Дипломная работа на тему "Антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО "КМПО""

ГлавнаяМенеджмент → Антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО "КМПО"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО "КМПО"":


Введение

В силу разных причин проводимые в России экономические преобразования не привели к созданию полноценного рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит 15 – летний опыт реформирования, заключается в том, что одна лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротст ва многие предприятия.

Первая волна – ваучерная приватизация – вывела администрацию предприятий из – под контроля собственника. В ходе ее произошла передача государственной собственности физическим лицам – руководителям предприятий без установления должной ответственности за эффективность использования приватизированного имущества и должного контроля. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода, в результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменили бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с феноменом дефицита денег. Вместо ожидаемого роста эффективности были получены спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Результатом второй волны – залоговой приватизации – явилась передача государством крупному финансовому капиталу экспортно – ориентированных предприятий в топливно – энергетическом секторе, металлургии, химии.

Третья волна – приватизация долгов – развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые не были по тем или иным причинам приватизированы в предыдущие годы.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово – экономического состояния.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.

Антикризисное управление не перестает быть актуальной проблемой и в условиях начавшегося в стране экономического роста. Более того, оно оказывается необходимым для целого ряда предприятий, относящихся к отраслям, где экономический рост особенно выражен.

Меняются лишь типичные причины, приводящие к кризису предприятия в отраслях с благоприятной конъюктурой. В частности, на первый план выходят:

-   нехватка оборотных средств;

-   недостаточность производственных или сбытовых мощностей;

-   необходимость обновления продукций и технологий;

-   неквалифицированность менеджмента;

Все эти причины устранимы. Правда, для этого требуются инвестиции, которые в условиях экономического роста можно реально профинансировать.

В России сейчас наступило время преодоления кризиса в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.

Особую роль при этом должны сыграть следующие факторы:

-   урегулирование прав интеллектуальной собственности;

-   согласно интересов номинальных владельцев этих прав и новых частных предприятий, которые фактически начали успешно коммерциализировать соответствующие объекты интеллектуальной собственности.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых оригинальных дипломных проектов предлагает вам скачать любые работы по нужной вам теме. Мастерское выполнение дипломных проектов под заказ в Красноярске и в других городах РФ.

Залогом успеха антикризисного управления на крупных многопродуктовых (многономенклатурных) предприятиях является освоение этими предприятиями системы бюджетирования и контроллинга.

Важность систем бюджетирования и контроллинга для России и ее отраслей экономического роста объясняется следующими обстоятельствами:

-   в России после волны увлечения реструктуризацией предприятий на основе выделения дочерних компаний наметились процессы консолидации бизнеса в единые крупные компании;

-   в то же время для российских фирм в стране еще остается характерной ситуация повышенных рисков внешней среды, поэтому для снижения общего операционного риска предприятия вынуждены диверсифицировать свою хозяйственную деятельность и быть многопродуктовыми (многономенклатурными).

Антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме – путем уточнения понятий «кризис государственной власти», «кризис государственного управления», «государственная власть», «кризис предприятия» и др.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижается рентабельность, кредиты в основном начинают направляться на погашение процентов и возврат кредитов (фирма попадает в «кредитную ловушку»), все чаще возникают «накладки», срывы поставок клиентам, руководство с трудом может оценить объективное состояние фирмы, возникает неуправляемость, и любое неблагоприятное происшествие может создать реальную угрозу банкротства.

Ответ на вопрос «Что делать?» в общих чертах известен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов – консультантов и решить в комплексе все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие указанных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.

Поэтому лучше рассчитывать на уже имеющихся людей и организовать переподготовку, начиная с руководства и далее, вплоть до создания команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы; а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.

В данной работе по теме: «антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО «КМПО» ставлю цель дать конкретные рекомендации по выводу предприятия из состояния кризиса.

Задачи данной работы: проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявление недостатков в управлении предприятием, разработка плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса, проверка охраны труда на предприятии.

1. Теоретические основы антикризисного управления

Историческая истина свидетельствует о том, что нерешенные социально – экономические проблемы неминуемо трансформируются в политическую аритмию и при определенных условиях способны привести общество и страну к конституционному кризису, развалу государственности, коллапсу.

