Дипломная работа на тему "Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки""

ГлавнаяМенеджмент → Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"":


Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Мотивация как функция менеджмента

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.3 Материальные и нематериальные мотиваторы

Глава 2. Мотивация труда в управлении персоналом на предприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»

2.1 Общая характеристика и организационная структура предприятия общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки»

2.2 Исследов ание системы управления персоналом

2.3 Анализ эффективности мотивации труда

Глава 3. Направления по совершенствованию системы мотивации и управлением персонала на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»

3.1 Определение ценностей ориентации работников

3.2 Определение направленности мотивации и мероприятия по их совершенствованию

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых успешно сданных дипломных работ предлагает вам приобрести любые проекты по требуемой вам теме. Оригинальное написание дипломных работ по индивидуальным требованиям в Омске и в других городах РФ.

Приложение Д

Приложение Е

Приложение Ж

Приложение И

Введение

На любом предприятии главным ресурсом является человеческий. Ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства – все это ведет к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Мотивация же является актуальным элементом этого процесса, который обеспечивает взаимность интересов работодателя и персонала и гарантирует эффективность деятельности организации.

Мотивация – это комплекс мотивов, побуждающих или не побуждающих к определенным поступкам, это созд ание системы стимулов, необходимых для достижения цели организации.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд.

Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Цель работы – рассмотреть сущность и значение мотивации в организации персонала.

Задачи: рассмотреть теоретические аспекты мотивации, проанализировать мотивацию труда на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки», разработать рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки».

Объект исследования – деятельность предприятия ООО Городок «Печки – Лавочки».

Предмет исследования – мотивация персонала на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки».

При написании данной работы были использованы методы экономического анализа и моделирования, социометрических исследований на основе анкетного опроса, математической обработки результатов обследований.

В первой главе рассмотрены материальные и нематериальные мотиваторы, представлены содержательные и процессуальные теории мотивации.

Во второй главе на конкретном предприятии общественного питания «Печки – Лавочки» исследована система управления персоналом и проанализирована эффективность мотивации труда.

В третьей главе представлены направления по совершенствованию системы мотивации и управлением персонала.

Теоретической базой для написания выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных авторов: Герчиковой И. Н., Егоршина А. П., Виханского О. С., а также зарубежных авторов Мескона М. Х., Мардас А., Дизеля П.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Мотивация как функция менеджмента

В современных условиях одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Следует отметить, что решающим причинным фактором результативности деятельности людей служит их мотивация.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения порождают и новые требования к персоналу, связанные с формированием нового сознания, менталитета, а, следовательно, методов мотивации. Таким образом, в современных условиях эффективное управление персоналом невозможно без понимания самой мотивации как явления или процесса деятельности.

В научной литературе дается множество определений мотивации, рассмотрим некоторые из них. Так, А. П. Егоршин дает следующее определение мотивации: «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей» [14, с. 457].

В свою очередь, С. К. Мордовин дает несколько иное определение: «Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям» [15, с.161]. Данное определение подразумевает под мотивацией некую психологическую причину, заставляющую человека действовать, и чем важнее причина, тем эффективнее будет действовать человек.

Но наиболее полная и развернутая трактовка мотивации труда, на мой взгляд, дана в учебно-практическом пособии под авторством В. В. Травина и В. А. Дятлова. «Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности» [18, с. 108]. Однако, хотелось бы отметить, что это суждение авторов дано с позиции работника, но не руководителя. Кроме того, данное определение можно считать руководством к действию в системе управления организацией.

В результате обобщения приведенных выше трактовок мотивации труда следует вывод, что мотивация – есть процесс побуждения каждого сотрудника (всех членов коллектива) к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Это определение показывает тесную связь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанного на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе обязательный элемент согласования целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Изучение теоретических аспектов мотивации не ограничивается анализом определений. Считаю целесообразным рассмотреть позиции поведенческой школы менеджмента, оказавшей наибольшее влияние на формирование мотивации, в том числе как функции менеджмента.

В конце 50-х годов прошлого века исследование психологических аспектов человеческих отношений потребовало развития социологии, психологии и методов исследования поведения работника, что привело к трансформации школы человеческих отношений в школу поведенческих наук. Основным направлением в изучении поведения субъектов на рабочем месте становится психология поведения работников, их мотивации и предпочтений. Поведенческое (бихевиористское) направление в менеджменте призвано «оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе изменения концепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой» [14, с. 58]. Цель поведенческой школы можно определить как - повышение эффективности деятельности фирмы за счет увеличения отдачи человеческих ресурсов, а так же вытеснение жестко формализованных отношений в производстве. При этом основная концепция бихевиористского направления заключается в том, что моральный климат в организации, также как и удовлетворенность работников являются результатами творческого решения проблем, вызванных соучастием работников в управлении. При этом соучастие субъектов ограничено рамками трудовой группы и вопросами, входящими в ее непосредственную компетенцию.

