Дипломная работа на тему "Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп""

ГлавнаяМенеджмент → Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"":


Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и значение кадровой стратегии организации

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления ООО «ТНГ-Групп»

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»

3. Совершенствование кадровой стратегии организации

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу.

Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

Новый банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам скачать любые проекты по требуемой вам теме. Безупречное написание дипломных работ на заказ в Санкт-Петербурге и в других городах РФ.

Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.

Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации.

Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Также в условиях кризиса одним из самых важных конкурентных преимуществ становится персонал организации, его умения и навыки играют ключевую роль в конкурентной борьбе, а, следовательно, необходимо правильно использовать данное преимущество посредством кадровой стратегии.

В работе использовались труды доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки РФ Кибанова А. Я.; почетного профессора международного университета в Сан-Диего Игоря Ансоффа; профессора, декана Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова О. С. Виханского; заслуженного деятеля науки и техники РСФСР, профессора, доктора экономических наук Б. З. Мильнера и др., а также периодических изданий по управлению персоналом.

В изученной литературе не предложено универсальных мероприятий по выходу из кризиса, рассматривается, как правило, лишь теоретический подход к управлению кадрами в кризисных ситуациях.

Целью выпускной квалификационной работы выступает разработка кадровой стратегии предприятия на основе изученной теоретической базы и проведенного анализа.

Исходя из этого, задачами работы являются:

1)  выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

2)  рассмотреть классификации кадровых стратегий организации;

3)  изучить критерии оценки кадровой стратегии;

4)  дать общую характеристику объекта исследования;

5)  проанализировать его систему управления;

6)  дать оценку кадровой стратегии;

7)  разработать проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса;

8)  оценить и обосновать мероприятия по улучшению кадровой стратегии объекта исследования.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

Предмет исследования – процесс разработки кадровой стратегии.

Структура дипломной работы включает в себя: введение, теоретический, аналитический, рекомендательный разделы, выводы и предложения, список использованной литературы и приложения.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы кадровой стратегии организации, а именно: определяется сущность и значение кадровой стратегии для организации, дается классификация наиболее часто применяемых кадровых стратегий организаций, определяются критерии, по которым можно оценить кадровую стратегию организации.

Во втором разделе дается общая характеристика изучаемого предприятия, анализируется система управления ООО «ТНГ-Групп», проводится анализ кадровой стратегии.

В третьем разделе на основы выявленных недостатков предлагаются мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии, а именно: разрабатывается проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса, дается оценка и обоснование мероприятий по улучшению кадровой стратегии организации.

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и значение кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А. Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [22. С.223].

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней [4. С.72].

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

По мнению Старобинского Э. Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

-  внешней и внутренней средой функционирования организации;

-  типом стратегии организации, принятой ее руководством;

-  уровнем планирования;

-  открытостью или закрытостью кадровой политики;

-  компетенцией персонала [40. С.114].

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

-  долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

-  связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т. е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [22. С.221].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О. С. и Наумова А. И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

-  устанавливается приоритетность среди административных задач, т. е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

-  устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т. д.;

-  выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями [13. С.427].

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников [29. С.108].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

-  разработку плана внедрения кадровой стратегии;

-  разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

-  активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

-  наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;

-  качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

-  взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

-  качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

-  наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

-  качество и совместимость с организационной культурой;

-  качество и состав применяемых методов управления персоналом [33. С.510; 34. С.412].

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

-  системы стратегического управления персоналом;

-  системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

-  ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;

-  соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

-  качество обратной связи;

-  наличие и качество механизмов координации.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т. е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

-  объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

-  внутрифирменное перемещение персонала;

-  персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся:

-  рекламные объявления в средствах массовой информации;

-  прямые обращения кандидатов в организацию;

-  взаимодействие с кадровыми агентствами;

-  сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

-  поиск персонала через Интернет;

-  лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий [39. С.101-102].

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

-  рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);

-  модели (как идеального образа действий);

-  философии (как набора представлений);

-  методологии (как системы методов анализа и преобразования).

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой [43. С.231].

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными [19. С.97].

