Дипломная работа на тему "Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ)"

ГлавнаяМенеджмент → Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ)




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ)":


Введение

1. Теоретические основы структурного построения организации

1.1. Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями

1.2. Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями

1.2.1. Иерархический (бюрократический) тип структур управления

1.2.2. Органический (адаптивный) тип структур управления

1.3. Анализ основных принципов и методов проектирования организационных структур

1.3.1. Принципы формирования организационных структур

1.3.2. Анализ методов проектирования организационных структур

2. Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

2.2. Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК "АСКО-ВАЗ" 

2.3. Исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

3. Предложения по проектированию структуры системы управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

3.1. Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов

3.2. Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Введение

Актуальность темы. С каждым годом Россия все больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке и «прозрачнее» – механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубеж-ных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынеш-них условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвес-торов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек.

Вполне обосновано, фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоз-зрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрез-мерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приво-дило к механическому переносу применявшихся в прошлом организацион-ных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также рядом противоречий: несоответствием системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм (в том числе ООО МСК "АСКО-ВАЗ") современным условиям развития рынка, с одной стороны; необходи-мостью использования эффективных, научно обоснованных методов проек-тирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны; а также накоплением определенного теоретического и практичес-кого опыта в области проектирования организационных структур и недоста-точным внимание к этим методам в практике фирм.

Проблемам, связанным с проектированием, организационным построе-нием управленческих структур организаций и их изменением уделено значи-тельное внимание в работах как зарубежных, так и отечественных авторов: М.Мескона[38], Виссема Х.[11,12], Владимировой И.Г.[15], Конокова Д.Г. [41], Кравченко Б.Ф.[30], Николенко Н.П. [38,39], Холла Р.Х.[63], Шонеси О.Дж.[64] и др. Работы этих и других авторов послужили источниками при написании дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:

- анализ исторического развития основных типов структуры системы управления организациями;

- анализ сущности основных типов и видов структур управления орга-низациями,

- анализ основных принципов и методов проектирования организа-ционных структур;

- характеристика ООО Медицинская страховая компания «АСКО-ВАЗ»;

- анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ»;

- формирование предложений по изменению структуры системы управ-ления ООО МСК «АСКО-ВАЗ»;

- определение экономического и социального эффектов от предложен-ных мероприятий.

Объектом исследования является система управления организацией. Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования орга-низационной структуры, механизм формирования организационной структу-ры ООО МСК "АСКО-ВАЗ".

При подготовке данной дипломной работы особое внимание уделялось разработкам, позволяющим структурировать информацию в максимально удобной для практического использования форме. В связи с этим, в данной работе чаще всего использовались несколько основных групп источников: переведенные на русский язык работы западных исследователей и специа-листов, посвященные проблемам менеджмента; фундаментальные работы отечественных специалистов по проблемам менеджмента; материалы из отечественной деловой печати и веб-сайтов.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной лите-ратуре по менеджменту. Методами исследования явились: методы сравни-тельного, логического, монографического, функционально-структурного анализа, синтез статистическая обработка результатов, а также имитационное графическое моделирование.

Практическая значимость дипломной работы:

Предложенные пути совершенствования структуры системы управле-ния ООО МСК "АСКО-ВАЗ" позволят сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов и, тем самым, увеличить конкурентоспособность этого хозяйствующего субъекта и обеспечить стабильное и эффективное развитие компании.

Структура дипломной работы: работа состоит из введения, трех глав, основных выводов и заключения, списка литературы, приложений. Текст дипломной работы содержит 123 страницы.

В первой главе представлен теоретический материал, посвященный вопросам организационного построения фирм, систематизированы основные типы и виды организационных структур, проанализированы их существен-ные особенности, а также рассмотрены факторы, влияющие на организа-ционное построение компаний, принципы и методы проектирования струк-тур систем управления фирмами.

Вторая глава дипломной работы посвящена исследованию структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ": представлена характеристика объекта исследования, проанализированы основные технико-экономические показатели деятельности компании, исследована и проанализирована система управления компании.

