Дипломная работа на тему "Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом"

ГлавнаяМенеджмент → Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом":


Введение

В последние годы в России был осуществлен переход к новым экономическим отношениям, который обусловил необходимость кардинальных преобразований в банковской сфере. Вопросы совершенствования банковской деятельности и определение приоритетных направлений развития банков находится в центре экономической, политической и социальной жизни страны. Кредитные учреждения являются предприятиями сферы обслуживания и потому особо персоналоемки. Банк – это организация, своеобразный и нтеллектуальный центр, в котором люди занимаются и нтеллектуальной деятельностью, а совершаемые операции являются и нтеллектуальным продуктом. По этой причине банки должны больше внимания уделять кадровой политике.

Невостребованность научных исследований в этой области в советский период привела к тому, что наука не внесла своего посильного вклада в преодоление кризисных явлений в обществе, что порождает настоятельную необходимость в своевременном теоретическом осмыслении новых явлений в сфере организации системы управления персоналом, подтверждает их исключительно важное народнохозяйственное значение, в частности, для расширения инвестиционного процесса и подъема экономики страны [27, с. 11].

Из многочисленных публикаций на тему управления банком видно, что практически все авторы имеют в виду управление финансами банка. Однако нельзя сводить все грани жизнедеятельности банка к одной – движению финансов. Нельзя управлять банком (или его финансами), не управляя работающими людьми, и наоборот. Банк без персонала, так же как и персонал без банка – бессмыслица, поэтому к рассмотрению этой проблемы нужно подходить комплексно.

Формирование персонала банка – это фундаментальное направление, которое во многом обеспечивает эффективную деятельность банка. Управление персоналом входит в качестве показателя во все международные рейтинги кредитных учреждений, и его уровень приравнивается к таким основным показателям банковской деятельности, как достаточность капитала, доходность, ликвидность и другие. В российских кредитных организациях проблемы в работе с персоналом требуют своего решения, в том числе путей адаптации зарубежного опыта. В связи с этим, исследование особенностей управления персоналом в банке представляет особый интерес и является актуальным.

С переходом к условиям жесткой конкуренции на рынке банковских услуг совершенствование системы привлечения, отбора и развития банковского персонала приобрело особую актуальность и значимость. Такому положению дел способствовали следующие факторы [9, с. 48]:

– в банковской практике появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования к квалификации банковского персонала;

– существенно повысилась роль управленческих решений, просчеты в которых могут привести к негативным последствиям, вплоть до банкротства;

– банки работают в условиях повышенного риска, что требует высокой подготовленности ведущих специалистов;

– проблемы банковского персонала сказываются на формировании кредитного портфеля, валютных операций, культуре банковского обслуживания.

В последнее время стали больше говорить о возрастающем влиянии политики в отношении управления персоналом на показатели финансовой деятельности банка. Формируя свою собственную политику, любой банк должен опираться на знания и опыт не только российских, но и зарубежных специалистов, адаптируя их к своим условиям.

Цель выпускной квалификационной работы изучить теоретические основы формирования системы управления персоналом, проанализировать состояние системы управления персоналом на примере банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, выявить причины ее неэффективности и разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом.

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Грамотное выполнение дипломных проектов на заказ в Новосибирске и в других городах РФ.

Для решения поставленной цели решаются следующие задачи:

– изучить цели, функции и методы построения системы управления персоналом;

– провести анализ функционирования системы управления персоналом в современном банке;

– проанализировать кадровую политику и использование персонала;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и управления человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков.

Предметом выпускного квалификационного исследования является система управления персоналом банка.

Объектом является деятельность по управлению персоналом банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Теоретической и методологической базой выпускной квалификационной работы послужили труды выдающихся российских авторов: Архипова Н. И., Кибанов А. Я., Травин В. В., Дятлов В. А., Егоршин А. П., Старобинский Э. Е., Шкатулла В. И. и других по проблеме управления персоналом.

Информационной базой являются публикации в периодической печати, в журналах «Служба кадров и персонал», «Справочник по управлению персоналом», «Управление персоналом», «Банк для меняющегося мира» и отчетные данные, предоставленные руководством банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

В выпускной квалификационной работе были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, обобщение и т. д.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что автором разработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом, которые могут быть использованы в практической работе банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом

1.1 Цели, функции и методы построения системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода на рыночные отношения – более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель [14, с. 63].

Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию [14, с. 64].

Эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, младший персонал.

Функции отдела обучения: организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации.

Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда [32, с. 72].