Все это лишний раз доказывает чрезвычайную важность рассматриваемой проблемы экономического кризиса, что влечет необходимость постижения искусства правильного «разруливания» кризисных ситуаций, грамотного антикризисного управления – причем на всех реализуемых уровнях, от уровня экономической безопасности личности, домашнего хозяйства, предприятия (микроуровень), региона, отрасли (мезоуровень) до уровней экономической безопасности национальной экономики (макроуровень) и глобальной, общемировой экономической безопасности (мегауровень).

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появление значительных спадов производства следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут обусловить чрезмерное разбалансирование экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.

Рыночная экономика, на протяжении многих десятилетий и столетий являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс.

Антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления – это и есть система предотвращения банкротства на предприятии.

Процесс диагностики банкротства представлен в приложении 1.

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, (симптомами) грядущего неблагополучия предприятия могут быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием; задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее низкое качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала; изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности; увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также (в случае их возникновения) по их преодолению необходимо знать структуру и закономерности развития кризисного процесса. В приложении 2 представлены основные фазы кризисного процесса.

К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия; непонимание того, что разработка стратегии предприятия является важнейшим этапом планирования, тесно связанным с другими этапами внутрифирменного планирования; ориентация руководителей высшего звена на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются сокращение масштабов деятельности; снижение доли рынка, уменьшение прибыли; сокращение численности персонала и т. д.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу – фазу кризиса обеспеченности.

Кризис обеспеченности может иметь следствием временную или длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточность финансово – хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия – должника: перемещение управленческих кадров, реструктуризация, ликвидация неэффективно работающих подразделений, привлечение новых источников финансирования и др. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т. е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

Сторона кризиса, отражающая положительные возможности обновления, по определению некоторых ученых и специалистов, является «антиципативным (опережающим) антикризисным менеджментом». Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, т. е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализацию мер, восстанавливающих его платежеспособность.

Исследование причин, обуславливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

-   внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или ее полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов – предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно – техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

-   внутренние факторы: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства.

Однако они влияют на ухудшение финансово – экономического и хозяйственного состояния предприятия.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении диагностики, методов предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управление персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.

Используя результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники могут приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика позволяет выявлять причинно – следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства. Наглядно процесс диагностики в антикризисном управлении можно увидеть в приложении 3.

1.1 Понятийный аппарат антикризисного управления

Для наиболее точного представления своей темы, привожу понятийный глоссарий:

Активы – имущество и материальные ценности предприятия в денежном выражении.

Акция – ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая ее владельцем в капитал акционерного общества и дающая право на долю прибыли в форме дивиденда.

Арбитраж – рассмотрение спорных дел посредником (судом), назначаемым по соглашению сторон.

Арбитражный управляющий (временный, внешний, конкурсный) – лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства или осуществления иных полномочий, установленных законом.

Аукцион – способ продажи с публичных торгов, при которых покупателем становится человек или организация, предложившие за товар наивысшую цену.

Несостоятельность (банкротство) признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее – банкротство).

Бухгалтерский баланс (отчетность) – отражение в денежной форме хозяйственных процессов, их результатов и использованных ресурсов предприятия.

Безработица – многоаспектное социально – экономическое явление, при котором часть экономически активного населения не занята в производстве товаров и услуг, не может реализовать свою рабочую силу на рынке труда из – за отсутствия подходящих рабочих мест и лишается вследствие этого заработной платы как основного источника необходимых средств к жизни.

Внешнее управление (судебная санация) – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внесудебные процедуры – возможность без обращения в арбитражный суд решать путем переговоров должника с кредиторами вопросы либо продолжения деятельности предприятия – должника, либо его добровольной ликвидации.

Гарантия – факторы и условия, обеспечивающие успех дела, поручительство за результаты деятельности, принятие ответственности в случае неудачи.

Должник – гражданин, в том числе индивидуальный предприниматель, или юридическое лицо, оказавшиеся не способными удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного настоящим Федеральным законом.

Денежное обязательство – обязанность должника уплатить кредитору определенную денежную сумму по гражданско-правовой сделке и (или) иному предусмотренному Гражданским кодексом Российской Федерации основанию.

Досудебная санация – меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

Задаток – сумма, уплачиваемая вперед в обеспечение выполнения обязательств.

Кредиторы – лица, имеющие по отношению к должнику права требования по денежным обязательствам и иным обязательствам, об уплате обязательных платежей, о выплате выходных пособий и об оплате труда лиц, работающих по трудовому договору.