В третьей главе сформулированы предложения по оптимизации структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проекти-рования бизнес-процессов и рассмотрены ожидаемые экономический и социальный эффекты предложенных мероприятий.

В заключении приведены выводы по дипломной работе.


Глава 1 Теоретические основы структурного построения органи-зации

1.1 Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями

Основная цель организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требова-ния. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прог-рессивных структур.

В современной теории менеджмента [2,23,37,50] выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построе-ны на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспек-тивы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип управления [42,с.198]. Соответствующую концепцию подхода к построению организа-ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые кон-цептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходи-мость использования квалифицированных специалистов по каждой должнос-ти; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчи-няется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя-занностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответст-вии с квалификационными требованиями к данной должности [37,с.333]. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рацио-нальность, ответственность и иерархичность.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)[41, с.37].

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но са-мой распространенной является линейно-функциональная организация упра-вления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структу-ре производственные подразделения наделены только функциями организа-ции непосредственно производственного процесса [42,c.199]. Каждый эле-мент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это – группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют).

Массовое распространение в России линейно-функциональная органи-зация управления получила в годы индустриализации, когда системы управ-ления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями [2,c.23].

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных ком-паний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце  20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же попу-лярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, пре-доставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам[15,c.116].

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей-но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва-на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управ-лять из единого центра непохожими друг на друга или географически уда-ленными подразделениями компании.

Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 – 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний [15,c.116].

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с фор-мированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объедине-ния в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы [50,c.26].

Мировая практика показала [37]: с введением дивизиональных принци-пов, структура управления организацией в основе своей (в самих производст-венных отделениях – дивизионах) остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая верти-каль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хо-зяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек-тивности своей деятельности [12,c.30].

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз-данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ-ций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечест-венные объединения [15], применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перс-пективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвига-лись на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйст-венной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений [41,c.55].

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов [12], можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) [42,c.202].

Однако, различные модификации иерархических структур, использо-вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы коор-динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответствен-ности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался пере-ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике[66,c.81].

Второй упомянутый тип структур управления – органический (или ада-птивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы [41,50,63] подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; ко-торая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и про-тиворечия, а не веру [41,c.64].

Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание между-народного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качест-ва работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.

В исходном определении органического типа структуры подчерки-вались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления[66,c.82].

Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной пот-ребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответст-вующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и разви-тия в русле научно-технического прогресса [15,c.117].

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комп-лексных, сквозных, хозрасчетных.

Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эф-фективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого – сохранение на уровне организации бюрокра-тической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела сущест-венных изменений.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по сте-пени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокраще-нию аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской про-мышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти[50,c.28].

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятель-ного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрок-ратического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органи-ческих структур управления проводились и в нашей стране. В качестве при-мера [15] можно привести перестройку системы управления в АО «Кировс-кий завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хоз-расчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат [50,c.29].

Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие дос-тичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960-1970-х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы соз-даются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[15,c.121].

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение про-ектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функцио-нальную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (мат-рица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [50,c.29].

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны [63], что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проб-лем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использо-вались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота») [63] была предложена матричная программно – целевая структура, которая, с небольшими измене-ниями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непос-редственному руководителю функциональной службы, которая предостав-ляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – ру-ководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимы-ми полномочиями для осуществления процесса управления.

В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построе-ния управления, например, многомерная структура [50,c. 31].

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления на-ходится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его ис-пользуют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структу-ре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX – начала ХХI вв. В ходе этих экс-периментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

1.2 Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями

В современной методологии исследования организаций [19,26,30,34,60] важное место занимают методы, опирающиеся на выделение и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка [42, c.201].

Если в состав систем помимо технических подсистем входят люди, такие системы относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерар-хическую упорядоченность образующих организацию элементов (под-систем).

Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более деталь-ном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.

1.2.1. Иерархический (бюрократический) тип структур управления

Линейная организационная структура.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновиднос-тей [63], но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая ком-паниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функ-циональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследо-вания и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме фор-мируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис.1. Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, харак-теризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осущест-вляющих управление персоналам, используются такие параметры, как теку-честь кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на дос-тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный резуль-тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение [50,c.31].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал [30], что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяю-щихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленчес-ких задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь от-мечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием науч-но-технического и технологического прогресса; закостенелость системы от-ношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработ-ку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений [15,c.115].

