Дипломная работа на тему "Антикризисная стратегия и мероприятия по выводу предприятия из кризиса"

ГлавнаяМенеджмент, Дипломные 2014 года → Антикризисная стратегия и мероприятия по выводу предприятия из кризиса




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Антикризисная стратегия и мероприятия по выводу предприятия из кризиса":


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1 Основы управления торговой организацией
1.2 Развитие антикризисного управления на торговых предприятиях
1.3 Система планирования и управления торговой организацией на основе стратегического менеджмента
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ОРГСЕРВИС»
2.1 Характеристика предприятия ООО «ОРГСЕРВИС»
2.2 Анализ управления ООО «ОРГСЕРВИС»
2.3 Анализ результатов деятельности (товарооборот, финансовые показатели) ООО «ОРГСЕРВИС»
ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЯ В ООО «ОРГСЕРВИС»
3.1 Разработка антикризисных мероприятий
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

В России сложилась довольно не простая экономическая ситуация: сокращается объем иностранных инвестиций, курс рубля неустойчив, цены на нефть минимальны, а цены на различные группы потребительских товаров продолжают расти. Предпринимаемые Правительством меры дают незначительный результат. В таких непростых условиях на каждом конкретном предприятии значительно возрастает роль такого механизма, как антикризисная стратегия. Этому вопросу посвящено множество работ и исследований, ведь именно наличие «правильного» плана по преодолению кризиса способно сохранить предприятие в рамках нормального (прибыльного) функционирования.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Актуальный банк готовых защищённых студентами дипломных работ предлагает вам написать любые работы по требуемой вам теме. Правильное написание дипломных проектов по индивидуальному заказу в Самаре и в других городах РФ.


Актуальность планирования антикризисных мероприятий обусловлена также высокой долей предприятий и организаций, не приносящих прибыли (т.е. убыточных). Их доля в российской экономике составляет около 30-40% (по данным за 2010-2014 гг.). Финансовый кризис и нестабильность мировой экономики не способствуют снижению этих значений.
Ответить на вопросы: как снизить затраты, повысить эффективность использования средств и ресурсов, найти пути внедрения новых способов организации производства и т.д. в непростых экономических условиях может помочь грамотно разработанная антикризисная стратегия.
Теории и методики таких стратегий разрабатываются очень широко, этим вопросом занимаются многие российские и иностранные ученые и исследователи. Книги, трактаты, научные разработки и т.д. посвящены кризисам, которые уже пережила мировая экономика за десятилетия ее существования. Однако, как применить теорию на практике, каждое предприятие должно решить самостоятельно.
Среди них – А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, И. Шумпетер, Дж. М. Кейнс. Дж. Гэлбрейт, Питирим Сорокин, П. Самуэльсон, Т. Веблен, У. Митчелл, Дж. М. Кларк, Дж. Хикс, К. Жюгляр, Дж. Китчин, Саймон Кузнец и др. Большое значение для теории и практики имеют фундаментальные работы по теории экономических циклов российского ученого Н.Кондратьева, а также труды отечественных экономистов М. Туган-Барановского, Е. Варги и др. В названных работах можно найти различные трактовки, определяющие природу экономических кризисов, причины циклического развития экономики, получить разнообразные пояснения экономического цикла и прогнозы.
В российской экономике теория кризисов получила новую, особую востребованность при переходе к рыночной модели хозяйствования. К решению современных проблем в контексте теории кризисов обратились Л.И. Абалкин, Р.А. Белоусов, Е.Г. Гайдар, С.Ю. Глазьев, А.П. Градов, Ю.В. Гусаров, В.И. Маевский, Ю.В Яковец, А.И. Субетто и др.
Достаточно глубоко исследованы и вопросы антикризисного управления на микроуровне, которыми занимались такие зарубежные экономисты как П. Друкер, С. Паркинсон, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Дж. Холл, Х. Копп, М. Портер, Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Дж. К. Ван Хорн, Й. Шумпетер, Л. Якокка и др., а также российские ученые, среди которых - С.В. Валдайцев, Л.С. Бляхман, Б.Е. Бродский, В.А.Баринов, А.Г.Грязнова, Э.М.Коротков, В.В.Корелин, В.И.Кошкин, В.П. Панагушин, Б.В. Прянков., Г.К. Таль, Е.В. Шатрова, Э.А.Уткин, Г.Б. Юн и др.
Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий торговли в условиях усиления конкурентной борьбы и кризисных явлений российской экономики предопределили выбор и актуальность темы дипломной работы.
Целью дипломной работы является разработка практических рекомендаций по развитию системы антикризисного управления и планирования на предприятии торговли (на примере ООО «ОРГСЕРВИС»).
Поставленная цель обусловливает постановку и решение следующих взаимосвязанных задач:
• выявление сущности управления предприятием, анализ состояния и проблем развития торговли в условиях кризиса;
• рассмотрение особенностей управления торговым предприятием, изучение антикризисного управления на торговых предприятиях;
• исследование системы управления торговой организацией на основе методов стратегического менеджмента;
• анализ основных показателей деятельности торгового предприятия ООО «ОРГСЕРВИС»;
• разработка предложений по развитию товарооборота рассматриваемого предприятия;
• обоснование необходимости формирования конкурентоспособной стратегии и усиления конкурентного положения в сфере торговли.
Объектом исследования выступает предприятие торговли ООО «ОРГСЕРВИС».
Предмет исследования – система управления предприятием в кризисных условиях.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Основы управления торговой организацией

Торговля – это связующее звено между производителем ресурсов – товаров и потребителем – покупателем, обеспечивающая производственную цепочку превращения «деньги-товар-деньги». Зачастую не всегда производитель имеет возможность как физическую, так и экономическую донести свой продукт до конечного потребителя. В то же время производители являются потребителями ресурсов с целью дальнейшего воспроизводства, поэтому также сами являются покупателями и приобретают ресурсы – товары не только у поставщиков-производителей, но и в большинстве случаев через торговую оптовую сеть.
Понятие торговли можно найти в Большой Советской Энциклопедии, согласно которой под торговлей понимается отрасль народного хозяйства, обеспечивающая обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Причем торговлю можно условно разделить на следующие виды:
Внешняя торговля – предполагающая обращение товаров одной страны с другими странами. Торговля разных стран между собой в своей совокупности представляет собой международную торговлю.
Внутренняя торговля - предполагающая обращение товаров внутри одной страны. В рамках одной страны торговля выполняет общественно необходимую функцию – доведение товаров от изготовителя к потребителю. Внутренняя торговля, в свою очередь, подразделяется на оптовую и розничную торговлю. Кроме того, одним из каналов распределения в торговле можно считать и комиссионную торговлю, когда товары реализуются с помощью посредника.
С точки зрения предпринимательства, торговля представляет собой вид деятельности, направленный на извлечение дохода, где объектом действий является товарообмен, купля-продажа товаров, а также сопутствующие дополнительные услуги по обслуживанию покупателей в процессе реализации товаров и обеспечение доставки товаров, их хранения и подготовки к продаже.
Объектом любой торговли является товар. Неотъемлемым признаком товара является его качественная характеристика, направленная на удовлетворение различных нужд и потребностей.
Другой характерный признак товара - способность к динамичному гражданско-правовому обороту. Именно поэтому, как правило, товаром не признается недвижимое имущество, не обладающее свойством активно перемещаться в пространстве.
В зависимости от того, какие стадии обращения проходит товар от изготовителя к потребителю торговля может быть оптовая и розничная. Основания для такой классификации содержатся в нормах гражданского и налогового законодательства. Отношения по договору розничной купли-продажи, не урегулированные Гражданским кодексом Российской Федерации, регламентируются Законом «О защите прав потребителей» и принятыми в соответствии с ним правовыми актами Правительства Российской Федерации.
Исходя из содержания статей 492 и 506 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ), следует, что основным критерием, позволяющим отличить розничную торговлю от оптовой торговли, является конечная цель использования приобретаемого покупателем товара.
В соответствии со статьей 492 ГК РФ под розничной торговлей понимается предпринимательская деятельность по продаже товаров в розницу, в ходе которой продавец передает покупателю товар для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью.
По сути, такими покупателями являются физические лица – конечные потребители товара. Отношения между продавцом и покупателем при розничной торговле всегда носят характер договора купли-продажи.
Организации оптовой торговли реализуют товар хозяйствующим субъектам, приобретающим товар для последующей перепродажи или для производства какого либо вида продукции (выполнения работ, оказания услуг). Как правило, отношения между продавцом и покупателем товара в данном случае чаще всего оформляются договорами поставки (статья 506 ГК РФ).
Таким образом, основным критерием, позволяющим отличить оптовую и розничную торговлю, является конечная цель использования товара, приобретаемого покупателем:
• при оптовой торговле приобретаемый покупателями товар предназначен для дальнейшего использования в предпринимательской деятельности;
• если же товар приобретается для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью, то имеет место розничная торговля.
Сегодня торговле принадлежит одно из ведущих мест в отраслевой структуре народного хозяйства. Особую роль как основы экономики и предпринимательской активности страны, бесспорно, играет розничная торговля, которая замыкает цепь хозяйственных связей в процессе движения товара от производителя к потребителю.
Торговля оказывает влияние на объем и структуру производства товаров, улучшение их ассортимента и повышение качества. Торговля активно воздействует на потребителей, воспитывает разумные потребности и их вкусы, широко пропагандирует новые товары. Она связана с денежным обращением и финансовой системой страны. От правильной организации торговли, степени удовлетворения спроса покупателей зависит и регулярное поступление денежных средств в бюджет государства. Торговля является крупной отраслью народного хозяйства.
В современных условиях повышается роль и значимость управления предприятиями торговли, которые представляют собой сложные системы с множеством внутренних и внешних связей. Для поддержания конкурентоспособности в рыночных условиях эти системы должны эффективно функционировать, управляя товарными потоками, обеспечивая их сохранность на пути движения к конечному потребителю, находя новые возможности совершенствования хозяйственной деятельности. Одним из таких направлений совершенствования выступает система стимулирования сбыта торгового предприятия.
В условиях рыночных отношений одной из главных целей торговли является получение прибыли. Достижение этой цели возможно только в том случае, если торговое предприятие в своей деятельности ориентируется на требования потребителей. Деятельность, направленную на то, чтобы с прибылью удовлетворить потребительские требования, называют коммерческой деятельностью. Коммерческая деятельность означает не просто акт купли-продажи, а совокупность операций и процессов, направленных на обеспечение эффективной купли-продажи с ориентацией на спрос и получение максимально возможной прибыли.
Коммерческая работа в торговле представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли.
На Рисунке 1. представлен комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг.
От коммерческой деятельности требуется своевременная и адекватная реакция на изменение рыночной ситуации, что способствует устойчивому положению предприятия на рынке. Не менее важной является и ориентация на потребителя - покупателя товаров. Любое коммерческое предприятие существует для потребителей и благодаря им, следовательно, все внимание и средства коммерческой деятельности должны быть направлены на удовлетворение их пожеланий и запросов.