Конкурсные кредиторы кредиторы по денежным обязательствам, за исключением уполномоченных органов, граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, морального вреда, имеет обязательства по выплате вознаграждения по авторским договорам, а также учредителей (участников) должника по обязательствам, вытекающим из такого участия.

Конкурсное производство процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Конкурентоспособность товара – способность отвечать требованиям рынка на данный вид товара.

Конкурентоспособность – свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с аналогичными товарами, услугами или субъектами.

Кредит – предоставление в долг товаров или денег на условиях возврата через установленное время с определенными процентами.

Кризис – опасное состояние, перелом.

Лицензия – разрешение, выдаваемое государственными органами, на право выполнения определенного вида деятельности.

Мировое соглашение процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Мораторий приостановление исполнения должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей.

Наблюдение процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Недоимка – сумма налога или другого обязательного платежа в доход бюджета, не внесенная плательщиком в установленный срок и подлежащая взысканию в бесспорном порядке.

Неплатежеспособность – неспособность вовремя оплатить свои долги.

Неплатежи – отказ должника производить расчеты с кредитором, а также отказ плательщика от акцепта или оплаты векселя; непоступление взносов и отчислений в бюджет.

Неустойка – штрафная санкция за невыполнение условий договора в целях возмещения понесенных убытков или полученного ущерба.

Обязательные платежи налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются законодательством Российской Федерации.

Представитель учредителей (участников) должника – председатель совета директоров (наблюдательного совета) или иного аналогичного коллегиального органа управления должника, либо лицо, избранное советом директоров (наблюдательным советом) или иным аналогичным коллегиальным органом управления должника, либо лицо, избранное учредителями (участниками) должника для представления их законных интересов при проведении процедур банкротства.

Представитель собственника имущества должника – унитарного предприятия – лицо, уполномоченное собственником имущества должника – унитарного предприятия на представление его законных интересов при проведении процедур банкротства.

Представитель комитета кредиторов – лицо, уполномоченное комитетом кредиторов участвовать в арбитражном процессе по делу о банкротстве должника от имени комитета кредиторов.

Представитель собрания кредиторов – лицо, уполномоченное собранием кредиторов участвовать в арбитражном процессе по делу о банкротстве должника от имени собрания кредиторов.

Представитель работников должника – лицо, уполномоченное работниками должника представлять их законные интересы при проведении процедур банкротства.

Пассивы – обязательства предприятия (за исключением дотаций, собственных средств и других источников), состоящие из заемных и привлеченных средств, включая кредиторскую задолженность.

Руководитель должника – единоличный исполнительный орган юридического лица или руководитель коллегиального исполнительного органа, а также иное лицо, осуществляющее в соответствии с федеральным законом деятельность от имени юридического лица без доверенности.

Регулирующий орган федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий контроль за деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Реорганизация – изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования.

Реструктуризация – изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам т. д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы; один из методов антикризисного управления (реструктуризация долгов, предприятия, финансов, технологии, персонала и пр.).

Ресурсы – необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата.

Риск – ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.

Саморегулируемая организация арбитражных управляющих (далее также – саморегулируемая организация) – некоммерческая организация, которая основана на членстве, создана гражданами Российской Федерации, включена в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих и целями деятельности которой являются регулирование и обеспечение деятельности арбитражных управляющих.

Санация – система мероприятий, направленных на улучшение финансово – экономического положения предприятий с целью предотвращения банкротства или повышения конкурентоспособности.

Уполномоченные органы – федеральные органы исполнительной власти, уполномоченные Правительством Российской Федерации представлять в деле о банкротстве и в процедурах банкротства требования об уплате обязательных платежей и требования Российской Федерации по денежным обязательствам, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, уполномоченные представлять в деле о банкротстве и в процедурах банкротства требования по денежным обязательствам соответственно субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Устав – свод правил, регламентирующий деятельность предприятий и организаций; основной документ, определяющий положение в системе хозяйственных органов, а также задачи, права и круг деятельности предприятий и организаций.

Уступка – скидка с назначенной цены.

Финансовое оздоровление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

Эмиссия – выпуск в обращение денег, банковских и казначейских билетов и ценных бумаг.