Главным постулатом поведенческой школы управления является утверждение: «правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом» [24, с. 98 – 99]. В качестве объекта исследования поведенческая наука выделяет: социальные взаимодействия, характер власти и авторитета, лидерство, мотивацию, коммуникацию, изменения в содержании работы и трудовой жизни. Из всего вышеизложенного следует, что основная задача поведенческой школы заключается в оказании помощи работнику в осознании собственных возможностей, в раскрытии своего творческого потенциала. Однако, это же является и главным недостатком, так как согласно концепции, предлагаемой поведенческой школой, руководители, помимо решения повседневных производственных проблем, обязаны находить индивидуальный подход к каждому работнику, что усложняет процесс управления. Кроме того, решающим негативным фактором в развитии бихевиористской школы оказалась неспособность школы выступить противовесом бюрократической модели управления, которая, в свою очередь, является крайне рационалистической. Несмотря на всестороннюю обоснованность проблемы неэффективного управления людьми, данная школа так и не предложила кардинального решения вышеуказанных проблем. В своих попытках решить проблему школа основывалась на неформальных процедурах и правилах, использование которых в организации руководителями всех уровней управления зависело от их собственных желаний и идей. При этом поведенческая школа показала, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду.

Таким образом, основная заслуга бихевиористской школы заключается в попытке всестороннего анализа проблем человеческих взаимоотношений на предприятии и устранения противоречия между капиталом и наемным трудом. Однако задача эффективной мотивации труда так и осталась нерешенной. Тем не менее, вклад бихевиористов в научное развитие менеджмента, и особенно, в развитие такой функции менеджмента как мотивация, огромен. По сути, именно данная школа доказала, что мотивация труда может быть различной.

Таким образом, основной вывод, сделанный последователями поведенческой школы менеджмента, заключается в том, что, чем значительнее мотивация и чем больше у работника реальных возможностей достигнуть своей цели, тем выше производительность его труда. Для более полного освещения данной проблемы рассмотрим подробнее мотивацию как функцию менеджмента.

«Менеджмент - наука о рациональной организации и управлении фирмой, нацеленных на предпринимательский успех» [18, с. 8]. В упрощенном же понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. На современном этапе менеджмент рассматривается не столько как наука и практика управления, но и как искусство управления людьми, т. е. работа по выполнению задач и достижению целей с помощью других. Это проявляется в серии непрерывных взаимосвязанных действий, называющихся управленческими функциями. «Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами, способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности» [6, с. 65]. Менеджмент имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивации является неотъемлемым элементом деятельности людей. Поэтому при разработке мотивации руководитель должен принимать во внимание поведение людей, которое, в свою очередь, всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, которые необходимо заставить эффективно работать. В современных условиях руководитель ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. ищет способ направить их энергию на имеющуюся работу. Эффективная мотивация, как правило, затрагивает важнейшие интересы работников и предоставляет им возможность реализовать себя в процессе трудовой деятельности. Так, Ф. М. Русинов и М. Л. Разу предлагают в процессе мотивации использовать определенную последовательность взаимосвязанных категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей [12, с. 164]. Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Таблица 1.1 позволяет проследить динамику изменения подходов к мотивации.

Таблица 1.1 – Динамика изменения подходов к мотивации (хронология)

--------------------------------------------------
Время | Автор | Видение |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 |
---------------------------------------------------------
Конец 19 века | А. Файоль | Теория администрации, 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления |
---------------------------------------------------------
Начало 20века | Ф. Тейлор | Теория организации труда составным элементом, которой является дифференциальная система оплаты труда |
---------------------------------------------------------
20 – е годы 20 века | Э. Мейо | Теория и практика человеческих отношений, неформальные группы |
---------------------------------------------------------
40-е годы 20 века | А. Маслоу | Иерархическая теория мотивации на основе классификации потребностей |
---------------------------------------------------------
50-е годы 20 века | Мак-Клелланд | Теория потребностей в системе разделения труда, для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда |
---------------------------------------------------------
Конец 50-х годов 20 века | Ф. Герцберг | Теория для снижения текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри групп |
---------------------------------------------------------
60-е годы 20 века | Д. Мак – Грегор | Концепция для выбора стиля лидерства и контроля труда по конечным результатам |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Каждая из теорий явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому руководители – практики убедились, что методы и подходы, используемые в науке могут эффективно использоваться для достижения целей организации.