В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-  кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-  стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-  кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-  кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

-  гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

-  строгий отбор персонала;

-  использование командного метода работы;

-  зависимость оплаты труда от его результатов;

-  развитая система тренингов;

-  незначительные статусные различия;

-  интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

-  планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

-  все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

-  все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

-  персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании [31. С.30].

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т. е. развивающих генеральные [22. С.11].

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н. А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М. Портером:

-  стратегия лидерство в низких издержках;

-  стратегия дифференциации;

-  стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада [21. С.108].

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22. С.19].

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

-  стратегия роста;

-  стратегия умеренного роста;

-  стратегия сокращения;

-  стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение [22. С.54].

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

-  специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

-  организационная культура;

-  стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-  кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-  стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-  кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-  кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1.  Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

-  разработать структуру целей организации;

-  составить персональную оценку ведущих менеджеров;

-  сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2.  Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т. е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3.  Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4.  Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5.  Оценка стратегии, т. е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [16. С.87].

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].

Охотский Е. В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

-  повышение производительности труда;

-  улучшение психологического климата;

-  улучшение качества продукции и услуг;

-  увеличение дивидендов на каждую акцию;

-  увеличение доли рынка;

-  освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е. В. отнес:

-  увеличение полученной прибыли

-  снижение процентной ставки

-  стабильность положения конкурентов на рынке

-  относительное снижение стоимости сырья

-  сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И. В., можно отнести:

-  характеристику персонала и кадровой ситуации;

-  принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

-  специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

-  особенности корпоративной культуры [8. С.211].

Согласно мнению авторов Галькович Р. С. и Набокова В. И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

Также, авторы Галькович Р. С. и Набокова В. И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

-  система ценностей;

-  уровень кадровых технологий;

-  место управления персоналом в общей системе управления организацией;

-  жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].

Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации

--------------------------------------------------
Критерии оценки | На что они влияют |
---------------------------------------------------------
1 | 2 |
---------------------------------------------------------

Четкость кадровой стратегии и поставленных целей

Непротиворечивость целей и путей их достижения

Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики

| Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии |
---------------------------------------------------------

Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы

Удобство использования в практике управления персоналом

Соответствие трудовому кодексу РФ

| Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы |
---------------------------------------------------------

Трудовые показатели работников

Успех компании

Соответствие трудовому законодательству

Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами

| Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации |
---------------------------------------------------------

Уровень сотрудничества между персоналом и руководством

Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов

Приверженность работников своей организации

| Оценка основных элементов организационной культуры |
---------------------------------------------------------

Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств

Состояние трудовой и исполнительской дисциплины

Успех компании

Трудовые показатели

| Оценка качества работы по управлению персоналом |
---------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Источник: Галькович Р. С., Набоков В. И. «Основы менеджмента». – ИНФРА-М, М.1998. – 230с.

Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.

Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала [47. С.123].

В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

-  определение стратегических целей организации;

-  определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

-  стратегическое исследование внешней среды организации;

-  формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

-  оценка стратегии, т. е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

При описании кадровой стратегии организации были использованы научные работы и литература по управлению персоналом.

Чтобы более наглядно разобраться в сущности кадровой стратегии организации, необходимо рассмотреть ее применительно к объекту исследования, а именно к ООО «ТНГ-Групп».

2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной дипломной работы является общество с ограниченной отвественностью «ТНГ-Групп», которое было учреждено как открытое акционерное общество «Татнефтегеофизика» в соответствии с Указом Президента РТ «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466 и законом РТ «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

С 2006 года ОАО «Татнефтегеофизика» путём реорганизации по принципу управляющей компании входит в состав ООО «ТНГ-Групп», которая берёт на себя полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Татнефтегеофизика», АО «Узеньпромгеофизика» (Казахстан) и 11-ти дочерних обществ, созданных по региональному принципу.

ООО «ТНГ-Групп» располагается по адресу: Республика Татарстан, 423236, г. Бугульма, ул. Ворошилова, 21.

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО "ТНГ-Групп" располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

На сегодняшний день ООО "ТНГ-Групп является первой российской компанией, открывшей Совместное предприятие «TAHARA Petroleum Services Company (TNG-Libya)» в Великой Социалистической Народной Ливийской Арабской Джамахирии.

