм.

Прессовое производство специализируется на изготовлении деталей методом холодной и горячей штамповки, является основным производством предприятия. Методом холодной штамповки изготавливаются лонжероны и поперечины рамы, тормозные колодки, детали топливных баков, детали глушителей, воздушных баллонов, закладной арматуры, деталей кабины и оперения кабины, детали микролитражного автомобиля. Производство балки картера ведущих мостов осуществляется методом горячей штамповки.

Производство малых серий и оригинальных деталей включает в себя цех изготовления штампов; цех мелких серий и оригинальных деталей; технологический отдел мелких серий. Основными задачами производства являются:

- изготовление штамповой оснастки любой сложности, в том числе по математическим моделям для основного производства и по заказам сторонних организаций;

- изготовление оригинальных деталей и сварных узлов на вновь конструируемые автомобили «КАМАЗ».

Производство оснащено современным термомехано обрабатывающим, листоштамповочным оборудованием, установками газоплазменной резки с ЧПУ, что позволяет изготавливать детали любой сложности из листового проката.

Освоить выпуск новых видов изделий позволили оснащенность завода оборудованием ведущих отечественных и зарубежных фирм. Наличие полного цикла создания новой продукции - от маркетинговых исследований и проектирования, подготовки производства до собственно выпуска и реализации продукции, одно из конкурентных преимуществ ОАО «КамПРЗ».

ОАО «КамПРЗ» не останавливается на достигнутом, развивая приоритетные направления, улучшая качество выпускаемой продукции и решая задачу обеспечения российских и зарубежных партнеров качественной продукцией отечественного производства.

В настоящее время завод имеет устойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ОАО «КамПРЗ» реализует свою продукцию более чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Это Самарская, Нижегородская, Челябинская, Свердловская, Ростовская, Иркутская, Омская, Новосибирская области России. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва.

Используя экспресс-анализ основных экономических показателей ОАО «КамПРЗ» проведена оценка имущественного положения ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг..

Таким образом, на протяжении всего периода 2007-2008 гг. на анализируемом предприятии увеличивалась сумма хозяйственных средств. Так в 2007 г. стоимость имущества предприятия составляла 1066 млн. руб., в 2008 г. – 1083 млн. руб. Высокая доля основных фондов 63-64% является характерной для промышленного предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась с 687 млн. руб. до 682 млн. руб. Положительным моментом является то, что все основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятия составила в 2007-2008 гг. составила 100%.

Платежеспособность анализируемого предприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка ликвидности ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг.

--------------------------------------------------
Наименование показателя | Год |
---------------------------------------------------------
2007 | 2008 |
---------------------------------------------------------
Средняя величина оборотных средств, млн. руб. | 349 | 371 |
---------------------------------------------------------
Маневренность собственных оборотных средств | 0,2 | 0,2 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности) | 1,6 | 1,5 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности | 0,10 | 0,06 |
---------------------------------------------------------
Доля оборотных средств в активах, % | 33 | 34 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

В соответствии с данными таблицы 3 величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2007 г. увеличилась и составила в 2008 г. 371 млн. руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен быть больше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2007 году - 1,6, в 2008 году – 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущими обязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов больше величины заемных средств.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 3.

Средняя величина собственного капитала составила в 2007 г. 882 млн. руб., в 2008 г. величина собственного капитала имеет немного меньшее значение и составляет 881 млн. руб. Коэффициент независимости у предприятия достаточно велик - более 80%, а коэффициент концентрации заемного капитала в колеблется в пределах 22%. В результате можно сделать вывод, что ОАО «КамПРЗ» практически не зависит от своих кредиторов.

Таблица 3 - Оценка финансовой устойчивости ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг.

--------------------------------------------------
Наименование показателя | Год |
---------------------------------------------------------
2007 | 2008 |
---------------------------------------------------------
Средняя величина собственного капитала, млн. руб. | 882 | 881 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент независимости (концентрации собственность капитала), % | 82,7 | 81,3 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент маневренности собственного капитала, % | 39,6 | 42,1 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент концентрации заемного капитала, % | 21,1 | 23 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Немаловажное значение для успешности деятельности предприятия составляет уровень его деловой активности.

Анализируя показатели таблицы 4, следует отметить, что в 2007-2008 гг. в ОАО «КамПРЗ» наблюдается увеличение деловой активности, выражающееся в увеличении эффективности использования основных и оборотных средств.

Таблица 4 - Оценка деловой активности ОАО «КамПРЗ» за 2007-2008гг.