Руководитель воздействует на работника через цели, жизненные установки и ожидания последнего, создавая, таким образом, эффективную мотивацию производственной деятельности.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Это можно сделать, используя теории мотивации, которые разделяют на две категории: содержательные, т. е. старающиеся в первую очередь определить потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей; и процессные – рассматривающие то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Подробнее теории, входящие в состав вышеупомянутых категорий, будут рассмотрены позднее.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

В большинстве источников выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Однако, некоторые авторы, например, А. П. Егоршин и Ю. А. Цыпкин выделяют группу первоначальных теорий мотивации, относя к ней так называемые концепцию «кнута и пряника» и теории «X», «Y» и «Z».

Политика «кнута и пряника» отличается простотой мотивов и стимулов для достижения намеченной цели, которая обычно нечетко сформулирована. Данная теория мотивации является предпочтительной в экстремальных ситуациях с четко обозначенной целью, и в тоже время не пригодна для выполнения сложных и продолжительных проектов, в которых задействовано большое количество участников.

Теория «X», «Y» и «Z» также отличается простотой использования мотивов и стимулов. Она основана на том, как человек относится к труду. Теория «X» была разработана Ф. Тейлором, затем развита и дополнена Д. МакГрегором, добавившем к ней теорию «Y». В 80 – х годах XX века В. Оучи была добавлена теория «Z». Все три теории отличаются друг от друга по мотивации и стимулированию человека к труду, ориентированы на удовлетворение разных потребностей. В теории «X» в качестве главного стимула естественным является применение принуждения, а материальное поощрение в качестве вспомогательного. Данная теория ориентирована на отсталую часть общества с задатками рабской психологии. Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована на передовую, творчески активную часть общества, для которой основными стимулами к труду служат, во – первых, самоутверждение, затем моральное и материальное поощрение и принуждение. Теория «Z» ориентирована на хорошего работника, который предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели на длительную перспективу. В качестве стимулов к труду эта теория называет, в первую очередь, материальное и моральное поощрение, затем самоутверждение и принуждение. Однако, данные теории в чистом виде практически не применяются. Уклон в сторону той или иной теории зависит от того, какой тип людей преобладает в организации.

Как отмечалось ранее, в литературных источниках преобладает мнение о разделении теории мотивации на две группы: содержательные и процессуальные. Рассмотрим их подробнее.

Содержательные теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, являющихся основным мотивом его поведения, а значит и деятельности. К сторонникам такого подхода относят Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Девида Мак – Клелланда и К. Альдерфера.

Первая из рассматриваемых теорий – иерархия потребностей Маслоу. Ее сущность – изучение потребностей человека. Основными идеями данной теории являются:

люди постоянно ощущают какие-то потребности;

люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

потребности, если они удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии [14, с. 460-461].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рисунок 1.1)

Физиологические потребности - необходимы для выживания человека. Это потребность в еде, воде, жилье, отдыхе и т. п.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.1 – Пирамида потребностей Маслоу [22, с. 189]

Социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребность в уважении – в признании окружающих, в самоуважении, в стремлении к личным достижениям. Потребность в самовыражении, т. е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей. Следующей содержательной теорией мотивации является теория двух факторов Герцберга. Эта теория появилась во второй половине 50-х годов XX века в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Согласно теории Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы (факторы условий труда) и мотивации. Согласно теории Ф. Герцберга руководитель должен сам вникнуть в сущность работы, для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Двухфакторная модель теории Ф. Герцберга

--------------------------------------------------
Гигиенические факторы | Мотивирующие факторы |
---------------------------------------------------------
Политика фирмы и администрации | Успех |
---------------------------------------------------------
Условия работы | Продвижение по службе |
---------------------------------------------------------
Заработок | Признание и одобрение результата |
---------------------------------------------------------
Межличностные отношения | Высокая степень ответственности |
---------------------------------------------------------
Степень непосредственного контроля за работой | Возможность творческого и делового роста |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа, т. е. так называемые внешние условия труда.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы, т. е. это факторы, связанные с содержанием работы.