Избранный инновационный путь развития позволил компании в последние годы взять на вооружение современную высокоинформационную геофизическую аппаратуру, уникальные разработки, мощные электронно-вычислительные средства.

Наличие современных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализация собственных научных разработок обеспечивают ООО "ТНГ-Групп" в условиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО «Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие.

В составе общества функционируют три основных дирекции, возглавляемые заместителями генерального директора ООО "ТНГ-Групп":

-  дирекция разведочной геофизики, в составе которой 22 полевые партии осуществляют сейсморазведочные работы, проводимые дирекцией разведки во всех регионах России, ближнего и дальнего зарубежья;

-  дирекция промысловой геофизики, в составе которой девять промыслово-геофизических предприятий дирекции, имеющих более 400 отрядов, работают в различных регионах России и ближнего зарубежья: Татарстан, Удмуртия, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Республика Коми, Казахстан и выполняют промыслово-геофизические, геохимические, гидродинамические, прострелочно-взрывные работы для нефтяных компаний Татнефть, Удмуртнефть, ЛУКойл, Казмунайгаз и др.

-  дирекция по геологии, в сферу деятельности которой входит: обработка и интерпретация геофизической и геологической информации, представление полученных результатов заказчику, а также текущий контроль за соблюдением технологий исследований и интерпретации на всех этапах.

Данное общество было создано в июле 1996 года. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

Для обеспечения своей деятельности общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Правовое положение ООО «ТНГ-Групп» определяется в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» с учётом особенностей, устанавливаемых правовыми актами Республики Татарстан о приватизации.

Единоличным исполнительным органом общества является Генеральный директор в лице Харисова Р. Г.

Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

На сегодняшний день ООО «ТНГ-Групп» осуществляет следующие основные виды деятельности:

-  оказание полного спектра геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включая горизонтальные;

-  контроль за разработкой месторождений;

-  освоение и внедрение самых современные методов линейной и объёмной сейсморазведки, электро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования;

-  осуществление наземных геофизических работ: сейсморазведочных, электроразведочных, гравиметрических, магнитометрических;

-  бурение эксплуатационных скважин (наклонно-направленных, горизонтальных);

-  ремонт скважин старого фонда (бурение боковых и боковых горизонтальных стволов), в т. ч. информационно-технологическое сопровождение;

-  обработка геолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов;

-  проведение геологоразведочных работ и промыслово-геофизических исследований в структурных, разведочных и эксплуатационных
скважинах с целью изучения геологического строения вводимых в
разработку месторождений полезных ископаемых и обеспечение прироста их
добычи;

-  осуществление работ по прогнозу землетрясений в сейсмоопасных зонах (сейсмический мониторинг);

-  деятельность в области метрологического обеспечения геофизических исследований и работ;

-  разработка, совершенствование и внедрение технических средств и технологий геофизических работ;

-  бурение поисковых и эксплуатационных скважин;

-  капитальный ремонт скважин;

-  строительство хранилищ радиоактивных веществ (РВ);

-  бурение водяных скважин глубиной до 150 метров;

-  осуществление деятельности по применению радиоактивных веществ (в том числе источников ионизирующего излучения) в исследовании скважин, по хранению и транспортировке радиоактивных веществ;

-  эксплуатация грузоподъёмных машин, в том числе самоходных стреловых кранов;

-  снабженческо-сбытовые операции с нефтепродуктами и эксплуатация АЗС;

-  проведение НИОКР;

-  изготовление отдельных видов приборов, оборудования и материалов, необходимых в нефтегазопромысловом процессе, и ремонт геофизического, бурового и иного оборудования;

-  осуществление других видов производственной, научно-исследовательской, коммерческой и иной деятельности, не запрещённой законодательством РФ.

Направление предпринимательской деятельности общества определяется им самостоятельно.

Предпринимательская деятельность осуществляется путём создания филиалов, открытия представительств, а также хозяйственных обществ и товариществ, или участия в них.

Уставный капитал может быть уменьшен путём приобретения части акций общества по решению общего собрания акционеров с целью их погашения.