Рис. 1. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг

Объектом коммерческой деятельности является все, что можно продать или купить. Это могут быть потребительские товары, услуги, средства производства, ценные бумаги, информация, результаты интеллектуальной деятельности (патенты и лицензии на изобретения, произведения науки, литературы, компьютерные программы и т.п.).
С коммерческой деятельностью тесно связаны понятия «коммерческие процессы» и «коммерческие операции».
Коммерческие процессы - это процессы, которые связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров, сопровождающейся получением прибыли. Они состоят из коммерческих операций. Основными коммерческими операциями являются: изучение спроса на товары и услуги; организация хозяйственных связей с поставщиками товаров; организация закупок товаров; организация оптовой продажи товаров; организация розничной продажи товаров; работа на биржах и аукционах; формирование ассортимента товаров; экспортно-импортные операции; таможенные операции; лизинг и факторинг; страхование коммерческой деятельности; сбор и обработка коммерческой информации.
В каждом предприятии перечень выполняемых коммерческих операций может быть различным в зависимости от целей, масштаба его деятельности, видов реализуемых товаров и услуг.
Успех коммерческой деятельности торгового предприятия зависит от ряда факторов. Их можно разделить на две группы: внешние и внутренние факторы (см. Рис.2).


Рис. 1.2. Внешние факторы, влияющие на деятельность торгового предприятия

Современные условия хозяйственной деятельности в России характеризуются тем, что все сильнее заявляет о себе конкуренция, являющаяся движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. В связи с этим для торговой деятельности актуальной является проблема использования управленческой парадигмы, основанной на конкурентных отношениях. Становлению конкурентных отношений принадлежит определяющая роль в развитии российской торговли. Именно конкуренция развивает торговлю, т.к. прекращают деятельность не отвечающие требованиям рынка предприятия и организации и остаются функционировать только конкурентоспособные.
Таким образом, развитие конкурентных отношений и соответственно повышение конкурентоспособности являются основой развития торговли в стране.

1.2 Развитие антикризисного управления на торговых предприятиях

Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях торговли).
В наибольшей степени подвержены влиянию кризиса следующие отрасли: оптовая торговля, продажа товаров, относящихся к категории luxury, продажа автомобилей, строительство, предприятия ВПК и металлургии.
В кризисной ситуации требуются подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.
На сегодняшний день считается, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики является не столько борьба с уже наступившим кризисом, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска.
В России антикризисное управление чаще всего понимают как систему мер, направленных на восстановление платежеспособности предприятия через процедуры банкротства. Это слишком узкий подход, необходимо рассматривать кризис как непосредственную угрозу выживания предпринимательской структуры. Признаки надвигающихся кризисов представлены на Рисунке 3.
При этом важны два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия.
Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.


Рис. 3. Признаки надвигающихся кризисов в организации

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. На Рисунке 4 представлена классификация факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий. Поиск путей выхода предприятия из сложившейся кризисной ситуации зависит, прежде всего, от причин его несостоятельности. Но ввиду того, что большинство предприятий уходит с рынка из-за неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления должна быть государственная поддержка малых и средних предприятий.


Рис. 4. Классификация факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий

Для того чтобы хоть как-то сократить дефицит собственного оборотного капитала, предприятие (как вариант) может попытаться пополнить его за счёт выпуска новых акций и облигаций (если это акционерное общество). Но при этом выпуск новых акций может привести к падению их курса (по сути это инфляция), и это тоже может стать причиной банкротства предприятия. По этой причине на Западе чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.
В качестве одного из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий можно рассматривать уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям. Но при этом нужно убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.
Как источник финансового оздоровления предприятия можно рассматривать факторинг, т.е. уступку банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности, или договор, по которому предприятие уступает своё требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.
Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.
Привлечение кредитов под прибыльные проценты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.
Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счёт ускорения его оборачиваемости путём сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершённого производства и т.д.
С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности и перейти к услугам специализированных организаций.
Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ изучения спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.
Сокращение расходов компаниями в условиях кризиса – вопрос достаточно сложный. Многое зависит от политики компании. Такая краткосрочная мера, как быстрое снижение расходов, необходима, когда речь идет о том, выживет предприятие или нет. Способов уменьшить расходы немало. В период кризиса это снижение зарплат и сокращение продолжительности рабочего дня.
Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счёт более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения её себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных и финансовых потерь.
Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учёта и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.
Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на каждом предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определённым группам:
• от брака;
• по производствам, не давшим продукции;
• от снижения качества продукции;
• от невостребованной продукции;
• от утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;
• от неполного использования производственной мощности предприятия;
• от простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и денежных ресурсов;
• от перерасхода ресурсов на единицу продукции по сравнению с установленными нормами;
• от порчи и недостачи материалов и готовой продукции;
• от списания не полностью амортизированных основных средств;
• от уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисциплины;
• от списания невостребованной дебиторской задолженности;
• от просроченной дебиторской задолженности;
• от привлечения невыгодных источников финансирования;
• от несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства;
• от стихийных бедствий и т. д.
Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволяет значительно улучшить финансовое состояние предприятия.
В особо тяжёлых случаях возможно применение реинжиниринга бизнес-процесса, в который входят: производственная программа; материально-техническое снабжение; организация труда; подбор и расстановка персонала; система управления качеством продукции; рынки сырья и рынки сбыта продукции; инвестиционная и ценовая политика и др.
Таким образом, с ориентацией в основном на западные технологии хозяйствования и ведения бизнеса, формируются рыночные механизмы и рычаги, которые позволяют предприятиям преодолевать периоды спада и застоя, кризисные ситуации и банкротство.

1.3 Система планирования и управления торговой организацией на основе стратегического менеджмента

Проблема комплексного управления современной организации за последние годы вышла на одно из первых мест по накалу. Отсутствие у руководства предприятий и даже государства в целом глобального мышления привело к стратегическому провалу, в котором проблемы переносятся на будущее без каких-либо четких представлений о путях их разрешения. Чтобы выйти из кризиса, необходимо часто плыть против течения и искать двери там, где их быть не должно, а потому нужно анализировать идею во всех ее измерениях. Для этого необходим стратегический менеджмент.
Стратегический менеджмент нельзя назвать совокупностью разного рода методик. Это скорее философия принятия решений с оглядкой на много лет вперед, борьба не с прошлым, а за будущее. Как невозможно отказаться от истории государства, так и на уровне предприятия нельзя отказаться от его истории. Если каждый новый руководитель будет увольнять всех сотрудников и переориентировать производство на новую продукцию, организация умрет. Если же каждый пришедший дополнит и расширит накопленное до него, то развитие пойдет в геометрической прогрессии – это можно увидеть на примере тех же IBM или General Electric, которые одними из первых поняли и подняли идею перспективного мышления, но поставленного на конвейер и научную основу.
Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Рубль, сэкономленный на стадии стратегического маркетинга и планирования за счет упрощения процедуры принятия стратегического решения, на последующих стадиях воспроизводства оборачивается потерями, в сотни, а то и тысячи раз превышающими ранее полученную экономию. Применение конкретных методов стратегического менеджмента поможет российским организациям осуществлять эффективное реформирование в условиях кризиса.
Стратегия - это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.
Стратегическое мышление – процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:
• ориентации деятельности на запросы потребителей;
• гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;
• создания конкурентных преимуществ;
• обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление – процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.
Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.
Логика стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:
• какое положение предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);
• где оно хочет быть через год, три, пять лет? (метод прогнозирования и определения стратегических целей);
• как достигнуть желаемого положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ).
Этапы формирования стратегического менеджмента и общая его концепция представлены на рисунке 5.


Рис. 5 Концепция стратегического менеджмента

Для любой компании, функционирующей в условиях рыночных отношений, наличие стратегии позволяет качественно оптимизировать систему управления, что приводит к созданию динамичных управленческих структур, нацеленных на исполнение заданных стратегических задач. При этом все незадействованные функции управления должны быть упразднены или переподчинены определенным целям и задачам в рамках стратегического управления.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы,
• сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией,
• необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события,
• в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах,
• как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи,
• поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся,
• наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.
Стратегия организации представляет собой совокупность основных долгосрочных целей и задач ее деятельности и развития и действий, необходимых для достижения этих целей и решения задач. В ходе выработки и реализации стратегии решаются такие принципиальные проблемы, как эффективное распределение ресурсов организации, адаптация организации к внешней среде, совершенствование внутреннего потенциала организации и обеспечение структурной адекватности организации к условиям ее функционирования. Как следует из предлагаемого определения, стратегия всегда ориентирована на действия и определяет их содержание, сроки и исполнителей. Исходя из этого, на разных уровнях управления организацией стратегия, не меняя своей общей сущности, должна быть адаптирована к их специфике и модифицирована в соответствии с теми функциями, которые имманентно присущи данному уровню.
Формирование стратегии компании следует после детального и комплексного анализа внешней и внутренней среды функционирования. Цель этого анализа – дать всестороннюю оценку рыночных возможностей компании и определить внутренние ограничения, не позволяющие реализовать отдельные стратегические перспективы. Анализ внутренних и внешних факторов непосредственным образом влияет на стратегические цели компании, которые, в свою очередь, служат основой формирования долгосрочной стратегии.
Внешний анализ стратегического влияния на деятельность компании представляет собой детальную оценку нескольких основных групп факторов, как это показано в Таблице 1.

Таблица 1. Факторы внешней среды компании
Политические Экономические Социальные Технологические
Политическая стабильность
Налоговая среда
Трудовое право
Регулирование конкуренции
Защита собственности
Регулирование и ограничения внешнеэкономической деятельности Экономический рост
Финансовая политика и уровень процентных ставок
Инфляция
Уровень налогообложения
Курсы обмена валют
Уровень государственных расходов Уровень жизни
Распределение доходов
Демографическая ситуация
Мобильность трудовых ресурсов
Уровень образования
Стиль жизни Уровень новых разработок
Государственные расходы на науку и исследования
Уровень проникновения высоких технологий
Качество и доступность технологической инфраструктуры

В целом стратегия должна быть нацелена на максимизацию рыночного потенциала компании с учетом всех возможностей и внешних ограничений.
Организация должна формировать иерархическую систему стратегий, каждый уровень которой соответствует определенному уровню корпоративного управления, которых в данном случае выделяется три:
• корпоративная стратегия, разрабатываемая и реализуемая на уровне высшего руководства предприятия;
• деловая стратегия, задачи по разработке и реализации которой возлагаются на продуктовые (или иным образом организационно обособленные) структурные единицы корпорации;
• функциональная стратегия, соответствующая задачам структурных подразделений системы управления продуктовых структурных единиц.
Общая схема иерархии стратегий приведена в Таблице 2.