Факторы, относящиеся к первой группе, не увеличивают производительность труда, но их недостаточность вызывает неудовлетворенность работой и невозможность мотивировать работника. В свою очередь, факторы второй группы оказывают непосредственное влияние на мотивацию работника и способствуют повышению эффективности его труда, при этом их отсутствие не вызывает чувство неудовлетворенности у работника.

Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, для того чтобы добиться повышения производительности труда, руководитель должен сконцентрировать внимание на мотиваторах и попытаться изменить содержание работы. Если же необходимо устранить неудовлетворенность среди работников, низкую дисциплину, текучесть кадров. Следует обратить внимание на факторы другой группы и улучшить внешнюю сторону работы.

Основные недостатки данной теории, высказываемые многими авторами обобщил СВ. Шекшня: «упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами» [25, с. 39]. При этом, он же привел и основное достоинство теории двух факторов: «привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника» [25, с. 39].

Третья из рассматриваемых содержательных теорий мотивации – теория приобретенных потребностей Девида Мак – Клелланда. Данная теория мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Согласно утверждению Мак – Клелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к принадлежности. В данной теории успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Люди с потребностью успеха хотят, чтобы достигнуты ими результаты, поощрялись вполне конкретно. Таким образом, для того, чтобы мотивировать таких людей, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможной неудачи, предоставить достаточные полномочия для более инициативного решения поставленных задач, а также регулярно и конкретно поощрять их согласно достигнутому результату. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации. Люди с потребностью власти, в основном, проявляют себя в стремлении отстаивать первоначальные позиции, как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания со стороны других и являются хорошими ораторами. Таких людей нужно постепенно готовить к занятию высших руководящих должностей. Однако, Мак – Клелланд подразделяет таких людей на две группы:

1) стремятся к власти ради возможности командовать другими. Для них интересы организации являются вторичными, первичное – своя руководящая сила в организации.

2) стремятся к власти ради удовлетворения групповых интересов. Для них интересы организации стоят на первом плане и потребность властвования удовлетворяется путем постановки целей и задач перед коллективом и участия в процессе достижения этих целей. Стремление к принадлежности - способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Людей с потребностью в принадлежности привлекает работа, дающая им обширные возможности социального общения. Они заинтересованы в налаживании дружеских отношений и оказании помощи другим. Для мотивации таких работников руководитель не должен" ограничивать их межличностные контакты и периодически собирать их отдельной группой.

Автор данной теории считает наиболее важным для достижения успеха удовлетворение потребности власти, причем людьми, относящимися ко второй группе. Кроме того, потребности Д. Мак – Клелланда могут иметь различную степень проявления, т. е. не имеют иерархичности. Тем не менее, можно провести параллель между потребностями Маслоу и Мак – Клелланда Так, потребности успеха Мак – Клелланда находятся где-то между потребностью в уважении и самовыражении у Маслоу, потребность власти – между потребностью в уважении и социальными потребностями, а потребность в принадлежности схожа с социальными потребностями иерархии Маслоу.

В большинстве источников выделяют три основные содержательные теории мотивации. Однако, такие авторы как А. П. Егоршин [14, с. 462 – 463] и Ю. А. Цыпкин [24, с. 265 – 266] уделяют достаточно большое внимание теории К. Альдерфера. Автор указанной теории разделил потребности человека на три группы: потребности существования, связи и роста.

Потребности существования включают в себя физиологические потребности и потребности в безопасности, за исключением групповой безопасности.

Потребность связи – социальные потребности, потребность в уважении и потребность в групповой безопасности.

Потребность роста – потребность самовыражения и часть потребности в уважении, связанную с самосовершенствованием и развитием уверенности.

Группы потребностей по Альдерферу расположены иерархично, но в отличие от пирамиды Маслоу здесь возможно движение не только вверх, но и вниз. Так, движение вверх означает, что более низкая потребность удовлетворена, а движение вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. К. Альдерфер считал, что если не удовлетворяется потребность верхнего уровня, то усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и, тем самым, переключает внимание человека на этот уровень. Данная теория предполагает, что иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Автор описываемой теории считал, что когда потребность не удовлетворяется происходит переключение на более конкретную потребность, именно это определяет наличие обратного хода сверху вниз и открывает дополнительные возможности в мотивации людей в организации.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявления факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях, в которых говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости С. Адамса и теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Согласно теории ожидания В. Врума «человек прикладывает свои усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворению его потребностей; имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха» [25, с. 40]. Основной постулат этой теории базируется на положении «активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели» [14, с. 468 – 469]. Модель мотивации по теории ожидания В. Врума приведена на рисунке 1.2.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.2 – Модель теории ожидания

В соответствии с приведенным рисунком мотивации в теории ожидания строятся на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за труд.