Также он может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» образуется за счёт вкладов в уставный капитал, а также за счёт иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

В частности, наряду с вышеупомянутыми, источниками образования имущества Общества являются:

-  уставный капитал Общества;

-  доходы, получаемые от оказания Обществом услуг;

-  кредиты банков и других кредиторов;

-  безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий и граждан;

-  иные источники, не запрещённые законодательством.

Имеется резервный фонд, который предназначен для покрытия убытков общества и не может быть использован для других целей.

Он образуется за счёт ежегодных отчислений в размере 15% от уставного капитала общества.

Отчисления в резервный фонд производятся ежегодно в размере 5% от чистой прибыли до достижения установленного размера.

На первом этапе необходима оценка экономического потенциала объекта исследования (таблица 2).

Таблица 2 Анализ имущества и источников его формирования

--------------------------------------------------
Показатель | Сумма, тыс. руб. | Темп роста за период, % |
---------------------------------------------------------
2006 год | 2007 год | 2008 г. | 2007 – 2006 гг. | 2008 – 2007 гг. |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
---------------------------------------------------------
Внеоборотные активы: |
---------------------------------------------------------
Основные средства | 27206 | 59460 | 523875 | 219,2 | 881,05 |
---------------------------------------------------------
Незавершенное строительство | 20456 | 61366 | 28754 | 299,8 | 46,9 |
---------------------------------------------------------
Отложенные налоговые активы | 16446 | 335 | 15146 | 2,04 | 4521,2 |
---------------------------------------------------------
Оборотные активы: |
---------------------------------------------------------
Запасы | 87014 | 211335 | 997891 | 242,9 | 472,2 |
---------------------------------------------------------
НДС | 3964 | 13830 | 10794 | 348,9 | 78,04 |
---------------------------------------------------------
Дебиторская задолженность | 602421 | 2096936 | 3046688 | 348,09 | 145,3 |
---------------------------------------------------------
Краткосрочные финансовые вложения | 303598 | 191380 | 0 | 62,6 | 0 |
---------------------------------------------------------
Денежные средства | 21007 | 223506 | 11748 | 1064 | 5,3 |
---------------------------------------------------------
БАЛАНС | 1151815 | 3259521 | 6818121 | 283 | 209,2 |
---------------------------------------------------------
Собственный капитал | 259570 | 478944 | 981436 | 184,5 | 204,91 |
---------------------------------------------------------
Долгосрочные обязательства | 130885 | 1048404 | 2357060 | 801 | 224,8 |
---------------------------------------------------------
Краткосрочные обязательства | 761360 | 1732173 | 3479625 | 227,5 | 200,8 |
---------------------------------------------------------
БАЛАНС | 1151815 | 3259521 | 6818121 | 283 | 209,2 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Источник: данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Группза 2006 – 2008 гг.

Таблица 2 позволяет оценить экономический и производственный потенциал ООО «ТНГ-Групп».

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению, так, абсолютное отклонение в 2007 г. по отношению к 2006 г. составило 2 107 706 тыс. руб., в 2008 г. относительно 2007 г. – 3558 600 тыс. руб..

Такое увеличение произошло в результате увеличения основных средств, за счет увеличения запасов и дебиторской задолженности, что говорит о высокой капитализации ООО «ТНГ-Групп» и увеличение рыночной стоимости организации.

Наблюдается уменьшение наиболее ликвидных активов, так размер денежных средств за период с 2006 г. по 2008 г. снизился на 9 259 тыс. руб. Также необходимо работать с покупателями для уменьшения дебиторской задолженности.

В структуре источников финансирования также наблюдается увеличение отдельных составляющих: нераспределенной прибыли, долгосрочных займов и кредитов, отложенных налоговых обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, резервов предстоящих расходов (см. приложение 1).

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли представлена в таблице 3.

Таблица 3 Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

--------------------------------------------------
Показатель | Сумма, тыс. руб. | Темп роста за период, % |
---------------------------------------------------------
2006 год | 2007 год | 2008 г. | 2007 – 2006 гг. | 2008 – 2007 |
---------------------------------------------------------
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
---------------------------------------------------------
Выручка | 3650780 | 6456223 | 10334956 | 176,86 | 160,08 |
---------------------------------------------------------
Нераспределенная прибыль | 195317 | 238792 | 524612 | 122,26 | 219,69 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Источник: данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Группза 2006 – 2008 гг.