1.2 Методика антикризисного управления

К важнейшим мерам по антикризисному управлению предприятием принято относить:

-   экспресс – диагностику финансовой состоятельности по основным параметрам деятельности;

-   детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости;

-   выбор и обоснование стратегий развития;

-   параметризацию реорганизационных политик антикризиса;

-   прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования;

-   формирование эффективных текущих политик управления производственно – хозяйственной и финансовой деятельностью;

-   оптимизацию управленческих решений.

Первый комплекс задач по своему экономическому смыслу имеет оперативный и профилактический характер.

Второй комплекс задач – это осуществление обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить экономические тенденции закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Отдельно следует сказать об анализе ликвидности баланса, на основе которого можно вынести обоснованное суждение о возможностях и целесообразности санации предприятия (финансового оздоровления).

Третий комплекс задач связывают с реализацией главной цели предприятия. В зависимости от нее и сроков ее реализации выбираются стратегия деятельности предприятия и, соответственно, – направления текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из пред - или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность.

Пятый комплекс задач – прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования – позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач также информационно взаимосвязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Сложность реализации функций антикризисного менеджмента усугубляется динамичностью рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает оперативный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в частности, установление неплатежеспособности предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо привести углубленный финансовый анализ. При этом должны учитываться отраслевые и региональные особенности.

Вначале проводиться предварительный экспресс – анализ, чтобы обнаружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить направления для углубленного анализа. При чтении баланса, т. е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам.

В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непосредственно указывающих на неблагополучие финансового положения предприятия. Это так называемые больные статьи, которые можно разделить на две группы:

-   свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде и сложившимся в результате этого плохом финансовом положении;

-   свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия.

Резкое колебание статей дебиторской задолженности служат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Дебиторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы дальше не иметь дела с этим предприятием.

Тревожным сигналом служат также и значительный рост кредиторской задолженности по статьям пассива «Расчеты с кредиторами»: за товары, работы и услуги, по выданным векселям, по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков, финансовые трудности, не позволившие предприятию своевременно рассчитаться с кредиторами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционерами по дивидендам и т. д.

Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчетный период можно получить, рассматривая структуру актива и пассива баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процентах к общему итогу баланса. Это называется вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.

В мировой практике разработаны руководства, содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разделены на две группы.

Первая группа – это показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значениях финансовых затруднениях, в том числе и возможном банкротстве:

-   повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

-   превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

-   чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования коэффициентов ликвидности;

-   низкие значения коэффициентов ликвидности;

-   нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

-   увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

-   неправильная реинвестиционная политика;

-   превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

-   невыполнение обязательств перед кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

-   наличие просроченной дебиторской задолженности;

-   наличие сверхнормативных производственных запасов и залежалых товаров;

-   ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

-   использование новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

-   применение в производственном процессе переамортизированного оборудования;

-   потенциальные потери долгосрочных контрактов;

-   неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Вторая группа – это показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но указывающие, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться:

-   потери ключевых сотрудников аппарата управления;

-   вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно – технологического процесса;

-   чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива;

-   излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

-   участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

-   потеря ключевых контрагентов;

-   недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;

-   неэффективные долгосрочные соглашения;

-   политический риск.

Не все перечисленные показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем, если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из этих показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов повышается.

В условиях антикризисного положения предприятий – банкротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Применяется так называемая защитная тактика, т. е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Учитывая высокие издержки на производство на предприятии – банкроте, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводственных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Перечисленные действия оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия – банкрота.

В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации).

Одним из стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:

-   установление неликвидности предприятия;

-   совершенствование структуры капитала;

-   создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации происходит путем:

-   ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

-   массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;

-   привлечение форм заемных средств на развитие предприятия;

-   сокращение непроизводственных издержек производства;

-   списания активов с баланса предприятия;

-   совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

-   совершенствование системы мотивации;

-   ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

-   интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

-   введения маркетингового управления;

-   привлечение инвестиций.

1.3 Анализ финансового состояния как важнейший элемент антикризисной политики предприятия

В процессе осуществления предпринимательской деятельности перед предприятиями стоит задача не только документального отражения фактов хозяйствования, но и оценки полученной информации на всех этапах аналитической работы с целью выявления нежелательных тенденций и своевременного принятия эффективных управленческих решений.