Таблица 2. Иерархическая структура стратегий предприятий
Уровень Стратегий Мероприятия, характерные для каждого уровня Ответственные лица
1. Корпоративная стратегия создание и управление эффективной организационной системой;
достижение синергизма среди структурных подразделений;
установление инвестиционных приоритетов корпоративных усилий в наиболее привлекательные сферы бизнеса;
усилия по достижению глобальной цели. Управляющие высшего ранга (как правило, совет директоров)
2. Деловая стратегия формирование механизма реагирования на внешние изменения;
разработка мер по повышению конкурентоспособности или сохранение конкурентных преимуществ;
объединение усилий основных функциональных подразделений;
усилия по решению специфичных вопросов и проблем. Генеральные директора, руководители подразделений
3. Функциональная стратегия действия, направленные на лучшее использование ресурсов и достижение целей подразделений;
создание и управление решениями узкоспециальных вопросов и проблем Руководители среднего звена по решению главы подразделения

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной корпорации и определяет совокупность и структуру все видов корпоративной деятельности. Основная цель этого уровня стратегии состоит в том, чтобы сформировать согласованную совокупность действий корпорации, предпринимаемых ею для утверждения своих позиций в различных сферах деятельности и методов, используемых для целенаправленного управления экономическим и финансовым состоянием корпорации.
Деловая стратегия (иначе, в зарубежной терминологии – «бизнес-стратегия») представляет собой общие стратегические подходы и конкретные направления работы (действия), которые вырабатываются и реализуются руководством непосредственно подчиненных головному предприятию структурных единиц корпорации с его участием и в рамках корпоративной стратегии с целью достижения желаемых показателей в одной конкретной сфере деятельности (в одной отрасли экономики или на определенном территориальном рынке). Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции корпорации на рынках данной отрасли.
Функциональная стратегия представляет собой план действий отдельной функциональной структурной единицы (реализующей определенную функциональную зону) внутри продуктовой (территориальной) структурной единицы корпорации и способов их выполнения. Например, это может быть технологическая стратегия, стратегия маркетинга по увеличению доли контролируемого им рынка, стратегия закупок, стратегия управления персоналом и т.п.
Сущностная характеристика стратегии конкуренции – формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение маркетинговых целей компании.
Это позволяет выявить специфические черты стратегии конкуренции, которыми являются:
• многообразие стратегий конкуренции на функциональном и бизнес-уровне компании, которые зависят от товарных и географических сегментов рынка;
• возможность использования компанией разных стратегий конкуренции на одном и том же рынке относительно разных конкурентов;
• сложность разработки собственной стратегии конкуренции и выявления аналогичных стратегий компаний-конкурентов.
В результате, стратегия конкуренции перестает быть просто формой конкурентной борьбы компании или стратегией создания конкурентного преимущества, а предстает сложным многомерным процессом.


Рис. 6. Область стратегических конкурентных решений

На основе изучения литературных источников можно выделить пять наиболее часто встречающихся подходов к классификации конкурентных стратегий компании (Таблица 3).
Указанные в Таблице 3 стратегии представляют собой стратегии корпоративного уровня и уровня бизнес-единицы, которые реализуются компанией посредством функциональных маркетинговых стратегий.
Рассматриваемые стратегии формируют множество возможных стратегических альтернатив конкурентного поведения компании на рынке.

Таблица 3. Классификация конкурентных стратегий компании
Авторы подхода Принцип классификации Рассматриваемые стратегии
Ф.Котлер, П.Дойль Конкурентная позиция компании на рынке Лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши
М.Трейси, Ф.Вирсема Форма удовлетворения потребительских предпочтений Функциональное превосходство, тесная связь с потребителем, лидирующая позиция по товарам
М.Портер Создание конкурентного преимущества Лидерство в издержках, дифференциация продукции, фокусирование
Р.Майлс, Ч.Сноу Позиция компании относительно развития товаров/рынков «Разведчик», «защитник», «аналитик», «реакционер»
Л.Г.Раменский, Х. Фризевинкель Специфика производства Силовая, нишевая, приспособленческая, пионерная

Процесс разработки стратегии на предприятии осуществляется посредством системы стратегического планирования. Ее задачи заключаются в формировании общей и локальных стратегий, информировании руководства о разработанных стратегиях, измерении, оценке и корректировке в случае существенного изменения внешней и внутренней среды предприятия.
Наличие эффективной системы стратегического планирования в организации является условием формирования качественной стратегии предприятия и позволяет по всем уровням:
1. Быстро реагировать на происходящие изменения и корректировать стратегии.
2. Четко увязывать стратегии с оперативной деятельностью.
3. Оценивать результаты на основе сбалансированных по уровням и сферам деятельности показателям.
4. Ставить взаимосвязанные цели и задачи по всем уровням управления.
5. Определять наиболее важные приоритеты и эффективно распределять ресурсы предприятия.
Как показывает практика, концентрация внимания на решении отдельных проблем системы стратегического планирования, преобразование отдельных элементов, реализация отдельных программ, требующих значительных затрат времени, денег и энергии, дает меньшие результаты, чем планировалось изначально.
Все эти причины обусловили необходимость комплексного подхода к процессу трансформации системы стратегического планирования на предприятии.
Комплексный подход является специфической формой реализации системности. Он применяется в менеджменте как способ упорядочения управленческих проблем, посредством которого осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Основу же комплексного подхода составляет рассмотрение проблем стратегического планирования в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой.
Согласно принципу целостности методов, процесс трансформации системы стратегического планирования должен состоять из следующих необходимых фаз: анализа, разработки концепции, принятия и реализации.
Фаза анализа содержит в себе актуализацию результатов диагностики системы стратегического планирования. Само диагностическое исследование системы стратегического планирования следует осуществлять для проведения анализа общей тенденции по каждому критерию.
В качестве параметров приведенных критериев можно использовать такие показатели, как:
• качество управленческой команды предприятия;
• философские основы бизнеса и управления предприятием;
• качество управления бизнес-процессами стратегического планирования;
• качество управления процедурами стратегического планирования;
• качество управления маркетингом;
• интеграция внутрифирменного планирования.
Также к фазе анализа относится построение профиля системы стратегического планирования.
Текущий профиль системы стратегического планирования базируется на результатах проведенной диагностики системы с использованием метода экспертных оценок.
В состав экспертной группы автором предлагается включить независимых экспертов (внешних консультантов), собственников (акционеров) предприятия, руководителей различных уровней и функциональных подразделений предприятия, а также ведущих специалистов основных структурных единиц предприятия. Таким образом, экспертная группа должна включать в себя как независимых консультантов, так и представителей всех заинтересованных в конечном результате деятельности предприятия групп.
Фаза разработки концепции содержит в себе оптимизацию этапов стратегического планирования. Это:
1. Видение, миссия, цели.
2. Стратегический анализ.
3. Разработка стратегических альтернатив.
4. Выбор стратегии.
5. Формулирование стратегии.
Концептуальная фаза содержит в себе оптимизацию структуры стратегического планирования.
В фазу принятия входят согласование и утверждение основных положений разработанной концепции, затем подписание приказа о принятии концепции трансформации системы стратегического планирования.
В заключительную фазу реализации входит управление мероприятиями по реализации концепции трансформации системы стратегического планирования, а также управление коммуникациями и создание системы информации.
В процессе проведения трансформации системы стратегического планирования на предприятии особую роль играет руководитель организации, на которого возложена функция консолидации, с целью придания образованиям качеств, способствующих успеху проводимых мероприятий, - сфокусированности, интегрированности и сбалансированности. Важно понимать, что изменение системы стратегического планирования ведет к изменению практически всех применяемых на данный момент способов и принципов ведения бизнеса.
В процессе трансформации системы стратегического планирования необходимо учитывать ряд принципов:
1. Процесс трансформации системы стратегического планирования должен соответствовать процессам изменения организационно-правовой формы, формы собственности, структуры предприятия - соответствующими изменениями в структуре, системе стратегического планирования.
2. В процессе трансформации стратегического планирования необходимо учитывать принцип дерева целей, системности.
3. Система стратегического планирования должна быть привязана к имеющейся системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга.
4. Система стратегического планирования должна включать в себя систему мотивации топ-менеджеров, ключевых руководителей и специалистов.
Завершается трансформация системы стратегического планирования разработкой и внедрением системы управленческого учета, в частности системы информирования руководства. Главными целями системы информирования руководства являются формирование у руководства комплексного представления о системе стратегического планирования, обеспечение руководства достоверной и достаточной информацией в нужное время, создание информационной основы для принятия решения по ключевым вопросам системы стратегического планирования.
Важнейшую роль в процессе изменений системы стратегического планирования играет руководитель предприятия. Именно он принимает все важнейшие решения по трансформации системы стратегического планирования.
Таким образом, комплексный подход является эффективным помощником в решении проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой
На основе теоретического изучаемой проблемы можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа «Заполнение пустых ниш», в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции «Плечом к плечу», где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, «толкаясь» с конкурентами.
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты стимулирования продаж, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды компании.
Фундаментом в построении системы менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели.
Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ОРГСЕРВИС»
антикризисный торговый стратегический менеджмент
2.1 Характеристика предприятия ООО «ОРГСЕРВИС»

ООО "ОРГСЕРВИС"
Наша миссия - способствовать расширению и скорейшему развитию бизнеса наших заказчиков путём предоставления решений в области автоматизации документооборота, основанных на новейших технологических разработках ведущих мировых производителей и обеспечения высококвалифицированного технического обслуживания и поддержки.
Экспертиза и поиск оптимального решения, открытые взаимоотношения с клиентами и партнёрами, максимальное повышение удовлетворённости требований заказчика являются стратегическими принципами, которыми руководствуется компания ООО "ОРГСЕРВИС".
Мы видим смысл своей деятельности в наших клиентах и поэтому предлагаем им самое лучшее. Мы понимаем ценность настоящего партнёрства и ориентируемся на долгосрочное сотрудничество.
Основные направления деятельности компании ООО "ОРГСЕРВИС":
 сертифицированная сборка компьютеров,
 продажа, ремонт и техобслуживание компьютеров, принтеров, мфу, плоттеров, копировальных аппаратов,
 продажа лицензионного программного обеспечения,
 настройка, установка операционных систем (Windows/Linux) и программного обеспечения,
 администрирование и обслуживание локальных сетей и серверов,
 модернизация технически устаревших компьютеров,
 заправка и ремонт картриджей лазерных принтеров, мфу и копировальных аппаратов,
 продажа расходных материалов, комплектующих и запчастей для оргтехники,
 продажа оргтехники в кредит, рассрочку за наличный и безналичный расчет,
 заключение договоров на абонентское техобслуживание оргтехники,
 выезд на место к заказчику для ремонта оргтехники по вызову,
 ксерокопирование и распечатка документов.
 всегда в наличии бумага для принтеров, плоттеров и копировальных аппаратов.
Многолетний опыт позволяет нам успешно содействовать достижению целей наших заказчиков. Мы гарантируем высокий уровень качества наших услуг.
Нашими постоянными клиентами являются многие предприятия и организации города и области. Наличие своих производственных помещений, большой выбор расходных материалов, запчастей и комплектующих позволяют производить качественный и своевременный ремонт техники.
Наши сотрудники - это профессионалы своего дела, которые постоянно совершенствуют свои знания и навыки. Это гарантирует нашим клиентам высокое качество техобслуживания оргтехники в кратчайшие сроки.
Почему с нами удобно работать:
 Своя служба доставки.
 Свои сервисные центры.
 Мы используем комплектующие и расходные материалы от надежных, проверенных поставщиков.
 В нашем распоряжении полный набор необходимого оборудования и инструмента.
 Вы платите не за полный рабочий день (если содержите своего инженера-сервисника), а за конкретную выполненную работу. Наши услуги обойдутся Вам в 3-5 раз дешевле.
 Если Вам необходим новый компьютер или принтер, мы учтем текущее техническое обеспечение вашего офиса и найдем максимально эффективное решение, которое обеспечит наилучшее соотношение цена/качество.
 Бесплатно оформляем техническое заключение о состоянии Вашей оргтехники.
 Предоставляем гарантию на все услуги.
 Любая форма оплаты и отчетности, безналичный расчет с учетом НДС, наличный расчет, кредит.
Регулярный контроль и уход за оргтехникой сведет до минимума возникновение неисправностей оборудования и программного обеспечения и тем самым избавит Вас от длительного простоя в работе, а значит, и от финансовых потерь.

2.2 Анализ управления ООО «ОРГСЕРВИС»

Структура взаимодействия всех отделов компании «ОРГСЕРВИС» строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.
Организационная структура компании представлена на рисунке 7.
На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.
Директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.
Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.