Как видно из таблицы 3, наблюдается увеличение выручки и нераспределенной прибыли, причём нераспределенная прибыль увеличивается быстрее, чем выручка за счёт уменьшения отложенных налоговых активов, за счёт более медленных темпов роста себестоимости.

В завершении можно сделать вывод о том, чтоООО «ТНГ-Групп» является одним из крупнейших промышленных предприятий нефтегазодобывающей отрасли, проводящих геологоразведочные работы и промыслово-геофизические исследования не только Татарстана, но и России. Общество всегда открыто для сотрудничества и готово предложить заказчикам оптимальное соотношение цены и качества выполняемых работ.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

2.2 Анализ системы управления ООО «ТНГ-Групп»

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды ООО «ТНГ-Групп».

Внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды представлен в приложении 1.

Анализ внешней среды позволяет ООО «ТНГ-Групп» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальных возможностях.

Как видно из таблицы, приведенный в приложении 2, в настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики, материалы, капитал, законы, государственные органы, законотворчество региональных и муниципальных органов власти, потребители, конкуренты, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, так как они являются слабыми сторанами ООО»ТНГ-Групп».

То есть наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются трудовые ресурсы и технологии.

На развитие технологий ежегодно выделяется около 25% прибыли организации, и за последние 5 лет ежегодно увеличивает конкурентоспособность ООО «ТНГ-Групп», но данный фактор имеет косвенное воздействие.

Наряду с этим, необходимо обратить особое внимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики и капитал, т. к. они являются ключевыми в деятельности организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание её внутренних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Но это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в ООО «ТНГ-Групп», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп», представлен в приложении 2, из которого видно что, наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются:

-  персонал;

-  технологии;

-  цели;

-  задачи;

В таблице 4 представлены данные для анализа такого элемента внутренней среды, как персонал ООО «ТНГ-Групп».

Таблица 4. Анализ персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г. по уровню образования

--------------------------------------------------
Показатель | Количество человек |
---------------------------------------------------------
1 | 2 |
---------------------------------------------------------
Имеют высшее образование | 1392 |
---------------------------------------------------------
Имеют среднее специальное образование | 1277 |
---------------------------------------------------------
Имеют среднее образование | 3655 |
---------------------------------------------------------
Общая численность работников | 6324 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Источник: данные ООО «ТНГ-Групп».

Как видно из табл. 4, 57,8% работников ООО «ТНГ-Групп» имеют среднее образование, это в основном персонал, имеющий рабочие специальности. 20,19% работников имеют среднее специальное, в подавляющем большинстве это руководители среднего и низшего звена. 22,02% - работники с высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего звена.

Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп» представлен на рис.1.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1. Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп»

Как видно из рисунка 1, 43% работников ООО «ТНГ-Групп» находятся в возрастном промежутке от 30 до 40 лет. 31% работников находится в возрасте от 40 до 50 лет, следующем по численности является интервал от 50 до 60 лет (16%), работников моложе 30 лет в ООО «ТНГ-Групп» 9%, а старше 60 лет – 1%, как правило это работники, проработавшие более 30 лет в данной организации и имеющие большой опыт.

Средний возраст работников организации составляет 37 лет Доля работающих пенсионеров составляет 1% от общей численности рабочих.

Персонал организации большой является разнородным по составу, включает более 50 профессий.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т. е. удалены от центра управления.

В связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

Следующим составляющим внутренней среды системы управления является организационная структура.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» (рис. 2) является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления (главный инженер, заместитель директора по производству, заместитель директора по качеству и т. д.) призваны командовать, а функциональные (отдел главного конструктора, отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т. д.) – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура используется организациями во всём мире.

--------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. | Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. | Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
---------------------------------------------------------
Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле. |
---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рис. 2. Организационная структура ООО «ТНГ-Групп»

Такая структура приемлема исследуемой организации потому, что аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Функциональные органы (отдел главного

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 712

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>