--------------------------------------------------
Наименование показателя | Год |
---------------------------------------------------------
2007 | 2008 |
---------------------------------------------------------
Валовая прибыль, млн. руб. | 262 | 245 |
---------------------------------------------------------
Прибыль (убыток) от продажи (от основной деятельности) | 15 | 12 |
---------------------------------------------------------
Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения | 23 | 82 |
---------------------------------------------------------
Фондоотдача | 2,3 | 2,6 |
---------------------------------------------------------
Коэффициент оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях) | 19 | 23 |
---------------------------------------------------------
Оборачиваемость собственного капитала | 0,3 | 0,3 |
---------------------------------------------------------
Оборачиваемость совокупного капитала | 0,2 | 03 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Фондоотдача основных средств в 2007 г. была равна 2,3 руб. прибыли на рубль вложенных в данный вид активов средств, в 2008 г. – 2,6 руб.

Следует уделить внимание изменению длительности оборота кредиторской задолженности. Произошедшее ускорение длительности оборота кредиторской задолженности с 19 до 23 дней оценивается очень положительно для ОАО «КамПРЗ».

Эффективность осуществления деятельности предприятия оценивается с помощью показателей рентабельности. См. таблицу 5.

Таблица 5 - Оценка рентабельности ОАО «КамПРЗ» за 2007 - 2008 гг.

--------------------------------------------------
Наименование показателя | Год |
---------------------------------------------------------
2007 | 2008 |
---------------------------------------------------------
Чистая прибыль, млн. руб. | -28 | 17 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность продукции, % | 14,4 | 14 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность основной деятельности % | 0,96 | 0,8 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность совокупного капитала % | -2,6 | 1,6 |
---------------------------------------------------------
Рентабельность собственного капитала % | -3,2 | 2 |
---------------------------------------------------------
Затраты на 1 руб. реализованной продукции | 0,86 | 0,86 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Согласно таблице 5 чистый доход предприятия в 2008 г. составил 17 млн. руб., не смотря на то, что в предыдущем 2007 г. наблюдался убыток в размере 28 млн. руб.

Рентабельность продукции (товаров) в 2007г. составила 14,4 %, в 2008 г. – 14%.

За счет увеличения чистой прибыли на много возросла рентабельность совокупного и собственного капитала.

Существенным недостатком деятельности фирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет 86 % выручки от реализации.

Таким образом, проанализировав основные экономические показатели ОАО «КамПРЗ», можно сделать выводы, что:

- предприятие платежеспособно, т. к. имеет оборотные средства в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств;

- получает достаточный объем прибыли, что позволяет предприятию обходиться без использования высоких кредитов и займов.

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадрово й политики на ПРЗ считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ОАО «КамПРЗ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «КамПРЗ» создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ОАО «КамПРЗ». При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ОАО «КамПРЗ» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ОАО «КамПРЗ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников ОАО «КамПРЗ», так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Состав резерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшего звена управления и резерв среднего звена управления. В настоящее время численность внутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв - 418 чел., перспективный - 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителем ГД ОАО «КамПРЗ» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77 человек: из них резерв на должности высшего звена управления - 32 чел., на должности среднего звена управления - 45 чел.

Процесс подготовки резерва ОАО «КамПРЗ» осуществляется с октября 2007 года по утвержденной заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной "Программе подготовки резерва руководящих кадров ОАО «КамПРЗ». Учебный курс программы составляет для представителей резерва среднего звена управления - 3 года, высшего звена управления - 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практической подготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобной программы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программа подготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении.

Целями в области управления персоналом на ОАО «КамПРЗ» являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпуска продукции. В таблице 6 представлены сведения о возрастном составе рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

Таблица 6 - Возрастной состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

--------------------------------------------------
№ п/п | По возрасту | Женщин | % | Мужчин | % | ВСЕГО | % |
---------------------------------------------------------
1 | до 18 лет | 5 | 1 | 66 | - | 71 | 1 |
---------------------------------------------------------
2 | 18-24 | 365 | 16 | 1085 | 7 | 1450 | 23 |
---------------------------------------------------------
3 | 25-29 | 219 | 6 | 585 | 6 | 804 | 12 |
---------------------------------------------------------
4 | 30-34 | 76 | 3 | 400 | 4 | 476 | 7 |
---------------------------------------------------------
5 | 35-39 | 56 | 2 | 318 | 3 | 374 | 5 |
---------------------------------------------------------
6 | 40-44 | 195 | 6 | 686 | 7 | 881 | 13 |
---------------------------------------------------------
7 | 45-49 | 105 | 6 | 1055 | 12 | 1160 | 18 |
---------------------------------------------------------
8 | 50-54 | 72 | 4 | 758 | 9 | 830 | 13 |
---------------------------------------------------------
9 | 55-59 | 50 | 2 | 235 | 2 | 285 | 4 |
---------------------------------------------------------
10 | 60 и старше | 38 | 2 | 259 | 2 | 297 | 4 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Таким образом, на предприятии трудятся 1181 женщин, что составляет 18% от общего числа и 5447 мужчин, что составляет 82% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рисунке 1.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинал
<p>Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 766

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>