Если значение любой из трех взаимосвязей будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими. Кроме того, разные люди имеют разные потребности, следовательно, и конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. В связи с этим, руководитель должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. Также должно существовать твердое соотношение между результатом труда и вознаграждением, т. е. вознаграждение только за эффективную работу.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результате предлагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Основной недостаток теории ожидания В. Врума заключается в том, что человеческое поведение разнообразно и поэтому сложно определить потребности, а, следовательно, и привлекательность возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

Следующей будет рассмотрена теория справедливости С. Адамса. Согласно этой теории «в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой., оценке со стороны организации его усилий, по сравнению с оценкой усилий других сотрудников» [15, с. 164 – 165], т. е. эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а в системе с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичных условиях. В случае, когда сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у работника возникает психологическое напряжение и снижается мотивация. Для снятия напряжения и возвращения мотивации руководителю необходимо устранить дисбаланс, сделать это можно двумя способами: изменить затраты труда; изменить вознаграждение.

Основным выводом данной теории является утверждение: если люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно и так будет до тех пор, пока они не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение. Кроме того, люди, считающие, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение и улучшать показатели труда.

Следующая процессуальная теория, предложенная к рассмотрению, так называемая, комплексная процессуальная теория мотивации, более известная как модель Портера – Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Как отмечалось ранее результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и личных качеств (4), а также от осознания своей роли в процессе труда (5). В свою очередь, уровень затрачиваемых усилий зависит от степени ценности вознаграждения (1) и веры человека в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение результатов (6) способно повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворенность от выполненной работы, самоуважение) (7) и внешние вознаграждения (похвала руководства, премия, продвижение по службе) (8).

Пунктирная линия от результативности к внешнему вознаграждению означает возможность существования связи между ними.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три фактора, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Модель Портера – Лоулера представлена на рисунке 1.3.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.3 – Модель Портера-Лоулера [24, с. 277]

Для того чтобы показать, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за достигнутые результаты (используется теория справедливости), использована пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9). В свою очередь, удовлетворение (10) является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости (9) и служит мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Элементы теории ожидания в данной теории проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, степень удовлетворения. Исходя из этого, основной вывод теории Портера – Лоулера заключается в том, что результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудников, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя при этом различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. В разных условиях одни концепции работают лучше, другие – хуже. В качестве заключения к данной главе можно отметить, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называется мотивацией, и вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Из всего вышеизложенного, можно сделать вывод об основных задачах, решаемых мотивацией – это, в первую очередь, признание труда – работников, которые добились значительных результатов, с целью их дальнейшего стимулирования, а также демонстрация руководства фирмой своего отношения высоким результатам труда; во вторую очередь, популяризация высоких результатов труда работников, выражаемое в применении различных форм признания этих заслуг и, наконец, обеспечение процесса повышения трудовой активности, что и является основной и конечной целью руководства организацией.

1.3 Материальные и нематериальные мотиваторы

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как «совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий», так утверждает О. С. Виханский [3, с. 133]. Эти силы находятся вне и внутри человека, и заставляют его осознано или же неосознанно совершать некоторые поступки. В свою очередь С. К. Мордовин считает, что «мотивация – это результат совокупности потребностей, которые постоянно меняются» [15, с. 161]. В зависимости от этого можно выделить основные формы мотивации: материальная компенсация труда (заработная плата, сдельная оплата и т. п.); денежное вознаграждение (премия); общественное признание отдельного работника (продвижение по службе, ценные подарки); общественное признание отдельной трудовой группы (семейные поездки на отдых, вручение сувениров и подарков всем членам группы); личное признание руководства (выражение благодарности, письмо на дом или поздравительная открытка в день рождения).

При рассмотрении мотивации следует обратить особое внимание на факторы, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие цели, установленные извне, не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действий. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Следовательно, для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации. Под этим подразумевается совокупность методов, приемов воздействия на работников, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

«Потребности – это то, что возникает, находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека» [24, с. 257]. В свою очередь, А. П. Егоршин дает несколько иное, более теоретизированное, определение такой категории как потребность — «это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы» [4, с. 457]. Следовательно, в основе мотивации лежат потребности, матрицу которых приводит Р. А. Фатхутдинов. Для полноты освещения вопроса приведем данную матрицу (см. приложение А).