Функции отдела труда и заработной платы: разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений; систематически отслеживать численность по структурным подразделениям; внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования; осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка; организовывать работу по аттестации рабочих мест; разрабатывать графики работы организации (одно-, двух - и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений; анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду; составлять статистическую отчетность по трудовым показателям

Цель отдела социального развития – осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности: организовывать и координировать работу по охране труду в организации; контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда; оставлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; повышать эффективность системы социального управления; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции или объемом оказания услуг.

На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом.

Методы построения системы управления персоналом – выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управлений персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы [37, с. 57].

Рассмотрим некоторые из них [35, с. 59]:

1)  Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

2)  Метод последовательной подстановки позволяет научить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

3)  Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

4)  Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

5)  В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов [16, с. 60].

6)  Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.

7)  Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

8)  Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.

9)  Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [16, с. 61].

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основной (костяком) оргструктуры управления организации [15, с. 78].

Это – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

На рисунке 1.1 [14, с. 82] изображена элементарная организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой оргструктуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.1 – Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

На рисунке 1.2 [14, с. 82] изображена линейная организационная структура управления персоналом, которая предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.2 – Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделение в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Это можно увидеть на рисунке 1.3 [14, с. 83].

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.3 – Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работниками, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создание дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка. На рисунке 1.4 приведена матричная организационная структура управления персоналом [3, с. 82].

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Творческий коллектив по осуществлению проекта

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.(Матричные ячейки группы)

Рисунок 1.4 – Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Матричная организационная структура управления персоналом создают условия для того, чтобы работники чувствовали больше удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенные по значимости среди них является размер и степень разнообразие деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура [14, с. 84].

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справиться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная и функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом [29, с. 91].

На рисунке 1.5 [14, с. 85] приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.5 – Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введения нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированные на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя система динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организации.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки приходящейся на отдельного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, это нагрузка должна составлять не более 100–120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций [9, с. 86].

1.3 Требования к организации и функционированию системы управления персоналом в современном банке

В системе управления современного банка служба персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительно жесткие требования к эффективности управления персоналом за организацию и текущую эксплуатацию, которого непосредственно отвечает именно эта специализированная служба. К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех современных банков в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование схем её организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности. Типовая структура службы персонала представлена на рисунке 1.6 [17, с. 57].

Предложенный рисунок не является обязательной для служб персонала во всех банках. В конкретном банке структура службы персонала определяется в соответствии с размером банка, количеством персонала, основными видами деятельности.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

Руководитель службы персонала

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------   |
---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рисунок 1.6 – Структура службы персонала

Функции службы персонала в формировании кадровой политики. Важнейшей задачей службы персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений, для другого – недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек» и лишь затем – доведения до желаемого оптимума остальных элементов [36, с. 121].

Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям банка находятся в исключительной компетенции Высших органов управления, чаще всего – Правления банка. Исходя из этого, можно определить следующие прикладные задачи службы персонала:

1)  подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;

2)  участие в обсуждении указанных элементов, корректировка их с учетом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовки ее к утверждению Правлением банка;

3)  обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.

Функция определения перспективы и текущего планирования персонала. Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

1)  дирекции банка – в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;

2)  руководства линейных и штабных структурных подразделений – в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщенной, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

– «когда» (планируемый срок найма);

– «куда» (для какого структурного подразделения);

– «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например – финансово-экономической при расчете изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала [22, с. 24].

В основу работы с персоналом в теоретических исследованиях многих авторов положены научные методы, которые используются при работе с персоналом. Одним из методов в работе с персоналом является использование методик планирования кадров.

Ряд ученых предлагают осуществлять планирование с применением точных математических моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. По оценкам немецких исследователей, при росте издержек на зарплату, а также в связи с уходом сотрудников из банков, непроизводительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием. По их оценкам средствами формирования и поддержания штата сотрудников банка являются капиталовложения, которые следует точно планировать. Потребность в ведении систематического кадрового планирования возникает по мере увеличения размеров и сложности банковской деятельности.

Наряду с этим, служба персонала должна полностью принять на себя:

1)  определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

2)  определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

3)  планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

4)  общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

Функция отбора и первичного развития персонала. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

1)  отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто – и единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;

2)  системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;

3)  типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для персонала наибольшую практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели), но и с необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями банка [4, с. 16].

Функция организации процесса дальнейшего развития персонала. Служба персонала должна полностью принять на себя:

1)  определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

2)  определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

3)  планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

4)  общий контроль за процессами дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты [4, с. 17].