Рис. 7. Структура ООО «ОРГСЕРВИС»

Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор.
Финансовая деятельность в ООО «ОРГСЕРВИС» организована в рамках бухгалтерского отдела. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером ООО «ОРГСЕРВИС», который обеспечивает:
• полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;
• достоверный учет издержек обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения строительно-монтажных и других работ, составление экономической обоснованности отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ и услуг;
• правильное начисление платежей в государственный бюджет, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам;
• участие в работе по оформлению материалов по недостачам и хищениям денежных средств, ТМЦ;
• составление достоверной бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленные сроки соответствующим органам;
• осуществление (совместно с экономистом) экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;
• сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив.
Функциональные обязанности сотрудников регламентируются должностными инструкциями ООО «ОРГСЕРВИС», которые утверждаются Генеральным директором.
Численность ООО «ОРГСЕРВИС» на 01.11.2008 года составляет 78 человек.
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.


Рис. 8. Существующая производственная структура ООО «ОРГСЕРВИС»

Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются в следующем:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве, т. е. определить, исходя из особенностей производства, наиболее эффективную производственную структуру предприятия.
Главным принципом технического центра «ОРГСЕРВИС» - является качественное обслуживание клиента и ортехники. Позвонив по телефону, можно не только записаться на техобслуживание, но и получить консультацию специалиста. На все выполненные работы предоставляется гарантия.

2.3 Анализ результатов деятельности (товарооборот, финансовые показатели) ООО «ОРГСЕРВИС»

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.
Основными источниками информации при анализе прибыли является Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», а также соответствующие таблицы плана экономического развития предприятия.

Таблица 4. Анализ состава и динамики прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Показатели 2009 2010 Абсолютное отклонение Темп роста, %
2008-2010 2009-2010 2008-2009 2008-2010 2009-2010 2008-2009
Валовая прибыль 38351 69518 37785 31167 6618 219,07 181,27 120,86
Прибыль от реализации 7848 24620 19406 16772 2634 472,19 313,71 150,52
Прочие доходы и расходы 194 867 -1672 673 -2345 34,15 446,91 7,64
Прочие доходы 232 970 -1884 738 -2622 33,99 418,10 8,13
Прочие расходы 38 103 -212 65 -277 32,70 271,05 12,06
Общая сумма прибыли до налогообложения 8042 25487 17734 17445 289 328,74 316,92 103,73
Налоги из прибыли 1930 6117 4256 4187 69 328,69 316,94 103,71
Чистая прибыль 6112 19370 13478 13258 220 328,75 316,92 103,73

Как видно из таблицы 4, прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» получает главным образом от торговли оргтехникой. Как показывают данные таблицы 4, прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 16772 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом на 19406 тыс. руб. Наибольшую долю в балансовой прибыли на протяжении трех лет имеет прибыль от реализации. На увеличение прибыли сказалось увеличение объема реализации продукции, что, несомненно, указывает на улучшение работы предприятия. Валовая прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» по итогам 2010 года составила 69518 тыс. руб., что больше уровня прошлого года на 61167 тыс. руб. или на 181,27%. По сравнению с 2008 годом рост составил 219, 07%. Чистая прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» по итогам 2010 года составила 19370 тыс. руб., что больше уровня прошлого года на 13258 тыс. руб. или на 316,92%. По сравнению с 2008 годом рост составил 328,75%.
Отмечу, что прочие доходы предприятия больше прочих расходов, это позволяет говорить о том, что финансовые результаты от прочих видов деятельности представлены прибылью. Т.о. деятельность предприятия (и основная и прочая) прибыльна. Рассмотрим структуру балансовой прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», проследим ее динамику, сравнивая с показателями предшествующего года. Наибольшую долю в структуре балансовой прибыли занимает прибыль от реализации, по итогам 2010 года доля прибыли от реализации в балансовой прибыли составила 96,21%.

Таблица 5. Анализ структуры балансовой прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Показатели 2008 2009 2010
Сумма Доля, % Сумма Доля, % Сумма Доля, %
Балансовая прибыль 8068 100,00 8080 100,00 25590 100,00
Прибыль от реализации продукции 5214 64,63 7848 97,13 24620 96,21
Прочие доходы 2854 35,37 232 2,87 970 3,79

Удельный вес прочих доходов составил лишь 3,79% балансовой прибыли (это доходы от сдачи в аренду основных средств). Это является отражением того, что предприятие в 2010 году занималось преимущественно основным видом деятельности – продажей оргтехники.
За исследуемый период времени общая сумма балансовый прибыли увеличилась на 17522 тыс. руб. или на 217,18%, при этом основной рост наблюдается по итогам 2010 года. Продаж возросла в 2010 году по сравнению с 2009 на 16772 тыс. руб. или на 213,71%, а по сравнению с 2008 на 19406 тыс. руб. или на 372,19%. Прочие доходы увеличились в 2010 году по сравнению с 2009 на 738 тыс. руб. или на 318,1%, а сравнению с 2008 они уменьшились на 1884 тыс. руб. или на 66,01%.

Таблица 6. Анализ динамики балансовой прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Показатели 2008 2009 2010 Абсолютное отклонение Темп роста, %
2008-2010 2009-2010 2008-2009 2008-2010 2009-2010 2008-2009
Балансовая прибыль 8068 8080 25590 17522 17510 12 217,18 216,71 0,15
Прибыль от реализации продукции 5214 7848 24620 19406 16772 2634 372,19 213,71 50,52
Прочие доходы 2854 232 970 -1884 738 -2622 -66,01 318,10 -91,87

Проведем анализ выручки и прибыли от реализации продукции предприятия «ОРГСЕРВИС» за период с 2008 по 2010 год. Для этого сведем данные по выручке, затратам и прибыли от реализации в таблицу 7.
Из данных таблицы видно, что за исследуемый период доля прибыли от продаж в выручке значительно увеличилась: с 5,10% до 10,46%, что является положительной тенденцией.

Таблица 7. Анализ структуры выручки от реализации продукции ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Показатели 2008 2009 2010
Сумма Доля, % Сумма Доля, % Сумма Доля, %
Выручка от реализации 102212 100,00 117031 100,00 235455 100,00
Полная себестоимость 96998 94,90 109183 93,29 210835 89,54
Прибыль от реализации 5214 5,10 7848 6,71 24620 10,46

В таблице 8 представим данные, характеризующие динамику выручки и прибыли предприятия.

Таблица 8. Динамика выручки от реализации продукции ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Показатели 2009 2010 Абсолютное отклонение Темп роста, %
2008-2010 2009-2010 2008-2009 2008-2010 2009-2010 2008-2009
Выручка от реализации 117031 235455 133243 118424 14819 130,36 101,19 14,50
Полная себестоимость 109183 210835 113837 101652 12185 117,36 93,10 12,56
Прибыль от реализации 7848 24620 19406 16772 2634 372,19 213,71 50,52

Выручка от реализации продукции в 2010 году возросла на 118424 тыс. руб. в сравнении с 2009 годом и на 133243 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом. Рост выручки обусловлен ростом объема продаж.
Прибыль от реализации продукции в 2009 году повысилась на 2634 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2008 годом. Главным образом это произошло за счет увеличения выручки от реализации продукции в большей степени, чем себестоимости.
За период с 2009 по 2010 год прибыль от реализации продукции увеличилась на 16772 тыс. руб., опять же вследствие значительного роста выручки от реализации на 118424 тыс. руб.
Для более глубокого анализа финансовых результатов предприятия исследуют состав каждого элемента прибыли и факторы, повлиявшие на нее.
Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня: объема реализации продукции (VРП); ее структуры (Удi); себестоимости (Сi) и уровня среднереализационных цен (Цi):

П=∑(VРПобщ*Уд*( Цi - Сi))

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно определить, используя данные таблицы 9.

Таблица 9. Исходные данные по реализации продукции ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Вид продукции Количество реализованной продукции, шт. Средняя цена реализованной продукции, руб. Себестоимость единицы продукции, руб. Сумма прибыли от реализации продукции, тыс. руб.
план факт план факт план факт план факт
Периферия 220000 237015 350 384 315 347 7700 8770
Сетевое 66000 53503 880 1055 790 920 5940 7223
Прочее 1050000 858114 50 58 45 54 5250 3432
Принтеры 30000 10009 3100 3819 2794 3300 9180 5195
Всего 1366000 1158641 28070 24620

Как показывают приведеные данные наибольшим спросом у населения пользуются мелкие дополнительные изделия, а также Периферия, но наибольшую прибыль предпритию приносят продажи Принтеров и Периферия.

Таблица 10. Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции, тыс. руб.
Показатель План План, пересчитанный на фактический объем продаж Факт
Выручка 280580 203971 235455
Полная себестоимость 252510 183507 210835
Прибыль от реализации 28070 20464 24620

План по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2010 году недовыполнен на 3450 тыс. руб. (28070 - 24620), или на 12,29%.
Если сравнить сумму прибыли плановую и условную, исчисленную исходя из фактического объема и ассортимента продукции, но при плановых ценах и плановой себестоимости продукции, узнаем, насколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции:
∆П(VРП Уд)= 20464 - 28070 = - 7606 тыс. руб.
Чтобы найти влияние только объема продаж, необходимо плановую прибыль умножить на процент перевыполнения (недовыполнения) плана по реализации продукции в оценке по плановой себестоимости или в натурально-условном исчислении (1158641/1366000*100-100=-15,18%) и результат разделить на 100:
∆ПVРП= 28070*(-15,18%)/100 = -4261 тыс. руб.
Затем можно определить влияние структурного фактора (из первого результата нужно вычесть второй):
∆ПУд= (-7606) - (-4261)= - 3345 тыс. руб.
Влияние изменения полной себестоимости на сумму прибыли устанавливается сравнением фактической суммы затрат с плановой, пересчитанной на фактический объем продаж:
∆ПС= 183507 - 210835 = -27328 тыс. руб.
Изменение суммы прибыли за счет отпускных цен на продукцию определяется сопоставлением фактической выручки с условной, которую бы предприятие получило за фактический объем реализации продукции при плановых ценах:
∆ПЦ=235455 – 203971 = + 31484 тыс. руб.
Эти же результаты можно получить и способом цепной подстановки, последовательно заменяя плановую величину каждого факторного показателя фактической (см. таблицу 11).

Таблица 11. Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции
Показатель Условия расчета Расчет Сумма прибыли, тыс. руб.
объем реализации структура товарной продукции цена себестоимость
План План План План План Впл-Зпл 28070
Условие 1 Факт План План План Ппл*Крп 23809
Условие 2 Факт Факт План План Вусл-Зусл 20464
Условие 3 Факт Факт Факт План Вф-Зусл 51947
Факт Факт Факт Факт Факт Вф-Зф 24620

Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и плановой величине остальных факторов. Для этого следует рассчитать коэффициент выполнения плана по реализации продукции (Крп), а затем плановую сумму прибыли скорректировать на этот коэффициент.
Выполнение плана по реализации рассчитывают сопоставлением фактического объема реализации с плановым в натуральном (если продукция однородная), условно-натуральном (в данном случае условных штук продукции) и стоимостном выражении (если продукция неоднородна по своему составу), для чего желательно использовать базовый (плановый) уровень себестоимости отдельных изделий, так как себестоимость меньше подвержена влиянию структурного фактора, чем выручка. На данном предприятии выполнение плана по реализации составляет:



Если бы не изменилась величина остальных факторов, сумма прибыли должна была бы уменьшиться на 15,18% и составить 23809 тыс. руб. (28070 * 0,8482).
Затем следует определить сумму прибыли при фактическом объеме и структуре реализованной продукции, но при плановой себестоимости и плановых ценах. Для этого необходимо от условной выручки вычесть условную сумму затрат:

∑( VРПi ф * Цi пл) - ∑( VРПi ф * Сi пл) = 20464 тыс. руб.