Рассмотрение сущности мотивации невозможно без рассмотрения такой категории как «мотивирование». Хотелось бы отметить, что в научной литературе лишь некоторые авторы уделяют внимание данной категории и выделяют ее как основную составляющую мотивации труда. «Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов» [24, с. 258].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека, вызываются к действию определенные мотивы, побуждающие его к осуществлению определенных действий, приводящих к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей видит формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действий человека, и наоборот, ослабление мотивов, мешающих эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде результата его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших условий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. От успешной реализации процесса мотивирования зависит эффективность управления. Как отмечалось выше, для того чтобы правильно мотивировать работника, необходимо определить мотивы, побуждающие его к труду. Мотив труда формируется в случае, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага.

В результате проведенного анализа источников и используемой литературы я пришла к следующему заключению:

Все авторы дают одинаковое определение мотива. Небольшие различия проявляются лишь в более подробном раскрытии данного понятия. Таким образом «мотив - это то, что вызывает определенные действия человека» [24, с. 257]. А. П. Егоршин дополняет это определение таким образом: «... его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека» [14, с. 457]. В учебнике Виханского О. С. и Наумова А. И. имеется дополнение к определению мотива аналогичное данному в учебном пособии под редакцией Ю. А. Цыпкина: «мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов» [3, с. 134]. Из всего выше изложенного и анализа источников можно сделать вывод, что мотив – это осознанное «внутреннее» побуждение человека к совершению определенных действий для достижения каких-либо целей. В целом же мотивы труда довольно разнообразны и различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством труда, по благам, требующимся человеку для удовлетворения своих потребностей, по цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Таким образом, мотивы труда, образующие в совокупности единую систему, можно условно разделить на мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, которые связаны с общественным признанием трудовой деятельности, мотивы, получения материальных благ, мотивы, которые ориентированы на определенную интенсивность работы. Структуру мотива можно представить следующим образом (рисунок 1.4).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.4 – Структура мотива

Однако на поведение человека обычно оказывают влияние несколько мотивов, находящихся в определенном соотношении друг к другу по степени воздействия на поведение человека (рисунок 1.5).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1.5 – Влияние мотивов на поведение человека

Таким образом, руководители должны помнить, что мотивация является сложным комплексным явлением и определяется индивидуальными особенностями работника.

Рассмотрим особенности мотивации работников на примере конкретного хозяйствующего субъекта.

Глава 2. Мотивация труда в управлении персоналом на предприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»

2.1 Общая характеристика и организационная структура предприятия общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки»

Предприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» включены в структуру 000 "Фуд – мастер", которое основано в 1997 году. Статус предприятия соответствует ресторану, что определяется качественным сервисом, хорошей кухней, новизной и оригинальностью, гармонирующими с общей концепцией национальной русской кухни в оригинальном национальном интерьере. О высоком уровне заведения свидетельствует достойный уровень сервиса, музыкальное сопровождение, различные программы для посетителей. Престижность ресторана создается постоянной каждодневной работой всего персонала заведения – официантов, барменов, поваров, менеджеров.

Сеть предприятий общественного питания в городе Новосибирске включает в себя 11 ресторанов под общим названием ООО Городок «Печки - Лавочки".

Деятельность предприятия включает в себя приготовление блюд, заказанных гостями, сервисное обслуживание посетителей, предоставление сопутствующих услуг, удобств, доброжелательной атмосфер и отдыха. Меню отличает разнообразный список блюд, ориентированных на различные вкусы посетителей (от традиционных русских блюд до диетических и постных в период православной Пасхи). Ценовая политика ресторана ориентирована на средний класс населения.

Любое предприятие в своей основе является функционально-иерархической структурой, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры. Рациональная организация предприятия построена на следующих законах:

распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

обязательное распределение ответственности;

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

стабильность циклически повторяемых действий.

По определению, организационная структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

В современном менеджменте выделяется несколько типов организационных структур. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними. В этом ключе выделяются следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.

В результате анализа организационной структуры предприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» было установлено, что для компании характерна множественная структура организации, которая объединяет различные формы на разных ступенях управления: для всего предприятия свойственна филиальная структура, общая схема которой представлена на рисунке 2.1.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 2.1 – Филиальная структура управления ООО "Фуд – мастер"

В целом, данная структура управления ориентирована на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений; снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).