По другому направлению развития персонала – должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять в основном функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

Функция оценки результатов деятельности персонала. Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

1)  разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени;

2)  подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.

Функция формирования и развития резерва на выдвижение. Службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка, в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

Функция совершенствования организации и оплаты труда персонала. Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести [21, с. 68]:

1)  наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда;

2)  возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений банка;

3)  обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых организациях).

Функция обеспечения социально-психологической поддержки процесса управления персонала. Данное направление деятельности службы персонала особенно актуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовым характером работы большинства специалистов. Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь – наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделенного необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль играют чисто финансовые возможности конкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудового коллектива.

Регистрационные функции. Наиболее актуальным направлением данной функции является полная автоматизация процесса исполнения, а также учет требований, связанных с обеспечением банковской безопасности.

Перечисленные выше функции являются классическими, однако, в различных современных банках они реализуются по-разному. Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями. При распределении работ между исполнителями учитывается их квалификация, опыт и деловые качества. В соответствии с современной теорией и практикой управления персоналом, на западных фирмах доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы. Банки США ориентируют свою работу на соответствие работников требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению. В целом это ориентация на текущие задачи банка [21, с. 69].

Японские же банки осуществляют кадровую работу, ориентируясь на качество образования и личностный потенциал сотрудников, и рассчитывают на его длительную работу в трудовом коллективе.

Канада в работе с персоналом придерживается открытой политики «входа-выхода». Это означает, что процедура подбора персонала является несложной. Такой подход позволяет осуществлять увольнение и перемещение работников без использования сложных процедур.

В банках Западной Европы руководители по работе с персоналом имеют право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребности в новых рабочих местах и другое.

Анализируя работу кадровых служб банков США, следует заметить, что их рабочее время распределяется в зависимости от видов задач, например, трудовые споры составляют 17%, учет и делопроизводство 10%, программы управления персоналом 24%, организация зарплаты 16%, обучение персонала 10%, обеспечение секретности 5% и другое 5% [39, с. 18].

Обзор и анализ опыта управления при работе с персоналом современных банков показывает, что в зависимости от численности работающих создаются различные отделы, сектора, бюро и группы. При этом нормативную численность работников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, определяют по формуле (1.1) [19, с. 20].

Ч = Тх * К/ Фп, (1.1)

где Тх – суммарная трудоемкость, человека / рублей;

К – численность персонала, человек;

Фп – фонд оплаты труда, рублей.

2. Анализ состояния системы управления персоналом на примере банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

2.1 Общая характеристика деятельности банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

«БНП ПАРИБА» Банк Закрытое акционерное общество, Лицензии Центрального Банка России на осуществление банковских операций №3407 от 10.07.2002 и 21.04.2005 ОГРН 1027700045780.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО имеет несколько подразделений, представленных на рисунке 2.1 [18, с. 5].

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.BNP PARIBAS

UCB-ипотека Сetelem CARDIF –

Страхование

ARVAL – BNP Paribas Восток –

Лизинг автомобилей классический Банк, кредитование

Индивидуальных корпоративных

Клиентов

Рисунок 2.1 – Подразделения Банка «БНП ПАРИБА»

BNP Paribas Vostok – универсальный коммерческий банк, обеспечивающий широкий спектр банковских услуг корпоративным и индивидуальным клиентам. Начал свою деятельность в 2006 г., зимой 2008 г. Открыл свои первые розничные отделения в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

ARVAL – подразделение, занимающиеся операционным лизингом, управлением корпоративным автопарком, работает с 2006 г. Компания заняла второе место в России в области операционного лизинга автомобилей.

Cardif – страховая компания, которая разработала программу страхования от несчастных случаев и болезней специально для клиентов Cetelem. Работает с 2007 г. Сотрудничает с 35 из 100 крупнейших банков мира.

UCB – подразделение, занимающееся ипотекой.

Cetelem – 100% дочерняя структура группы BNP Paribas – первая компания, вышедшая на рынок потребительского кредитования в 1953 году, а в 1997 году компания первой стала заниматься онлайн – кредитованием. Сегодня компания занимает 1-ое место в сфере потребительского кредитования в Западной Европе и во Франции. По состоянию на конец июня 2007 года Сетелем управляет кредитным портфелем на сумму 58 миллиардов. Компания присутствует в 29 странах на 4 континентах [18, с. 10].

Полное наименование банка – «БНП ПАРИБА Банк» Закрытое Акционерное общество, сокращенное наименование – «БНП ПАРИБА» ЗАО (общая информация о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в приложении А).