Содержание и основная целевая установка финансового анализа – оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта – это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т. е. платежеспособности, кредитоспособности), использование финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Анализ финансового состояния предприятия преследует несколько целей:

-   определение финансового положения;

-   выявление изменений в финансовом состоянии в пространственно-временном разрезе;

-   выявление основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;

-   прогноз основных тенденций финансового состояния.

Приведу ниже понятийный аппарат и формулы расчета финансовых показателей:

Анализ показателей платежеспособности

Характеризуют способность предприятия погашать свои краткосрочные обязательства.

Коэффициенты ликвидности:

-   Коэффициент общей (текущей) ликвидности – частное от деления оборотных активов на краткосрочные обязательства (нормативные значения 1 – 2).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(1.1.)

-   Коэффициент срочной ликвидности – частное от деления денежных средств, краткосрочных ФВ и дебиторской задолженности на краткосрочные обязательства (нормативное значение – больше единицы, в России 0,7 – 0,8).

-  

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.2.)

-   Коэффициент абсолютной ликвидности – частное от деления денежных средств и краткосрочных ФВ на краткосрочные обязательства (в западной практике практически не применяется, в России норматив 0,2 – 0,25).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.3.)

Анализ показатели финансовой устойчивости (структуры капитала)

Показатели структуры капитала характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию. Они отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность.

Показатели структуры капитала (финансовая устойчивость)

Показатели структуры капитала характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию. Они отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность.

-   Коэффициент собственности (коэффициент концентрации СК) характеризует долю собственного капитала в структуре капитала компании.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(1.4.)

Положение считается стабильным, если доля собственных средств составляет порядка 60%. Используется также коэффициент заемного капитала

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(1.5.)

-   Коэффициент финансовой зависимости– отношение величины заемного капитала к собственному. Играет важнейшую роль при выборе источников финансирования.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(1.6.)

-   Коэффициент маневренности собственных средств – отношение собственных оборотных средств предприятия к величине собственного капитала.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(1.7.)

-   Коэффициент концентрации собственных оборотных средств – характеризует долю собственных оборотных средств в структуре капитала компании

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.8.)

-   Коэффициент структуры долгосрочных вложений отношение долгосрочной задолженности предприятия к величине внеоборотных активов предприятия. Показывает, какая часть внеоборотных активов профинансирована за счет долгосрочных заемных источников.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(1.9.)

-   Коэффициент устойчивого финансирования – отношение постоянного капитала (суммы собственного капитала и долгосрочного заемного) на величину совокупного капитала.

Анализ деловой активности

К этой группе относят различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота средств предприятия, т. е. скорость превращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

-   Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации) – отношение выручки от реализации продукции к итогу актива баланса. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов независимо от источников их привлечения. Коэффициент варьируется в зависимости от отрасли, отражая особенности производственного процесса. При сопоставлении показателя для разных предприятий необходимо учитывать способ начисления амортизации и степень изношенности основных средств.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.10.)

-   Коэффициент оборачиваемости собственного капитала – отношение выручки от реализации к величине собственного капитала.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.11.)

-   Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности – отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости чистой дебиторской задолженности. Показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность (или только счета покупателей и заказчиков) превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. База сравнения – среднеотраслевые коэффициенты. Обычно сравнивается с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.12.)

Дебиторская задолженность:

-   покупатели и заказчики;

-   векселя к получению;

-   задолженность дочерних и зависимых обществ;

-   задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал;

-   авансы выданные;

-   прочие дебиторы.

-   Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности – отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости кредиторской задолженности. Показывает, сколько предприятию требуется оборотов для оплаты выставленных ей счетов.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.13.)

-   Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов – частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость материально-производственных запасов. Повышение оборачиваемости МПЗ особенно актуально при наличии значительной задолженности в пассивах предприятия.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.14.)

Коэффициенты оборачиваемости можно использовать для расчета времени оборота соответствующих активов в днях. Время оборота определяется путем деления 360 (365) дней на вычисленные коэффициенты.

Помимо приведенных коэффициентов могут быть рассчитаны коэффициенты оборачиваемости основных средств (фондоотдача) и ряд показателей, характеризующих эффективность использования рабочей силы (выработка – по реализованной продукции, фондовооруженность, сумма активов на одного работника и др.)