Административные связи в каждом филиале предприятия характеризуются линейной структурой управления, которая включает четко выраженную ответственность и согласованность действий исполнителей, единство и четкость распорядительства, простоту управления, личную ответственность руководителей (генерального директора, исполнительных директоров и администраторов) за конечные результаты деятельности своих подразделений. Основной недостаток данной модели управления заключается в высоких требованиях к квалификации руководителей.

Организационная структура каждого подразделения ООО "Фуд – мастер", в качестве которых выступают отдельные рестораны сети предприятий общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки", представлена на рисунке 2.2.

Функциональное распределение труда между сотрудниками предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" представлено в приложении Б.

Итак, анализ организационной структуры ООО "Фуд – мастер" показал, что для компании свойственна множественная структура, включающая в себя филиальную и линейную форму организации административных связей. Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.
Рисунок 2.2 – Организационная структура филиалов ООО "Фуд – мастер"

2.2 Исследов ание системы управления персоналом

Переход к рыночным взаимоотношениям и отношениям собственности обеспечил формирование новых подходов к системе управления персоналом. В новых условиях на первый план вышли задачи подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально- психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации. Решение этих задач определяет кадровую политику предприятия.

Кадровая политика, по определению В. А. Спивак, - это деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики - организация отношений "власть - подчинение" и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия [24, с. 24]. Основные функции, которые должна выполнять служба управления персоналом на предприятии, где управляющее звено понимает ведущую роль персонала в деле обеспечения конкурентоспособности организации и реализует принцип развивающего управления людьми, состоят в следующем: анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику; планирование и прогнозирование потребности в персонале, и определение источников удовлетворения этих потребностей; подбор персонала; адаптация; профориентация; планирование карьеры и развития; анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов; мотивация и стимулирование творческого отношения к труду, исследование и развитие индивидуального и группового потенциала; обучение; разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации; оценка результатов и аттестация работников; организация и нормирование труда; аттестация и нормализация рабочих мест; охрана труда и обеспечение его безопасности; деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала; исследование и формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективах, создание продуктивных рабочих команд; разработка документов, определяющих трудовые отношения; учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами трудоустройства и занятости; контроль трудовой дисциплины; участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации [24, с. 24]. Организация и профессиональная реализация этих функций связана с взаимодействием линейного менеджмента, руководства организации и специалистов службы управления персоналом.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [24, с. 63]. Система управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" не имеет развернутой структуры управления персоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением. Ниже приведена схема организации системы управления персоналом сети ресторанов ООО Городок “Печки – Лавочки” на рисунке 2.3

Итак, мы видим, что отдел кадров в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Оценка эффективности системы управления на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" была проведена при помощи методики "Потенциал службы персонала". Эта шкала выявляет соответствие современным требованиям уровня работы с персоналом в конкретной организации.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.
Рисунок 2.3 – Организация системы управления персоналом на предприятиях общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"

Ниже приведены показатели, предназначенные для оценки, и выбранные экспертом суждения, описывающие работу службы персонала [36, с. 267]:

1) СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА на предприятии занимается оформлением приема, перемещения, увольнения, личным учетом и обучением, аттестацией и др. – 5 баллов.

2) ПРИЕМ НА РАБОТУ осуществляется работником службы персонала, который подбирает большую часть работников – 10 баллов.

3) КОМПЛЕКТОВАНИЕ КОМАНД (БРИГАД) производится руководителем, который на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать – 3 балла.

4) КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА – действует практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10 баллов.

5) ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ разработаны для немногих должностей, но с очень подробным перечнем, дополненным регламентом, контактами и режимом работы – 7 баллов.

6) ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ состоит из эпизодических лекций, отдельных работников также посылают на курсы повышения квалификации - 4 балла.

7) ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5 баллов.

8) АТТЕСТАЦИЯ проводится практически для всех, по нескольким методикам, но нерегулярно – 5 баллов.

9) УВОЛЬНЕНИЕ осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0 баллов.

10) ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1 балл.

В результате анализа экспертных оценок был получен численный эквивалент потенциала кадровой службы в ресторанах ООО Городок "Печки-Лавочки", равный 48 баллам.

Наименее разработанными функциями службы были признаны текущая работа с персоналом (формирование команды, обучение) и увольнение. Их осуществление нуждается в более четком планировании и организации.