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО имеет лицензию на осуществление банковских операции (см. приложение Б), свидетельство о включении банка в реестр банков – участников системы обязательного страхования вкладов (см. приложение В), свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц (см. приложение Г), свидетельство о государственной регистрации кредитной организации.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из первых иностранных банков, открывших свое представительство в России в 1974 году. В 1970-х банк начал проекты в сфере международного торгового финансирования и в 1990-х применил этот опыт на российском рынке. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО никогда не прекращал своих операций на российском рынке, сотрудничая с крупнейшими российскими компаниями с момента их основания. В настоящий момент Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО представлен в России двумя ключевыми направлениями: Корпоративный и Инвестиционный Банкинг и Международные Розничные Финансовые Услуги.

Корпоративный и Инвестиционный Банкинг – в июле 2002 г. BNP Paribas получил лицензию на оказание всех видов банковских услуг, которая была выдана дочернему банку «БНП ПАРИБА» ЗАО, лицензия Банка России №3407. С офисами в самом центре Москвы Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из крупнейших международных банковских групп в России, предлагающим полный спектр услуг в области корпоративного обслуживания и инвестиционных банковских услуг.

Обладая сетью отделений в более чем 85 странах мира и сильными позициями на финансовых рынках, Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО способен предложить высококвалифицированное обслуживание российским корпоративным клиентам.

Международные Розничные Финансовые Услуги – в 2007 году Банк «БНП ПАРИБА» получил лицензию Банка России на оказание банковских услуг физическим и юридическим лицам, что является официальной точкой отсчета для развития розничного проекта в России КБ «БНП Париба Восток», лицензия Банка России №2168. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО сфокусирован на предоставлении банковских услуг высокого уровня в соответствии с международными стандартами группы частным лицам, малым и средним предприятиям, корпоративным клиентам посредством широкой сети банковских отделений [18, с. 14].

Широкий спектр услуг и наличие разветвленной сети отделений в разных странах мира позволяет Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО обеспечивать комплексное обслуживание крупнейших российских и международных компаний, финансовых организаций, государственных органов и инвесторов во всем мире.

Сильные стороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:

1)  Многолетний опыт работы на рынке – является одним из первых иностранных банков, открывших свое представительство в России в 1974 году;

2)  Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО стремится к тому, чтобы для клиентов он стал и всегда оставался предпочтительным выбором. Именно поэтому талантливые люди с их опытом, энтузиазмом и харизмой являются ключевыми составляющими достижения этой цели;

3)  Сущность управления персоналом заключается в определении оптимального количественного и качественного состава сотрудников банка, обеспечении эффективной мотивации результативной трудовой деятельности и создании условий для практической реализации каждым участником коллектива банка своих потенциальных возможностей;

4)  Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение. Здесь имеется в виду, что новые требования рынка заставляют Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывать и внедрять и новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

Слабые стороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:

1)  Любые попытки разъяснительной работы, направленной на снижение панических настроений клиентов, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем не приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попытки самых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием;

2)  Любой Банк в настоящее время, по большому счету, не властен над ситуацией. Иными словами, никакими своими действиями мы не можем в имеющихся рыночных условиях стимулировать клиентов приобретать что-либо в кредит. Какими-то своими действиями и качеством услуг мы можем только перераспределить клиентов в свою пользу. Это слабая сторона не конкретного банка, а бизнеса в целом, как вида;

3)  В условиях жесткой конкуренции нужно как можно больше внимания уделять маркетингу и организовывать качественную рекламу Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Цель Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – быть лидером в сфере взвешенного кредитования: ответственное кредитование.

Миссия Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – помогать клиентам осуществлять их проекты и оберегать их будущее.

Видение Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – потребительское кредитование от кредитных карт до ипотеки, должно способствовать постоянному улучшению уровня жизни наших клиентов сегодня и в долгосрочной перспективе.

Лозунг Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – воплотим в жизнь Ваши планы [18, с. 16].

Расчет собственных средств (капитала) банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в динамике за первые кварталы 2008, 2009 и 2010 годы показан в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Расчет собственных средств по состоянию на первые кварталы 2008–2010 гг.