Нужно подсчитать также, сколько прибыли предприятие могло бы получить при фактическом объеме реализации, структуре и ценах, но при плановой себестоимости продукции. Для этого от фактической суммы выручки следует вычесть условную сумму затрат:

∑( VРПi ф * Цi ф) - ∑( VРПi ф * Сi пл) = 51947 тыс. руб.

По данным Таблицы 2.9 можно установить, как изменилась сумма прибыли за счет каждого фактора.
Изменение суммы прибыли за счет:
а) объема реализации продукции


∆ПVРП= П условие 1-Ппл = 23809 - 28070 = - 4261 тыс. руб.

б) структуры товарной продукции

∆Пстр= П условие 2- П условие 1 = 20464 – 23809 = - 3345 тыс. руб.

в) средних цен реализации

∆Пцен= П условие 3- П условие 2 = 51947 – 20464 = + 31483 тыс. руб.

г) себестоимости реализованной продукции

∆Пцен= П факт- П условие 3 = 24620 – 51947 = - 27327 тыс. руб.

Итого: (- 4261) + (- 3345) + 31483 + (-27327) = - 3450 тыс. руб.
Отмечу, что ранее были получены данные ∆ПС= -27328 тыс. руб. и ∆ПЦ= + 31484 тыс. руб., они несколько отличаются от рассчитанных методом цепной подстановки (из-за погрешностей в округлении), но это не влияет на конечный результат: план по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2009 году недовыполнен на 3450 тыс. руб.
По результатам факторного анализа можно оценить качество прибыли. Качество прибыли от основной деятельности признается высоким, если ее увеличение обусловлено ростом объема продаж, снижением себестоимости продукции. Низкое качество прибыли характеризуется ростом цен на продукцию без увеличения физического объема продаж и снижения затрат на рубль продукции. На анализируемом предприятии сумма прибыли возросла в основном за счет увеличения среднереализационных цен.
Следует проанализировать также выполнение плана и динамику прибыли от реализации отдельных видов продукции, величина которой зависит от трех факторов первого порядка: объема продажи продукции (VРПi), себестоимости (Ci) и среднереализационных цен (Цi). Факторная модель прибыли от реализации отдельных видов продукции имеет вид;

Пi=VРПi*( Цi - Сi))

Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли по отдельным видам продукции произведем способом цепной подстановки:

Ппл=VРПпл*(Цпл – Спл))=220000 * (350 – 315) = + 7700 тыс. руб.
Пусловие 1 =VРПф*(Цпл – Спл))=237015 * (350 – 315) = + 8296 тыс. руб.
Пусловие 2 =VРПф*(Цф – Спл))=237015 * (384 – 315) = + 16354 тыс. руб.
Пф =VРПф*(Цф – Сф))=237015 * (384 – 347) = + 8770 тыс. руб.
∆Побщ= Пф - Ппл = 8770 – 7700 = + 1070 тыс. руб.
∆ПVРП= Пусловие 1 - Ппл = 8296 – 7700 = + 596 тыс. руб.
∆ПЦ= Пусловие 2 - Пусловие 1 = 16354 - 8296 = + 8059 тыс. руб.
∆ПС= Пф - Пусловие 2 = 8770 - 16354 = -7584 тыс. руб.

Методика расчета влияния факторов способом абсолютных разниц:

∆ПVРП=(VРПф- VРПпл)*( Цпл – Спл)) = (237015 – 220000) * (350 – 315) = + 596 тыс. руб.
∆ПЦ=VРПф*( Цф – Цпл)) = 237015 * (384 – 350) = + 8059 тыс. руб.
∆ПС= - VРПф*( Сф – Спл)) = - 237015 * (347 – 315) = - 7584 тыс. руб.

Аналогичные расчеты проводятся по каждому виду продукции. Результаты факторного анализа прибыли от реализации отдельных видов продукции представлены в таблице 12.
Данные, приведенные в таблице 12, показывают, по каким видам продукции план по сумме прибыли перевыполнен, а по каким недовыполнен и какие факторы оказали положительное влияние, а какие - отрицательное и в какой степени.

Таблица 12. Факторный анализ прибыли от реализации отдельных видов продукции
Вид продукции Количество реализованной продукции, шт. Сумма прибыли от реализации продукции, тыс. руб. Отклонение от плановой прибыли, тыс. руб.
план факт план факт общее за счет объема за счет цены за счет себест.
Периферия 220000 237015 7700 8770 1070 596 8059 -7584
Сетевое 66000 53503 5940 7223 1283 -1125 9363 -6955
Прочее 1050000 858114 5250 3432 -1818 -959 6865 -7723
Принтеры 30000 10009 9180 5195 -3985 -6117 7196 -5065
Всего 1366000 1158641 28070 24620 -3450 -7606 31483 -27327

Очевидно, что план по сумме прибыли перевыполнен для периферии на 13,89% (1070 / 7700), а по сетевому на 21,60% (1283 / 5940).
План недовыполнен по прочим товарам на 34,62% (1818 / 5250) и по принтерам на 43,41% (3985 / 9180).
Увеличение цены явилось положительным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора увеличилась прибыль на 31483 тыс. руб.
Увеличение себестоимости явилось отрицательным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора уменьшилась прибыль на 27327 тыс. руб.
За счет объема продукции выросла прибыль только для такого вида продукции как Периферия (на 596 тыс. руб.), для другой продукции данный фактор лишь уменьшал фактическую прибыль предприятия.
Для компаний важно рассчитывать эффективность финансовой деятельности. Эффективность работы предприятия характеризуется прежде всего наличием прибыли. Чем больше прибыль, приходящаяся на единицу использованных ресурсов, тем эффективнее работает предприятие. Показателем, отражающим результативность деятельности предприятия, выступает рентабельность.
В общем случае, показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово - хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.
Рентабельность – это относительный показатель уровня доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия.
Понятие рентабельности прочно вошло в обиход финансового менеджмента. Наиболее известны следующие показатели, характеризующие рентабельность, т.е. относительное влияние различных производственно-экономических факторов на величину прибыли компании: рентабельность продаж, рентабельность затрат, рентабельность всех активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность текущих активов, рентабельности внеоборотных активов и рентабельности инвестиций.
Рентабельность продаж демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия и характеризует эффективность его производственно-хозяйственной деятельности. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. С помощью рентабельности продаж можно оценить прибыльность не только производства в целом, но и отдельных видов продукции.
Рентабельность затрат показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.
Рентабельность всех активов характеризует уровень чистой прибыли, генерируемой всеми активами предприятия, находящимися в его использовании по балансу
Рентабельность собственного капитала является критерием эффективности использования инвестированных предприятием средств. Самый значимый показатель деятельности предприятия, характеризующий эффективность использования имущества, находящегося в его собственности. На основе этого показателя собственник активов может выбрать место их вложения. При расчете принимается во внимание не операционный доход, а конечная, чистая прибыль, которая будет распределена между владельцами (акционерами) предприятия.
Рентабельность текущих активов характеризует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам. С помощью этого коэффициента можно определить, сколько рублей чистой прибыли приходится на 1 рубль текущих активов. Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.
Рентабельность внеоборотных активов показывает способность предприятия обеспечить достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам компании. Характеризует эффективность использования основных средств.
Рентабельность инвестиций отражает спрос на продукцию предприятия. Снижение данного показателя свидетельствует о падающем спросе. Коэффициент рентабельности инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли.
Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности.
Существуют и другие показатели рентабельности. Способы их расчета и расчет для ООО «ОРГСЕРВИС» приведены в таблице приложения.
Расчет показателей рентабельности позволяет судить о значительном улучшении деятельности ООО «ОРГСЕРВИС» в 2010 году. Значения всех показателей рентабельности возросли. Наибольший рост наблюдается по экономической рентабельности – в 2,5 раза по сравнению с 2009 годом, фондорентабельности – в 2,9 раза, рентабельности капитала – в 3,1 раза, коэффициента устойчивого экономического роста – в 3,1 раза, рентабельности всех активов – в 2,5 раза, рентабельности собственного капитала – в 3,1 раза, рентабельности внеоборотных активов – в 2,9 раза, рентабельности инвестиций – в 2,5 раза
Анализ показателя рентабельности продаж говорит о том, что на каждый 1 рубль выручки приходится 8,23% чистого дохода.
Коэффициент рентабельности основной деятельности ООО «ОРГСЕРВИС» вырос до 12,09%. Рост рентабельности оборотных (текущих) активов также говорит о успешной работе предприятия - фирма стала более платежеспособной. Увеличился и показатель рентабельности внеоборотных активов.
Данные таблицы свидетельствуют о положительной динамике показателей рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС» за анализируемый период. В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошёл рост всех показателей рентабельности, причем рост был более сильным, чем по итогам 2009 года. Это связано в первую очередь с резким ростом выручки и чистой прибыли в следствии увеличения объема реализации.
Из произведенных расчетов видно, что рентабельность продаж возросла до 8,23% в 2010 году, против 5,22% - в предыдущем, т.е. прибыль с каждого рубля реализованной продукции увеличилась. Повысился спрос на продукцию.
Рентабельность основной деятельности возросла на конец 2010 года до 12,09% с 7,37%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, также увеличилась.
Рентабельность всех активов организации за 2010 год увеличилась по сравнению с прошлым годом и составила 9,73%, т.е. прибыль с каждого рубля, вложенного в предприятие в 2010 году значительно возросла.
Экономическая рентабельность показывает значительный рост (в 2,5 раза) эффективности использования всего имущества фирмы.
Эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, рассчитанная на основе фондорентбельности, также показывает улучшение деятельности предприятия.
Полученный результат говорит о росте эффективности отдачи от собственного капитала организации - в течение 2010 года на каждый рубль собственного капитала приходилось 18,87 рубля дохода.