Итак, в результате исследования системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" было установлено, что система управления включает в себя отдел кадров, отдел маркетинга и юридический отдел, которые выполняют основные функции управления персоналом. Управленческая структура имеет потенциал для дальнейшего развития – необходимо более четко разработать функцию текущей работы с персоналом и процедуру увольнения.

2.3 Анализ эффективности мотивации труда

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" был использован тест "Удовлетворенность работой", предложенный В. А Розановой [37, с. 114 – 115].

Методика приведена в приложении В.

Все утверждения теста были разбиты на несколько блоков, оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале утверждений.

Показатели удовлетворенности трудом:

1) Удовлетворенность условиями труда (рабочим местом, климатическими условиями и т. д.). Система критериев: комфортная температура в помещении, наличие зоны отдыха, соответствующие размеры гардеробной.

2) Удовлетворенность заработной платой. Система критериев: уровень заработной платы для должности официанта – 10 000 – 12 000 тыс. руб.

3) Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегами и руководителями). Система критериев: доброжелательные отношения с коллегами и руководством, эмоциональная устойчивость среднего управляющего звена, объективная оценка работы.

4) Удовлетворенность возможностью самореализации. Система критериев: возможность использования творческого потенциала, возможность принимать участие в управленческих решениях.

5) Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом. Система критериев: наличие условий для карьерного роста и повышения профессиональной компетентности, возможность принимать участие в формировании управленческого резерва.

Также был рассчитан общий коэффициент удовлетворенности трудом каждого опрошенного работника предприятия.

В результате диагностики были получены следующие данные.

Общий индекс удовлетворенности трудом персонала предприятия равен 35, что соответствует среднему уровню удовлетворенности сотрудников работой в структуре исследуемого предприятия.

Утверждения, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок, относятся к 3 блоку. В частности наибольшую неудовлетворенность вызывает стиль управления и профессиональная компетентность руководителей. Персонал ресторана не удовлетворен конфликтностью и эмоциональной неустойчивостью руководителя, необоснованными замечаниями к внешнему виду (одежде, прическе) официантов и администраторов. Таким образом, службе управления персоналом необходимо обратить внимание на оптимизацию отношений в иерархии "руководитель - подчиненный". Рекомендовано провести тренинг с целью развития профессиональной и коммуникативной компетентности среднего управляющего звена.

Также средние баллы получили высказывания блоков 2 и 5. Персоналом сформулирован удовлетворяющий уровень заработной платы в размере 15 000 – 17 000 тысяч рублей. Таким образом, внесено предложение о разработке дополнительных методов материального стимулирования персонала и формирование новой стратегии в отношении политики управления деловой карьерой сотрудников.

Наиболее удовлетворяющим персонал факторами являются условия труда – деятельность рабочего дня, рабочее место, климатические условия и т. д. Тем не менее, на предприятии существует ресурс для улучшения рабочих условий.

Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель – подчиненный", уровнем заработной платы, возможностью развития деловой карьеры.

При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований. Более того, становление корпоративной культуры организации, так или иначе, подводит руководителей предприятия к решению данных вопросов. Реализация представленных ниже предложений по совершенствованию системы мотивации персонала может существенно повысить эффективность работы системы управления кадрами, снизить текучесть кадров на предприятии, повысить уровень обслуживания, что в конечном итоге позволит увеличить прибыль предприятия. В психологии управления рассматриваются пять основных этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиям трудовой жизни относят следующие:

1) Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) – 20 – 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

2) Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации – около 30 лет. Мотивационным фактором является самостоятельность.

3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации места – примерно 35 – 45 лет.

4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности собственного выбора – между 50 и 60 годами. В этом периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т. д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:

систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;

обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);

систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботу о более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, после 60 лет до выхода на пенсию.

Данная схема отражает некую усредненную схему профессионального становления работника и выполняет функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок между 35 – 40 годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными достижениями – с другой.

Именно в этот период нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о нем: "Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор". После 40 лет наступает время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного и профессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено реализоваться.

К вышесказанному добавляется и ряд важных проблем, связанных с наступившей зрелостью, например, проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Современные исследования показывают, что все эти проблемы являются реальностью и оказывают психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом нейтрализовать это состояние. Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, возникающие у руководителей в середине служебной карьеры, где в какой-то момент наступает этап "брожения". По мнению авторов, "в середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома" [39, с. 201].

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам:(1) чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий; (2) при наличии вакансии человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать. В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, характерных для управленцев, работающих в фирме 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня: син

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 587

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>