--------------------------------------------------
Номер строки | Наименование показателя | Остаток на 01.04.10, тыс. руб. | Остаток на 01.04.09, тыс. руб. | Остаток на 01.04.08, тыс. руб. |
---------------------------------------------------------
1 |

Собственные средства (капитал), итого

в том числе:

| 5332738 | 5484038 | 5082486 |
---------------------------------------------------------
2 | Уставный капитал кредитной организации | 1750000 | 1750000 | 1750000 |
---------------------------------------------------------
3 | Эмиссионный доход кредитной организации | 365346 | 365346 | 365346 |
---------------------------------------------------------
4 | Часть резервного фонда кредитной организации, сформированного за счет прибыли предшествующих лет | 87500 | 71681 | 31053 |
---------------------------------------------------------
5 | Нераспределенная прибыль предшествующих лет (ее часть) | 1720258 | 1352227 | 580292 |
---------------------------------------------------------
6 | Источники основного капитала, итого | 3923104 | 3539254 | 2726691 |
---------------------------------------------------------
7 | Нематериальные активы | 21548 | 26223 | 32275 |
---------------------------------------------------------
8 | Убыток текущего года, в том числе: | 27319 | - | - |
---------------------------------------------------------
9 | Вложения кредитной организации в акции (доли) дочерних и зависимых юридических лиц и уставный капитал кредитных организаций-резидентов | 20 | 20 | 20 |
---------------------------------------------------------
10 | Основной капитал, итого | 3874217 | 3513011 | 2694396 |
---------------------------------------------------------
11 | Субординированный кредит (займ, депозит, облигационный займ) по остаточной стоимости | 1020392 | 1488086 | 1240448 |
---------------------------------------------------------
12 | Нераспределенная прибыль предшествующих лет | 438129 | 425739 | 827781 |
---------------------------------------------------------
13 | Источники дополнительного капитала, итого | 1458521 | 1971027 | 2388090 |
---------------------------------------------------------
14 | Дополнительный капитал, итого | 1458521 | 1971027 | 2388090 |
---------------------------------------------------------
15 | Промежуточный итог | 5332738 | 5484038 | 5082486 |
---------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

2.2  Анализ кадровой политики и деятельности кадровой службы

Атмосферу банка «БНП ПАРИБА» ЗАО создают 28 900 сотрудников, работающих в московском офисе и региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками. При стремительном росте они остаются сплоченной командой, способной справляться с самыми сложными задачами, доводить начатое до конца, не испытывать головокружение от успеха и в любых ситуациях оставаться оптимистами!

Кадровая и социальная политика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО является структурным звеном общей концепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:

1)  управление человеческими ресурсами в акционерном обществе направлено на достижение основной цели банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – максимизации прибыли и повышение благосостояния его работников;

2)  эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели акционерного общества, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления;

3)  управление человеческими ресурсами в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики банка.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, относятся наличие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

1)  осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;

2)  совершенствование системы оплаты и организации труда;

3)  социально-экономическое развитие трудового коллектива;

4)  создание безопасных условий труда.

В таблице 2.2 [9, с. 138] показаны преимущества и недостатки банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в области управления и оргструктуры.

Таблица 2.2 – Преимущества и недостатки банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в области управления и оргструктуры

--------------------------------------------------
Преимущества | Недостатки |
---------------------------------------------------------

-  Наличие широкой филиальной сети.

-  Единое руководство и управление, на значительной территории.

-  Жесткое централизованное управление, позволяющее снизить системные риски.

-  Система премирования, стимулирующая к увеличению прибыли банка.

|

-  Жесткая централизация снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию.

-  Высокая неравномерность нагрузки на сотрудников.

-  Чрезмерная формализация процесса управления, перегрузка информационных потоков, не оставляющая времени на совершенствование деятельности и перспективное планирование.

-  Психологическая неготовность сотрудников к работе в рыночных условиях.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Постоянно меняющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствование банковских технологий подтверждают необходимость применения в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.

Интенсивность работы в области управления человеческими ресурсами в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО можно оценить по таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

--------------------------------------------------
Жизненный цикл персонала | Жизненный цикл банка «БНП ПАРИБА» ЗАО |
---------------------------------------------------------
Завоевание ниши рынка |
---------------------------------------------------------
Подбор | ++ |
---------------------------------------------------------
Оформление | ++ |
---------------------------------------------------------
Адаптация, организационная культура | ++ |
---------------------------------------------------------
Обучение | ++++ |
---------------------------------------------------------
Социальные льготы | +++ |
---------------------------------------------------------
Ротация | ++ |
---------------------------------------------------------
Повышение квалификации | ++++ |
---------------------------------------------------------
Механизм рекомендации | ++ |
---------------------------------------------------------
Увольнение | ++ |
---------------------------------------------------------
Организационная культура | +++ |
---------------------------------------------------------
Индивидуальное консультирование | ++ |
---------------------------------------------------------
База данных документов | ++++ |
---------------------------------------------------------
Информационная система | ++++ |
---------------------------------------------------------
Диагностика проектов | +++ |
---------------------------------------------------------
Правовые вопросы | ++++ |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Работа в области персонала в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, «Основными направлениями работы в области работы с персоналом в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО», «Правилами внутреннего трудового распорядка работников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, должностными инструкциями руководителей и специалистов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.