• =

• =

Рис.9. Диаграмма Du Pont

Постоим «диаграмму (карту) Du Pont» (см. рисунок 9), которая не только объединяет коэффициенты вместе, но и позволяет выяснить их взаимозависимость с целью их оптимизации для поиска резервов.
Исходя, из вышеизложенного можно сделать вывод, что в 2010 году деятельность ООО «ОРГСЕРВИС» была более эффективна по сравнению с предыдущими годами.
Одна из главных задач финансового менеджмента ООО «ОРГСЕРВИС» - максимизация уровня рентабельности собственного капитала при заданном уровне финансового риска. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является «финансовый рычаг» (леверидж).
Финансовый рычаг представляет собой прием действия финансового метода. К финансовым рычагам относятся прибыль; доходы; амортизационные отчисления; экономические фонды целевого назначения; финансовые санкции; арендная плата; процентные ставки по ссудам, депозитам, облигациям; паевые взносы; вклады в уставный капитал; портфельные инвестиции; дивиденды; дисконт; котировка валютного курса рубля и т.п.
Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала. Решение использовать или не использовать заемные средства в качестве дополнительного источника финансирования обуславливает возникновение двух видов риска: производственного и финансового. На степень финансового риска указывает сила финансового рычага.
Сложившийся в организации уровень финансового левериджа – это характеристика потенциальной возможности влиять на чистую прибыль путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов. Знание механизма воздействия финансового левериджа на уровень прибыльности собственного капитала и уровень финансового риска позволяет целенаправленно управлять как стоимостью, так и структурой капитала организации.
Уровень финансового левериджа может измеряться несколькими показателями.
Рассмотрим наиболее известные:
1) коэффициент финансового левериджа (КФЛ), определяемый как соотношение заемного (ЗК) и собственного (СК) капитала:

КФЛ = ЗК/СК

2) эффект финансового левериджа (ЭФЛ), который определяется как приращение чистой рентабельности собственных средств, получаемое за счет использования кредита:

ЭФЛ = (1 - Снп) * (КВРа - ПК) * ЗК/СК,

где ЭФЛ – сила воздействия финансового левериджа (прирост коэффициента рентабельности собственного капитала), %;
Снп – ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;
КВРа - коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к стоимости активов = экономическая рентабельности в таблице 10), %;
ПК - средний размер процентов за кредит, уплачиваемых предприятием за использование заемного капитала (в нашем случае 0), %;
ЗК – заемный капитал;
СК – собственный капитал.
Эффект финансового левериджа, отражает уровень дополнительно генерируемой прибыли на собственный капитал при различной доле использования заемных средств.

Таблица 13. Расчет показателей рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС»
Показатели 2008 2009 2010
Коэффициент финансового левериджа 0,46 0,56 0,94
Эффект финансового левериджа 2,01 2,17 9,63

Обычно для России за нормативное значение коэффициента финансового левериджа принимается равное 1 (соотношение 50 на 50 процентов).
Для рассматриваемого предприятия ООО «ОРГСЕРВИС» в 2008-2009 гг. коэффициент финансового левериджа был близок к нормативу, однако в 2010 году произошел его значительный рост, это связано со значительным ростом заемных средств, а именно кредиторской задолженности.
Финансовый леверидж является показателем финансовой устойчивости акционерного предприятия, что отражается и на доходности портфельных инвестиций. Высокий уровень данного показателя (свыше 0 5) свидетельствует о нестабильности ООО «ОРГСЕРВИС».
Изменение величины коэффициента финансового левериджа (плеча финансового рычага) на уровне предприятия зависит от доли заемного капитала в обшей сумме активов, доли основного капитала в обшей сумме активов, соотношения оборотного и основного капитала, доли собственного оборотного капитала в формировании текущих активов, а также от доли собственного оборотного капитала в обшей сумме собственного капитала (коэффициента маневренности собственного капитала).
Изменение величины коэффициента финансового левериджа (плеча финансового рычага) можно представить в виде следующей пятифакторной модели (факторная модель предложена Савицкой Г.В.):



Или
КоэфФинЛев = ДолЗаемКапАкт / ДолОснКапАкт / ДолОбАктОснКап /ДолСобОбКапОбАкт * ДолСобОбКапСобКап, где

КоэфФинЛев - коэффициент финансового левериджа,
ДолЗаемКапАкт - доля заемного капитала в общей сумме активов,
ДолОснКапАкт - доля основного капитала в общей сумме активов,
ДолОбАктОснКап - доля оборотного капитала в основном капитале,
ДолСобОбКапОбАкт - доля собственного оборотного капитала в оборотных активах,
ДолСобОбКапСобКап - доля оборотного капитала в собственном капитале (коэффициент маневренности собственного капитала).

Основной капитал = Акционерный капитал (Собственный капитал) + Долгосрочные обязательства.

Таблица 14. Исходные данные для факторного анализа финансового левериджа ООО «ОРГСЕРВИС»
Показатель На начало года На конец года
Заемный капитал 56295 96491
Активы 157058 199118
Основной капитал 100763 102627
Оборотные активы 83107 115317
Собственный оборотный капитал 16962 11755
Собственный капитал 100763 102627

Определим значение и изменение коэффициента финансового левериджа ООО «ОРГСЕРВИС» за 2010 год.
В начале года: КоэфФинЛевнач = 56259 / 100763 = 0,5587.
В конце года: КоэфФинЛевкон = 96491 / 102627 = 0,9402.
Изменение за год 0,9402 – 0,5587 = 0,3815 или +40,58% (0,3815 / 0,9402 * 100% = 40,58%).
Рассчитаем значения факторов определяющих величину коэффициента финансового левериджа.
Определим долю заемного капитала в общей сумме активов (1 фактор).
В начале года: ДолЗаемКапАктнач = 56259 / 157058 = 0,3584.
В конце года: ДолЗаемКапАкткон = 96491 / 199118 = 0,4846.
Определим долю основного капитала в общей сумме активов (2 фактор).
В начале года: ДолОснКапАктнач = 100763 / 157058 = 0,6416.
В конце года: ДолОснКапАкткон = 102627 / 199118 = 0,5154.
Определим, сколько оборотного капитала приходится на рубль основного капитала (3 фактор).
В начале года: ДолОбАктОснКапнач = 83107 / 100763 = 0,8248.
В конце года: ДолОбАктОснКапкон = 115317 / 102627 = 1,1237.
Определим долю собственного оборотного капитала в оборотных активах (4 фактор).
В начале года: ДолСобОбКапОбАктнач = 16962 / 83107 = 0,2041.
В конце года: ДолСобОбКапОбАкткон = 11755 / 115317 = 0,1019.
Определим долю оборотного капитала в собственном капитале (5 фактор).
В начале года: ДолСобОбКапСобКапнач = 16982 / 100763 = 0,1683.
В конце года: ДолСобОбКапСобКапкон = 11755 / 02627 = 0,1145.
Для анализа влияния данных факторов на изменение коэффициента финансового левериджа используем метод цепной подстановки.
КоэфФинЛевнач = 0,5587.

КоэфФинЛев1ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАктнач / ДолОбАктОснКапнач / ДолСобОбКапОбАктнач * ДолСобОбКапСобКапнач.

КоэфФинЛев1ф = 0,4846 / 0,6416 / 0,8248 / 0,2041 * 0,1683 = 0,7553.

КоэфФинЛев2ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапнач / ДолСобОбКапОбАктнач * ДолСобОбКапСобКапнач.

КоэфФинЛев2ф = 0,4846 / 0,5154 / 0,8248 / 0,2041 * 0,1683 = 0,9402.

КоэфФинЛев3ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапкон / ДолСобОбКапОбАктнач * ДолСобОбКапСобКапнач.

КоэфФинЛев3ф = 0,4846 / 0,5154 / 1,1237 / 0,2041 * 0,1683 = 0,6901.

КоэфФинЛев4ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапкон / ДолСобОбКапОбАкткон * ДолСобОбКапСобКапнач.

КоэфФинЛев4ф = 0,4846 / 0,5154 / 1,1237 / 0,1019 * 0,1683 = 1,3818

КоэфФинЛев5ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапкон / ДолСобОбКапОбАкткон * ДолСобОбКапСобКапкон.

КоэфФинЛев5ф = КоэфФинЛев кон = 0,4846 / 0,5154 / 1,1237 / 0,1019 * 0,1145 = 0,9402
Изменение за счет 1 фактора:

ф1 = (КоэфФинЛев1ф - КоэфФинЛевнач) / КоэфФинЛевкон = (0,7553 – 0,5587) / 0,9402 = 0,2092 или +20,92%.

Изменение за счет 2 фактора:

ф2 = (КоэфФинЛев2ф - КоэфФинЛев1ф) / КоэфФинЛевкон = (0,9402 -0,7553) / 0,9402 = 0,1966 или +19,66%.

Изменение за счет 3 фактора:

ф3 = (КоэфФинЛев3ф - КоэфФинЛев2ф) / КоэфФинЛевкон = (0,6902 - 0,9402) / 0,9402 = - 0,2660 или -26,60%.

Изменение за счет 4 фактора:

ф4 = (КоэфФинЛев4ф - КоэфФинЛев3ф) / КоэфФинЛевкон = (1,3818 - 0,6902) / 0,9402 = 0,7356 или +73,56%.

Изменение за счет 5 фактора:

ф5 = (КоэфФинЛев5ф - КоэфФинЛев4ф) / КоэфФинЛевкон = (0,9402 -1,3818) / 0,9402 = - 0,4697 или -46,97%.

Суммируем полученные отклонения:
+20,92% + 19,66% - 26,60% + 73,56% - 46,97% = 40,58%.
Данный результат полностью совпадает с рассчитанным выше (изменение за год 0,9402 – 0,5587 = 0,3815 или +40,58%).
Из расчета видно, что коэффициент финансового левериджа увеличился в основном за счет уменьшения доли собственного оборотного капитала в оборотных активах, уменьшения доли заемного капитала в общей сумме активов и уменьшения доли основного капитала в общей сумме активов, а уменьшился за счет уменьшения доли оборотного капитала в собственном капитале и уменьшения доли оборотного капитала в основном капитале.
Эффект финансового левериджа состоит в том, что чем выше его значение, тем более нелинейный характер приобретает связь между чистой прибылью и валовым доходом: незначительное изменение (возрастание или убывание) валового дохода в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению прибыли.
Коэффициент финансового левериджа не только является индикатором финансовой устойчивости, но и оказывает большое влияние на увеличение или уменьшение величины прибыли и собственного капитала предприятия. Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по кредитам и займам. Незначительное изменение валовой прибыли и рентабельности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде продаж у предприятия.
Возрастание финансового левериджа сопровождается ростом степени рискованности предприятия. Уровень финансового левериджа предприятия возрастает с ростом объема привлекаемых заемных средств. Одновременно увеличивается диапазон изменения рентабельности собственного капитала.
Уровень финансового левериджа измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли к темпам прироста валовой прибыли:

Уфл = ЧП% / П%

Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста валовой прибыли. Это превышение обеспечивается за счет эффекта финансового рычага, одной из составляющих которого является его плечо (отношение заемного капитала к собственному). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий, можно влиять на прибыль и доходность собственного капитала.
Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по кредитам и займам
Незначительное изменение валовой прибыли и рентабельности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде продаж.
Проведем сравнительный анализ финансового риска при различной структуре капитала и рассчитаем, как изменится рентабельность собственного капитала при отклонении прибыли от базового уровня на 10% (таблица 15).


Таблица 15. Сравнительный анализ финансового риска при различной структуре капитала ООО «ОРГСЕРВИС»
Показатель -10% 100% +10%
Общая сумма капитала 199118 199118 199118
Заемный капитал 96491 96491 96491
Доля заемного капитала, % 48,46 48,46 48,46
Валовая прибыль 22938 25487 28036
Налог 5505 6117 6729
Чистая прибыль 17433 19370 21307
КВРа, % 11,52 12,80 14,08
Размах КВРа, % 2,56
П, % -10,00 10,00
ЧП, % -10,00 10,00

Проведенные расчеты показывают, что если валовая прибыль предприятия увеличится или уменьшится на 10%, то на столько же процентов изменится и чистая прибыль. Это связано с тем, что в структуре капитала предприятия нет займов и кредитов, по которым приходится выплачивать проценты. Т.о. Уфл = 1.
На основании этих данных можно сделать вывод, что при сложившейся структуре источников капитала каждый прироста валовой прибыли обеспечивает увеличение прибыли на 1%. В такой же пропорции будут изменяться данные показатели и при спаде продаж.
Для дальнейшего анализа проведем расчет рентабельности по видам продукции (см. таблицу 16).