Анализ рентабельности

Коэффициенты рентабельности (рентабельность) показывают, насколько прибыльна деятельность компании. Рассчитываются как отношение прибыли (чистой, налогооблагаемой) к затраченным средствам, либо выручки от реализации. Если в качестве прибыли рассматривается чистая прибыль, то соответствующие коэффициенты являются коэффициентами чистой рентабельности. В ФМ обычно используются три показателя.

-   Коэффициент рентабельности всех активов предприятия (экономическая рентабельность) – определяется как отношение чистой прибыли (или налогооблагаемой прибыли) к среднегодовой стоимости всех активов предприятия независимо от источников их формирования. Один из важнейших индикаторов конкурентоспособности предприятия.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.15.)

-   Коэффициент рентабельности реализации (коэффициент трансформации) – отношение прибыли (валовой или чистой) к объему реализованной продукции.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.16.)

-   Коэффициент рентабельности собственного капитала – отношение прибыли (как правило, чистой) к собственному капиталу предприятия.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.17.)

-   Коэффициент рентабельности оборотных активовопределяется как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.18.)

-   Коэффициент рентабельности инвестицийотношение налогооблагаемой прибыли к разнице между средней величиной активов и краткосрочными пассивами.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (1.19.)

Вероятность банкротства (Z – счет Альтмана)

Z = 1,3K1 + 1,0K2 + 0,6K3 + 1,4K4 + 1,2K5, где (1.20.)

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (рентабельность активов, экономическая рентабельность),

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (оборачиваемость активов, коэффициент трансформации),

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (коэффициент собственности, КС),

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (здесь Кр показывает долю чистой прибыли, направляемой на развитие предприятия),

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. (коэффициент концентрации собственных оборотных средств).

2. Краткая характеристика предприятия. Основные сведения

Зеленодольский машиностроительный завод (ЗМЗ) был образован в 1981 году как филиал Акционерного общества открытого типа Казанского моторостроительного производственного объединения, является самостоятельным структурным подразделением ОАО «КМПО» и выполняет вне места его нахождения часть его производственных функций. Учредителем ЗМЗ является ОАО «КМПО».

ЗМЗ в своей деятельности руководствуется «Положением хозрасчетного структурного подразделения ЗМЗ ОАО «КМПО» и Уставом ОАО «КМПО» законодательными и подзаконными актами Российской Федерации и Республики Татарстан, документами местных органов власти и управления, приказами и распоряжениями генерального директора ОАО «КМПО».

Взаимоотношения между ЗМЗ и ОАО «КМПО» строятся на основе административного подчинения в соответствии с Положением о ЗМЗ и Уставом ОАО «КМПО». ЗМЗ является составной частью ОАО «КМПО».

Производственно-коммерческая деятельность ЗМЗ строится на принципах расчета, самоокупаемости и самофинансирования.

ЗМЗ не является юридическим лицом и выступает от имени, по поручению и под ответственность ОАО «КМПО». ЗМЗ обладает закрепленным имуществом, принадлежащим ОАО «КМПО» и имеет отдельный баланс, имеет расчетный счет в учреждении банка по месту его нахождения. ЗМЗ имеет печать своим наименованием и наименованием ОАО «КМПО», угловой штамп, фирменные бланки с указанием своей принадлежности ОАО «КМПО».

ЗМЗ в праве от имени ОАО «КМПО» заключать договоры, рассматривать претензии, предъявлять иски, участвовать в арбитражном и судебном процессах.

Управление Зеленодольским машиностроительным заводом осуществляет директор, который действует на основании Доверенности, выдаваемой ОАО «КМПО». Директор ЗМЗ назначается на должность, перемещается и освобождается от должности приказом генерального директора ОАО «КМПО» и в своей деятельности подчинен и подотчетен ему.

ЗМЗ относится к авиационной промышленности. В связи с тяжелой обстановкой и общим кризисом в стране авиационная промышленность переживает свои трудности, что заметно отражается и на ЗМЗ. Снижается платежеспособность, труднее находить рынки сбыта, поставщиков материалов и комплектующих.

По мере возможности ЗМЗ принимает участие во всех возможных выставках, проводимых в РТ и РФ, где пытаются заключать договора на поставку своей продукции.

Основными задачами деятельности ЗМЗ являются:

1. Производство конкурентоспособной продукции с наименьшими материальными, трудовыми и финансовыми затратами в целях получения прибыли.

1.1. Производство и испытание комплектующих для газоперекачивающих установок.