В целом необходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.

Поэтому в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.

Согласно статьи 91 ТК РФ в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО продолжительность рабочей недели составляет 40 часов (без учета перерыва для отдыха и питания) [1, с. 48].

Общепринятый режим работы: пятидневная рабочая неделя, выходные дни: суббота, воскресенье.

Начало ежедневной работы – 08.00 часов.

Окончание работы – 17.00 часов.

Перерыв для отдыха и питания 13.00 часов – 13.48 часов (отдел безопасности и защиты информации (кроме работников службы охраны), юридический сектор, специалисты по работе с персоналом, отдел внутреннего контроля, экономический отдел, отдел информатики и автоматизации банковских работ, административный отдел, отдел бухгалтерского учета и отчетности, сектор расчетов и переводов, сектор вкладов населения, отдел кредитования).

Перерыв для отдыха и питания 14.00 часов – 14.48 часов (отдел расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов, отдел валютных и неторговых операций, сектор ценных бумаг, отдел банковских карт, операционный отдел);

Работники службы охраны: охранники, старшие охранники работают в сменном режиме работы, согласно графика, с годовым суммированным учетом рабочего времени.

Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час на основании статьи 95 ТК РФ [1, с. 49]. Продолжительность рабочего дня в пятницу, предшествующего выходному дню субботе, уменьшается на один час на основании сокращенного на 12 минут ежедневного перерыва для отдыха и питания.

Согласно статьи 153 ТК РФ работа в выходной и нерабочий праздничный день компенсируется предоставлением другого дня отдыха или оплачивается не менее чем в двойном размере [1, с. 71].

Отбор управленческого персонала производится на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО используются следующие основные источники найма [24, с. 353]:

– внутренние (прямой поиск внутри отделения);

– рекомендации и случайные заявления;

– учебные заведения.

При каждой открывающей вакантной должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Отбор кандидатов для трудоустройства осуществляется по следующим этапам.

На первом этапе происходит первичное собеседование кандидата, желающего трудоустроиться в банк «БНП ПАРИБА» ЗАО, с ведущим инспектором по работе с персоналом с целью выяснения наличия у кандидата формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность. Соискатель должности представляет документы, подтверждающие опыт работы в банковской системе, специальное экономическое образование, навыки работы с компьютером. А также заполняется извещения, которое позволяет отделу безопасности проверять персональные данные.

На втором этапе ему предстоит заполнить личный листок и автобиографию, пройти особые тесты, побеседовать с начальниками отделов.

На третьем этапе состоится беседа с Управляющим банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

На четвертом этапе происходит анализ результатов и принятие решения о найме работника.

После чего, работник представляет документы:

1)  паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2)  трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

3)  страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

4)  документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

5)  документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Только после этого заключается трудовой договор с работником, и заполняются обязательства.

В трудовом договоре, заключаемом с работником, предусматриваются условия об испытании, о неразглашении банковской и коммерческой тайн, а также, во избежание возможного конфликта интересов сторон, о порядке участия в деятельности других коммерческих организаций (в том числе в качестве учредителя).

В трудовом договоре оговорено о ежегодном основном оплачиваемом отпуске, продолжительность 28 календарных дней. По соглашению банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и работником ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.

При планировании потребности банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в персонале определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, количество оказываемых услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест). При этом выделяются следующие категории персонала: служащие (в том числе квалифицированные служащие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты. Распределение персонала по категориям представлено на рисунке 2.2. На сегодняшний день в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работает 28 900 сотрудников.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 2.2 – Распределение персонала по профессионально-квалификационным категориям

Коллектив банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в основном состоит из работников от 25 до 55 лет, что составляет 89% от общей численности, а работников до 35 лет – 49,1%. Это можно увидеть на рисунке 2.3. Средний возраст сотрудников составляет 30 лет, что можно расценивать как идеальное сочетание жизненного, практического опыта с образованностью, молодостью и инициативностью. Необходимо создать условия для сохранения этого коллектива и разработать программу подготовки и подбора кадров на 2 – 3 года.

<

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 542

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>