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.


Таблица 1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества линейной структуры | Недостатки линейной структуры | >

·1

|

·2

|
---------------------------------------------------------
·            четкая система взаимных связей функций и подразделений; | ·            отсутствие звеньев, занимающихся воп- росами стратегического планирования; |
---------------------------------------------------------

·             четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель

·             ясно выраженная ответственность

·             быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

|

·            в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текуч-ка») доминирует над стратегическими

·            тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подраз-делений

·            малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

·            критерии эффективности и качества ра-боты подразделений и организации в целом – разные

·             тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

·            большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·            перегрузка управленцев верхнего уровня;

·            повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.


Линейно - штабная организационная структура.

>
| >
| Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------
Такой вид организационной структуры является развитием линейной [50] и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсут-ствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линей-ных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответст-вующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта струк-тура соответствует линейной [50, c.32] (рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.

 Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления

Достоинства линейно - штабной структуры | Недостатки линейно - штабной структуры | >
1 | 2 | >
·             более глубокая, чем в линейной, прора- | ·             недостаточно четкое распределение |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Продолжение таблицы 2

>
1 | 2 | >

·ботка стратегических вопросов;

·             некоторая разгрузка высших руководи-телей;

·             возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

·             при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – первый шаг к более эф-фективным органическим структурам управления.

|

ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне-нии;

·              тенденции к чрезмерной централизации управления;

·             аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

 

Таким образом, линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф-фективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, вопло-щать идеи современной философии качества менеджмента.

Дивизиональные структуры управления

В настоящее время классические [37] линейно-функциональные струк-туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко исполь-зуются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их под-разделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления [2, c.23].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. сло-ва division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают [15] чем-то средним между бюрократическими (меха-нистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде-лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-

>
| >
| Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------
были (рис 3).

Рис.3. Дивизиональная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли [63,c.102].

Структурирование организации по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев [15]:

·-   по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

·-   по ориентации на те или иные группы потребителей (потреби-тельская специализация);

·-   по обслуживаемым территориям (территориальная или регио-нальная специализация).

>
| >
| Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководст-ву производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются од-ному руководителю, который является ответственным за данный вид продук-ции, улучшается координация работ (рис.4).

Рис. 4. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса [53,c.165]. Возможный недостаток продукто-вой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.5).

>
| >
| Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 6).

>
| >
| Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------
Рис. 6. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия [61] для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке [15, 118].

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам [12,c.40].

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования[12,c.263]. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества дивизиональной структуры | Недостатки дивизиональной структуры | >
1 | 2 |
---------------------------------------------------------

·             использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географи-ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализи-рованная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся усло-виям

·             этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных резуль-

|

·             дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.

·             противопоставление целей отделений

общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии

·             возможность возникновения межотделен-ческих конфликтов, в частности, в случае

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Продолжение таблицы 3

>
1 | 2 |
---------------------------------------------------------

татов деятельности компании (произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка)

·             уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена

·             отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении

·             перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка

·             улучшение коммуникаций

·             развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений (дивизионов)

|

·дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов

·             невысокая координация деятельности от-делений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены

·             неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением

·             увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала

·             затруднение осуществления контроля сверху донизу

·             многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур

·             возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Следует отметить [63], что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:

·-    в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

·-    в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

·-    в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

·-    в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

·-    при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров [50,c.33].

1.2.2 Органический (адаптивный) тип структур управления

Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками [37]:

·-   способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосаб-ливаться к изменяющимся условиям;

·-   ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комп-лексных программ, решение сложных проблем;

·-   ограниченным действием во времени, т.е. формированием на вре-менной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

·-   созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проект-ные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, струк-туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры [53,c.165].

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководст-ва, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицатель-ными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий [62,c.314]. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ)". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 674

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>