1.2. Производство и реализация товаров народного потребления. 1.3. Разработка и изготовление технологического оборудования и средств оснащения.

1.4. Подготовка производства к выпуску продукции.

2. Производство отдельных видов продукции и оказание услуг, связанных с обработкой деталей.

3. Разработка программ обновления продукции.

4. Организация финансово-экономической деятельности завода.

5. Совершенствование техники и технологии производства, внедрение новых научно-технических разработок.

6. Внедрение современных методов и систем организации и планирования производства, совершенствование нормативной базы планирования работы завода.

7. Повышение эффективности производства, производительности труда, соблюдение режима экономии материальных ресурсов и получение высоких технико-экономических показателей в работе завода.

8. Рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Основной продукцией, выпускаемой предприятием, является двигатель НК-16СТ, работающий на природном газе. Газотурбинный двигатель НК-16СТ создан на базе авиационного двигателя НК-8–2У и предназначен для привода нагнетателя газоперекачивающего агрегата ГПА-Ц16–76. Двигатель состоит из двух модулей: газогенератора и сводной турбины. На двигателе предусмотрены системы запуска, контроля, защиты и сигнализации, обеспечивающие автоматический запуск, обнаружение неисправностей и отклонений параметров на работающем двигателе, а также система противообледенения, позволяющая работать двигателю в любых метеоусловиях.

К основной продукции относятся также:

-   газоперекачивающие аппараты,

-   контейнеры для газогенератора и турбины;

-   рамы подмоторные;

-   узлы для новых изделий НК-36СТ и НК-38СТ.

Кроме основной продукции ЗМЗ выпускает товары народного потребления и выполняет заказы различных предприятий, фирм (рекламные листы некоторых из них приведены в приложении):

-   косилка навесная (К. Н) к культиватору;

-   кормодробилка навесная и стационарная (ДКН);

-   печь хлебопекарная ПЭК-2;

-   шкафы банковские абонентские шкафы для хранения документации и оружия;

-   детали для ремонта промышленных тракторов по заказу фирмы «ТЕЛЛУР»;

-   детали для ремонта газоперекачивающих агрегатов по заказу АО «Самарагазремонт»;

-   узлы культиватора КФ-300, собираемого на КМПО;

-   детали для ремонта бурового оборудования по заказу АО «Татнефть»;

-   культиватор SO-GE совместно с фирмой «Franquel»;

-   разовые заказы различных организаций и частных лиц.

В целом можно сказать, что предприятие специализируется в основном на испытании газоперекачивающих агрегатов (ГПА), составляющий примерно 57% объема всей продукции.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления предприятием совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана. В основу разработки

организационной системы управления предприятием положены требования обеспечения простоты управления, уменьшения в нем количества звеньев, устранения параллельности в работе и дублирования функций подразделений соблюдения норм управляемости, повышения ответственности персонала и уменьшения затрат на содержание.

Структуру и штаты ЗМЗ, разработанные руководством ЗМЗ на основе расчетных данных типовых структур, схем должностных окладов и согласованные с ООТиЗ ОАО «КМПО» утверждает генеральный директор ОАО «КМПО».

В состав ЗМЗ входят:

1. Службы главного инженера ЗМЗ: конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел главного метролога, отдел главного металлурга и сварки, отдел автоматизированных систем управления производством, отдел охраны труда и технического надзора за объектами Госгортехнадзора, инструментальное производство, отдел главного механика, управление главного энергетика.

2. Службы заместителя директора по производству: производственно-диспетчерский отдел, цеха 405,419,418,420,438.

3. Службы заместителя директора по коммерческим вопросам: отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и оборудования, отдел сбыта и маркетинга, административно-хозяйственный отдел, транспортный цех.

4. Службы, непосредственно подчиненные директору ЗМЗ: бухгалтерия, отдел организации труда и зарплаты, планово-экономический отдел, отдел технического контроля, отдел кадров, юридическая группа, канцелярия.

5. Службы заместителя директора по капитальному строительству: отдел капитального строительства и ремонтно-строительный участок.

6. Службы помощника директора по режиму, гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям: отдел военизированной охраны.