Таблица 16. Анализ рентабельности видов продукции ООО «ОРГСЕРВИС» в 2010 году, %
Показатель Рентабельность затрат Рентабельность продаж
Сетевое 10,66 9,64
Прочее 14,67 12,80
Принтеры 7,41 6,90
Периферия 15,73 13,59

Проведенные расчеты показывают, что наибольшую рентабельность имеют Принтеры и Сетевое, рентабельность продаж этих товарных групп 13,59% и 12,80% соответственно. Наименьшая рентабельность у прочих товаров – 6,90%, т.к. торговая наценка по ним минимальна.
Рассмотренные показатели рентабельности довольно широко применяются в современном финансовом менеджменте.
Тем временем маржинальная рентабельность – понятие значительно менее применяемое. Вместе с тем, при углубленном анализе финансовых результатов его применение может быть очень полезным.
Маржинальная рентабельность представляется наиболее полезным из всех показателей эффективности сбыта. Рассмотрим почему. Как известно, большинство предприятий стремится получить максимально возможную прибыль. Она определяется как разница между доходами фирмы и ее расходами. Расходы, в свою очередь, делятся на переменные (зависят от объема реализации) и постоянные (не зависят от оборота).
Таким образом:

Прибыль = (Доходы - Переменные расходы) - Постоянные расходы =Маржа - Постоянные расходы.
Торговая наценка = Реализация / Материальные затраты
Маржинальная рентабельность = Маржинальный доход / Оборот * 100%
Прибыль от реализации = Маржинальный доход - Постоянные затраты

Вычислим маржинальный доход и маржинальную рентабельность для ООО «ОРГСЕРВИС» (см. таблицу 17).


Таблица 17. Анализ маржинального дохода и маржинальной рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС»
Показатели 2008 2009 2010
Доходы 102212 117031 235455
Расходы 96998 109183 210835
Постоянные затраты 9715 10731 12355
Переменные затраты 87283 98452 198480
Торговая наценка 1,4502 1,4874 1,4189
Маржинальный доход 14929 18579 36975
Маржинальная рентабельность 14,61 15,88 15,70
Прибыль от реализации 5214 7848 24620

Существует два основных способа повысить прибыль. Во-первых, увеличить маржу. Во-вторых, сократить постоянные расходы. Очевидно, что увеличить маржу проще. Ведь в эффективной компании постоянные расходы находятся на достаточно разумном уровне, и потенциал их снижения невелик по сравнению с возможностями роста маржи.
Соответственно, чтобы увеличить маржу, нужно увеличить оборот, поднять торговую наценку или сократить переменные затраты. Либо сделать все перечисленное одновременно.


ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В ООО «ОРГСЕРВИС»

3.1 Разработка антикризисных мероприятий

Согласно проведенному анализу ООО «ОРГСЕРВИС» экономический кризис не оказал существенного влияния на развитие предприятия. Текущую ситуацию можно охарактеризовать как «хорошую», однако резервы роста прибыли у предприятия есть.
Анализ прибыли, проведенный в данной дипломной работе, позволил выявить резервы повышения прибыли в ООО «ОРГСЕРВИС» и разработать проект мероприятий по совершенствованию механизма управления финансовыми результатами исследуемого предприятия.
На рисунке 10 отображены основные резервы роста товарооборота предприятия, и соответственно прибыли.
Предприятие должна связывать своё развитие с диверсификацией и развитием бизнеса, кроме того предлагается выход на новые рынки, а именно продажа товаров через интернет.
Стратегические задачи в данном направлении:
а) расширение ассортимента продукции – продажа специальных товаров, средств очистки, накопителей, дисков;
б) открытие дополнительного отдела;
в) открытие интернет-магазина.
Основным шагом для увеличения товарооборота, а значит, прибыли и рентабельности предприятия является расширение ассортимента продукции. Предлагается расширить товарную номенклатуру.
Поддерживать дополнительный ассортимент в виде продажи Дисков предприятию выгодно, ведь таким образом она не просто привлекает дополнительных клиентов, а обзаводится постоянными покупателями.


Рис.10. Резервы роста товарооборота ООО «ОРГСЕРВИС»

Наличие соответствующего ассортимента для ООО «ОРГСЕРВИС», по моему мнению, просто обязательно, как выражение заботы обо всех категориях покупателей без исключения.


Таблица 18. Плановые показатели расширения ассортимента ООО «ОРГСЕРВИС»
Вид продукции Количество реализованной продукции, шт. Средняя цена реализованной продукции, руб. Себестоимость единицы продукции, руб.

Диски 10800 65 50
Очистка 36000 90 70
Накопители 36000 260 200
Итого 82800

В таблице 19 представлены плановые финансовые показатели от увеличения ассортимента продукции.

Таблица 19. Резервы повышения прибыли ООО «ОРГСЕРВИС» за счет расширения ассортимента, тыс. руб.
Вид продукции Сумма выручки от реализации продукции Себестоимость реализованной продукции Сумма прибыли от реализации продукции

Диски 702 540 162
Очистка 3240 2520 720
Накопители 9360 7200 2160
Итого 13302 10260 3042

Анализируя рассчитанные данные можно сказать, что увеличивая ассортимент продукции предложенными товарами ООО «ОРГСЕРВИС» получит дополнительно 3042 тыс. руб. прибыли в год. Т.о. за счет расширения ассортимента прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» может увеличиться на по отношению к 2010 году.
Отмечу, что больших финансовых затрат на покупку оборудования для открытия отдела не предвидится, т.к. данное оборудование относится к средней ценовой категории. Общая сумма инвестиционных затрат на оборудование исходя из затрат на первый отдел составит 396 тыс.руб.
Для полноценной работы дополнительному отделу ООО «ОРГСЕРВИС» необходим широкий ассортимент товаров, состоящий из 500-1000 наименований (это обойдется в 300 тыс. руб.), обязательно нужно дополнить ассортимент аксессуарами (100 тыс. руб.).
Кроме того, необходим ремонт помещения (на данный момент это подсобное помещение), а также изготовление вывески. На это планируется потратить дополнительно 100 тыс. руб. Т.о. общие затраты по проекту составят около 1250 тыс. руб.
Для покупки оборудования и первой партии товара предлагается применить смешанную форму финансирования: собственные средства предприятия составляют 250 тыс. рублей, величина привлеченных кредитных ресурсов – 1000 тыс. рублей. Также могли быть применены варианты с открытием отдела полностью за счет предприятия и полностью за счет заемных средств. Однако, по мнению автора, если ООО «ОРГСЕРВИС» не будет пользоваться заемными средствами, то это может привести к сбоям в закупках и как следствии ухудшении платежеспособности ООО «ОРГСЕРВИС», ухудшению его финансового состояния. Кроме того, если судить по данным отчетности (бухгалтерский баланс) у ООО «ОРГСЕРВИС» на конец 2010 года не было 1250 тыс. руб. свободных денежных средств. Если ООО «ОРГСЕРВИС» будет кредитоваться на 1250 тыс. руб., тогда согласно условиям банка (если сумма по кредиту более 1 млн. рублей) срок кредитования составит не 3 года, а 5 лет и ставка по кредиту возрастет до 24%, что не выгодно ООО «ОРГСЕРВИС».
Т.о. для приобретения оборудования предполагается получить кредит в Сбербанке России на сумму 1000 тыс. руб. сроком на 3 года под 20% годовых – выплаты по кредиту будут производиться из собственных средств. Проценты выплачиваются ежемесячно. При этом кредит погашается в течение 3 лет.
Схема выплата по кредиту в рублях представлена в Таблице 20.


Таблица 20. Схема выплат по кредиту ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Период Сумма кредита Выплаты по кредиту Итоговая сумма
Проценты Постоянная сумма
1 месяц 1000 17 28 44
2 месяц 972 16 28 44
3 месяц 944 16 28 44
4 месяц 917 15 28 43
5 месяц 889 15 28 43
6 месяц 861 14 28 42
7 месяц 833 14 28 42
8 месяц 806 13 28 41
9 месяц 778 13 28 41
10 месяц 750 13 28 40
11 месяц 722 12 28 40
12 месяц 694 12 28 39
13 месяц 667 11 28 39
14 месяц 639 11 28 38
15 месяц 611 10 28 38
16 месяц 583 10 28 38
17 месяц 556 9 28 37
18 месяц 528 9 28 37
19 месяц 500 8 28 36
20 месяц 472 8 28 36
21 месяц 444 7 28 35
22 месяц 417 7 28 35
23 месяц 389 6 28 34
24 месяц 361 6 28 34
25 месяц 333 6 28 33
26 месяц 306 5 28 33
27 месяц 278 5 28 32
28 месяц 250 4 28 32
29 месяц 222 4 28 31
30 месяц 194 3 28 31
31 месяц 167 3 28 31
32 месяц 139 2 28 30
33 месяц 111 2 28 30
34 месяц 83 1 28 29
35 месяц 56 1 28 29
36 месяц 28 0 28 28
Итого 308 1000 1308

Т.о. за пользование кредитом предприятие заплатит 308 тыс. руб.
Для реализации проекта требуется дополнительный персонал:
а) врач-офтальмолог (по совместительству);
б) мастер по изготовлению очков (по совместительству);
в) менеджер по продажам (2 человека).
Планируется заработную плату врачу установить в форме оклада (10 тыс. руб. за неполный рабочий день), а остальным сотрудникам в форме процентов от продаж (7%).
Согласно плановым данным, выручка отдела будет равна примерно 500-700 тыс. в месяц. Уровень торговой наценки 50%.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Основные рассчитанные показатели экономической эффективности проекта представлены в таблице 21.

Таблица 21. Анализ прибыли от открытия отдела ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Доходы и расходы Условное обозначение В месяц За год
Выручка В 600 7200
Переменные затраты:
Себестоимость 400 4800
Освещение помещения 5 60
Реклама 5 60
ЗП 42 504
Отчисления с ЗП (34%) 14 171
Итого переменные затраты ПЕР 466 5595
Постоянные затраты
Амортизация 7 84
ЗП 10 120
Отчисления с ЗП (34%) 3 41
Освещение помещения 5 60
Итого постоянные затраты ПОСТ 25 305
Итого издержки ИЗД=ПЕР+ПОСТ 492 5900
Балансовая прибыль БП=В-ИЗД 108 1300
УСН (доходы минус расходы 10%) НП=БП*0,10 11 130
Чистая прибыль ЧП=БП-НП 97 1170
Рентабельность затрат РЗ=ЧП/ИЗД*100% 19,83 19,83
Рентабельность продаж РП=ЧП/В*100% 16,25 16,25

Т.о. расчеты показали, что представленный проект (открытие отдела) может быть реально осуществлен и способен принести ООО «ОРГСЕРВИС» прибыль.
Срок окупаемости проекта – месяцев (расходы + плата за пользование кредитом делим на чистую прибыль в месяц). Рентабельность продаж – 16,25%.
Проведенные расчеты показали, что реализация предложенных параграфе 3.1 дипломной работы мероприятий позволит повысить уровень прибыли ООО «ОРГСЕРВИС». Для дальнейшего анализа проведем оценку влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты ООО «ОРГСЕРВИС».