Условные обозначения:

СКО – конструкторский отдел; ОГТ – отдел главного технолога; ОМиС – отдел металлурга и свари; ОАСУП – отдел автоматизированной системы управления производством; ОГМетр – отдел главного метролога; БРиЗ – бюро рационализации и изобретательства; ОТиТБ – отдел труда и техники безопасности; ОГЭ – отдел главного энергетика; ПДО – производственно-диспетчерский отдел; ЦСГД – центральный склад готовой продукции; ОМТС – отдел материально-технического снабжения; АХО – административно-хозяйственный отдел; ОКС – отдел капитального строительства; РСУ – ремонтно-строительный участок; ООТиЭ – отдел организации труда и заработной платы;

Основные функции отделов:

Из представленной выше структуры рассмотрим основные функции некоторых отделов:

Бухгалтерия:

-   организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей завода, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов;

-   организация расчетов по заработной плате с работниками завода;

-   составление бухгалтерской отчетности и баланса завода;

-   осуществление контроля за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета;

-   участие в проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности завода с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводственных расходов;

-   своевременное начисление и контроль своевременности перечислений налогов в федеральный, республиканский и местный бюджеты, своевременности погашения кредитов учреждении банков;

-   осуществление контроля за своевременном проведением инвентаризации денежных средств товарно-материальных ценностей и расчетов;

-   организация финансовой деятельности завода;

-   проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями;

-   ведение бухгалтерского архива.

Планово-экономический отдел:

-   руководство работой по экономическому планированию на заводе, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности и деятельности завода;

-   организация комплексного экономического анализа деятельности завода и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

-   организация и совершенствование внутризаводского хозяйственного

расчета, организация экономического анализа хозяйственной деятельности завода за месяц, квартал, год, составление пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности завода составление, утверждение и согласование цен всей выпускаемой и потребляемой заводом продукции. Разработка проектов трансфертных цен с дальнейшим утверждением их в объединении. Комплексное изучение рынка. Планирование товарного ассортимента разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово-расчетных цен; разработка и составление плановых технико-экономических норм и нормативов, доведение их до подразделений завода контроль, за их использованием.

2.1 Анализ финансовой деятельности предприятия

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия подготавливают аналитический баланс – нетто, позволяющий оценить структуру имущества предприятия и одновременно произвести горизонтальный и вертикальный анализ.

В качестве сравнения финансовых показателей для наиболее точного анализа я использовала 2003 и 2004 гг.

Анализ активов и пассивов баланса

Таблица 2.1. Анализ активов

--------------------------------------------------
Показатель аналитического баланса – нетто | 2003 год | 2004 год | Абсол. разница | Темп роста, % |
---------------------------------------------------------
Актив баланса | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % |
---------------------------------------------------------
Имущество, всего | 853,100 | 100 | 1468,853 | 100 | +615,753 | 172,1783 |
---------------------------------------------------------
Внеоборотные активы | 398,742 | 46,74 | 404,509 | 27,509 | +5,321 | 101,3344 |
---------------------------------------------------------
Нематериальные активы | 5510 | 0,646 | 3629 | 0,247 | -1881 | 65,8621 |
---------------------------------------------------------
Основные средства | 351,297 | 41,179 | 350,342 | 23,8514 | -955 | 99,728 |
---------------------------------------------------------
Долгосрочные ФВ | 123 | 0,01442 | 119 | 0,0081 | -4 | 96,748 |
---------------------------------------------------------
Оборотные активы | 454,358 | 53,26 | 1064,790 | 72,49126 | +610,432 | 234,3504 |
---------------------------------------------------------
Запасы | 377565 | 44,258 | 716,620 | 48,788 | +339,055 | 189,8 |
---------------------------------------------------------
В т. ч. – сырье, материалы и т. д. | 49879 | 5,847 | 105683 | 7,195 | +55804 | 2110879 |
---------------------------------------------------------
– животные на выращивании | 14 | 0,00164 | 14 | 0,000953 | 0 | 100 |
---------------------------------------------------------
– затраты в НП | 217383 | 25,482 | 477137 | 32,484 | +259754 | 219,4914 |
---------------------------------------------------------
– готовая продукция | 107936 | 12,65221 | 128992 | 8,782 | +21056 | 119,508 |
---------------------------------------------------------
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев) | 53151 | 6,23033 | 207618 | 14,135 | +154467 | 390,62 |
---------------------------------------------------------
Дебиторская задолженность (более 12 месяцев) | 723 | 0,085 | 1392 | 0,095 | +669 | 192,

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО "КМПО"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 434

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>