Таблица 22. Анализ резервов роста финансовых результатов ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
Резерв роста финансовых результатов Отклонение от факта
с учетом увеличения ассортимента продукции за счет открытия отдела итого с учетом увеличения ассортимента продукции за счет открытия отдела итого
Выручка от реализации 248757 242655 255957 5,65 3,06 8,71
Полная себестоимость 221095 216686 226946 4,87 2,78 7,64
Прибыль от реализации 27662 25969 29011 12,36 5,48 17,84
Прочие доходы и расходы 867 867 867 0,00 0,00 0,00
Общая сумма прибыли до налогообложения 28529 26836 29878 11,94 5,29 17,23
Налоги из прибыли 6725 6252 6860 9,95 2,21 12,15
Чистая прибыль 21804 20584 23018 12,56 6,27 18,83

Проведенные вычисления показали:
а) если ООО «ОРГСЕРВИС» увеличит ассортимент это даст прирост выручки на 5,65%, прибыль от реализации увеличится на 12,36%, а чистая прибыль на 12,56%. В результате реализации данного мероприятия чистая прибыль увеличится на 2434 тыс. руб., а прибыль от продаж на 3042 тыс. руб.;
б) за счет открытия отдела выручка ООО «ОРГСЕРВИС» увеличится на 3,06%, прибыль от реализации увеличится на 5,48%, а чистая прибыль на 6,27%. В результате реализации данного мероприятия чистая прибыль увеличится на 1214 тыс. руб., а прибыль от продаж на 1349 тыс. руб.;
в) в результате реализации обоих мероприятий выручка от продаж составит 245957 тыс. руб., что на 20502 тыс. руб. или на 8,71% больше уровня 2010 года. При этом прибыль от продаж увеличится на 4391 тыс. руб. или на 17,84%, чистая прибыль составит 23018 тыс. руб., что на 3648 тыс. руб. или на 18,83% больше чем в 2010 году.
Т.о. проведенные расчеты показывают, что реализация предложенных мероприятий даст положительный эффект, финансовые результаты ООО «ОРГСЕРВИС» улучшатся.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы успешно функционировать в условиях кризисной ситуации, предприятие должно постоянно улучшать свое положение на рынке: развивать ассортимент продукции; выходить на новые рынки сбыта; находить более эффективные способы продвижения продукции; осуществлять активную инновационную и инвестиционную политику и т.п. Причем все перечисленные направления деятельности должны осуществляться с учетом влияния как внутренних, так и внешних факторов, которые по своему составу, содержанию и характеру воздействия на предприятие довольно многочисленны и разнообразны. Поэтому вопросы эффективного управления развитием предприятия, разработки стратегии приобретают исключительно важное теоретическое и практическое значение.
В условиях усиливающейся конкуренции устойчивое развитие бизнеса требует от менеджмента грамотного управления конкурентными преимуществами на рынке.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» получает главным образом от продажи оргтехники, а также от других видов деятельности.
Проведенный анализ показал, что прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 16772 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом на 19406 тыс. руб. Наибольшую долю в балансовой прибыли на протяжении трех лет имеет прибыль от реализации.
На увеличение прибыли сказалось увеличение объема реализации продукции, что, несомненно, указывает на улучшение работы предприятия.
При этом план по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2010 году недовыполнен на 3450 тыс. руб.
Увеличение цены явилось положительным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора увеличилась прибыль на 31483 тыс. руб.
Увеличение себестоимости явилось отрицательным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора уменьшилась прибыль на 27327 тыс. руб. За счет объема продукции выросла прибыль только одного вида продукции (на 596 тыс. руб.), для другой продукции данный фактор лишь уменьшал фактическую прибыль предприятия.
Анализируя рассчитанные коэффициенты рентабельности, можно еще раз сделать вывод, что организация улучшает сою деятельность и повышает прибыль. Этому свидетельствует повышение в 2010 году рентабельности затрат и рентабельности продаж.
Анализ показал, что предприятие должно связывать своё развитие с диверсификацией и развитием бизнеса, кроме того предлагается выход на новые рынки, а именно продажа товаров через интернет.
Стратегические задачи в данном направлении:
а) расширение ассортимента продукции;
б) открытие отдела;
в) открытие интернет-магазина.
Проведенные расчеты показали, что продажа Дисков может дать 162 тыс. руб. в год дополнительной прибыли; продажа средств очистки и накопителей по 720 тыс. руб. и 2160 тыс. руб. соответственно. Т.о. за счет расширения ассортимента прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» может увеличиться на 3042 тыс. руб., или на 12,35% по отношению к 2010 году.
Открытие отдела в ООО «ОРГСЕРВИС» также будет прибыльно. Планируется, что выручка в среднем за месяц составит 600 тыс. руб., прибыль от продаж 108 тыс. руб., чистая прибыль – 97 тыс. руб. Срок окупаемости проекта –16 месяцев. Рентабельность продаж – 16,25%.
Если ООО «ОРГСЕРВИС» увеличит ассортимент, это даст прирост выручки на 5,65%, прибыль от реализации увеличится на 12,36%, а чистая прибыль на 12,56%. В результате реализации данного мероприятия чистая прибыль увеличится на 2434 тыс. руб., а прибыль от продаж на 3042 тыс. руб.
За счет открытия отдела выручка ООО «ОРГСЕРВИС» увеличится на 3,06%, прибыль от реализации увеличится на 5,48%, а чистая прибыль на 6,27%. В результате реализации данного мероприятия чистая прибыль увеличится на 1214 тыс. руб., а прибыль от продаж на 1349 тыс. руб.
В результате реализации обоих мероприятий выручка от продаж составит 245957 тыс. руб., что на 20502 тыс. руб. или на 8,71% больше уровня 2010 года. При этом прибыль от продаж увеличится на 4391 тыс. руб. или на 17,84%, чистая прибыль составит 23018 тыс. руб., что на 3648 тыс. руб. или на 18,83% больше чем в 2010 году.
Т.о. проведенные расчеты показывают, что реализация предложенных мероприятий даст положительный эффект, финансовые результаты ООО «ОРГСЕРВИС» улучшатся.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты:
1. Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. № 237 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2009 N 6-ФКЗ, от 30.12.2009 N 7-ФКЗ // "Российская газета", N 7, 21.01.2010)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (в редакции Федерального закона от 27.07.2011 года № 194-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации,1994, № 32, ст. 3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 года № 14-ФЗ (в редакции Федерального закона от 08.05.2011 года № 83-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 5, ст. 410.
Специальная литература:
3. Адамов Н., Козенкова Т. Задачи и цели финансового менеджмента в группе компаний // Финансовая газета. – 2008. - №6.
4. Анософф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2006.
5. Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. – М.: ИПЭВ, 2008.
6. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ФиС, 2008.
7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – Спб.: Питер, 2008.
8. Балдин К.В., Зверев В.С. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2008.
9. Барчуков А.В. Источники информации для предупреждения финансовых проблем // Финансовый менеджмент. – 2009. - №2.
10. Бехтерева Е.В. Бухгалтерская отчетность. Бухгалтерская отчетность организаций (кроме кредитных, страховых и бюджетных) // Горячая линия бухгалтера. – 2007. - №9-10.
11. Бородина Е.И. Финансовый анализ в системе менеджмента организации // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008 - №22.
12. Вислова А.В., Соснаускене О.И. Бухгалтерский учет в торговле. – М.: ГАРАНТ, 2008.
13. Виханский О. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Инфра-М, 2006.
14. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: Дашков и К, 2008.
15. Голубев А.А. Иерархическая структура корпоративной стратегии // Управление предприятием. – 2006. - №4.
16. Гуляева М. Специфика работы финансового директора в России // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - №40.
17. Дробозина Л. А. , Поляк Г. Б. , Константинова Ю. Н. и др. Финансы. - М.: Приор, 2008.
18. Жилинская Т.А. Использование бухгалтерской (финансовой) отчетности при анализе финансовых результатов для целей управления // Финансовый менеджмент. – 2010. - №5.
19. Захаров В.Я., Блинов А.О. Антикризисное управление. Теория и практика. Учебное пособие. М., 2011.
20. Захарьин В.Р. Торговля. Бухгалтерский учет и налогообложение. – М.: Налоговый вестник, 2010.
21. Кислов Д.В. Бухгалтерский баланс: техника составления. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
22. Климова Н.В. Бухгалтерский финансовый и управленческий учет в анализе формирования и использования экономической прибыли // Экономический анализ. Теория и практика. – 2009. - №1.
23. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Инфра-М, 2008.
24. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М., 2009.
25. Котельников В. Ten3. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: Эксмо, 2007.
26. Латышев Б.В., Садков В.Г Обоснование приоритетных направлений инновационного развития предприятий как важнейшая подсистема инвариантной системы финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий // Инновации. 2007, №1.
27. Литвинов Н. О чем поведает баланс. Финансовый анализ годовой отчетности // Двойная запись. – 2005. - №3.
28. Машин М., Королева А. Комплексный подход к формированию системы стратегического планирования на предприятии // Управление персоналом. – 2007. - №16.
29. Меледин А.В. Преодоление банкротства малых предприятий // Вестник Нижегородского университета. 2008, №4.
30. Невешкина Е.В., Соснаускене О.И., Шредер Е.Г. Бухгалтерский учет в торговле. Практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2008.
31. Недосекин А.О. Нечетко-множественные подходы к управлению финансами страховых компаний // Экономический анализ. Теория и практика. – 2007. - №12.
32. Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №4.
33. Никулина Н.Н., Березина С.В. Информационное обеспечение финансового менеджмента в организации // Финансовый менеджмент. – 2008. - №3.
34. Основы торговли. Розничная торговля. – М.: Инфра-М, 2008.
35. Организация коммерческой деятельности / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: Академия, 2011.
36. Проворов А.В. Экономическая оценка угроз предпринимательской деятельности // Вестник Костромского государственного университета. 2007, №3.
37. Романов А.П. Стратегический менеджмент. – Тамбов: ТГТУ, 2006.
38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2008.
39. Сорколова И.Ю. Эффективный возврат проблемных кредитов в условиях кризиса // Банковское кредитование. 2009, №2.
40. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2011.
41. Стратегии выживания // Чистая Прибыль. 2008, №37.
42. Тихонова Е.П. Принципы составления отчета о прибылях и убытках исчисления чистой прибыли при применении ПБУ 18/02. Особенности применения ПБУ 18/02 в организациях с обособленными подразделениями // Горячая линия бухгалтера. – 2007. - №13.
43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М,: Дело, 2008.
44. Филобокова Л.Ю. Методология системного подхода к управлению финансами в малом предпринимательстве // Финансовый менеджмент. – 2009. - №6.
45. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, - 2008.
46. Цыгулева М.И. Влияние оценки объектов бухгалтерского учета на финансовый результат деятельности организаций // Финансовый менеджмент. – 2009. - №6.
47. Шуклов Л.В. Финансовый менеджмент в условиях кризиса. Опыт компаний малого и среднего бизнеса. – М.: Либроком, 2010.
48. Юдникова Е.С. Критерии масштабов предпринимательской деятельности в торговле // Экономика и управление. – 2007. - №2.
49. www.raexpert.ru - Рейтинговое агентство Эксперт

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Антикризисная стратегия и мероприятия по выводу предприятия из кризиса". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 2538

Другие дипломные работы по специальности "Менеджмент, Дипломные 2014 года":

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности (на примере ООО «Тамила+»)

Смотреть работу >>

Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Анализ процесса принятия стратегических решений

Смотреть работу >>

Особенности принятия стратегических решений на предприятии в условиях риска и неопределенности

Смотреть работу >>

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

Смотреть работу >>