Дипломная работа на тему "Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")"

ГлавнаяМаркетинг → Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")":


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

"Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")"

Гатчина 2010 г.

Введение

Современной тенденцией развития отечественной экономики является ее эволюция в экономику потребителя. Происходящие изменения привели к изменению российского покупателя, который становится более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца, способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня потребительских предпочтений. Поэтому, одной из важных тем для организаций становится эффективная реализация продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Ведь в условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно продать. Сегодня выигрывает та компания, которая ориентирована на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с ним.

В связи с этим, тема данной дипломной работы актуальна, так как сбыт продукции играет ключевую роль в производственно-хозяйственной деятельности организации, и именно продажи компании выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности. А сам процесс управления продажами, включающий в себя, кроме сбытовой политики, еще и товарную, ценовую, коммуникационную политику, направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления, так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления.

Целью дипломной работы является изучение и анализ существующего состояния сбытовой деятельности компании и разработка мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж.

Цель работы обусловила следующие задачи:

– рассмотрение теоретических аспектов увеличения объема продаж;

– проведение анализа экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»;

– описание стратегии увеличения продаж исследуемой компании.

Объектом исследования является ООО «Фармос» – дочерняя компания крупной финской фирмы по производству профессиональных моющих средств Farmos OY. Предмет исследования – управление продажами в компании.

Дипломная работа написана на базе материалов, полученных в отделе продаж Фармос. Кроме этого были использованы материалы, полученные в отделе маркетинга, отделе персонала и финансовом отделе, отделе производства и логистики благодаря сотрудничеству всех работников организации.

Тема управления продажами организации рассматривается многими отечественными и зарубежными авторами. Так, например, по вопросам организации сбыта можно выделить работы следующих авторов: Завьялов П. С., Демидов В. С., Голубков Е. П, Дихтль Е., и другие. Управление сбытовой деятельностью в торговой компании подробно рассматривает Кондрашов В. М. В книге говорится о процессе управления продажами, рассматриваются цели и задачи управления сбытом в организации. Приемы стимулирования сбыта, отражены в работах Мазилкиной Е. И., Маркова А. П., Баркана Д. И. и других авторов.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Актуальный банк готовых успешно сданных дипломных проектов предлагает вам написать любые проекты по требуемой вам теме. Безупречное выполнение дипломных проектов на заказ в Новосибирске и в других городах РФ.

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты увеличения объема продаж   1.1 Содержание и принципы управления продажами организации

Продажи, или сбыт – представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова [43, c. 49].

Стратегия сбыта – долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.

Стратегия сбыта должна определять:

- типы посредников и их роль в цепочке сбыта;

- уровень селективности сбыта;

- возможности опта и розницы;

- потребности в обслуживании после продажи;

- оптимальную структуру методов и каналов сбыта;

- структуру цены для конечного покупателя (потребителя);

- направление в области сбытовой коммуникации.

Сбытовая политика – система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров [6, c. 17].

Продажи могут быть прямыми (продажа товара непосредственно потребителю), непрямыми (продажа через посредников) и комбинированными. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один – два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (табл. 1).

Таблица 1 – Характеристика некоторых издержек на организацию прямого сбыта

--------------------------------------------------

Орган распределения

|

Основные статьи издержек на организацию распределения

|
---------------------------------------------------------
Отдел сбыта: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Возможна доставка товара |

Издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно)

Приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта)

|
---------------------------------------------------------
Отдел сбыта: сбыт посредством обзвона потребителей. Возможна доставка товара |

Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки)

Оплата телефонных переговоров

Приобретение или аренда транспорта

|
---------------------------------------------------------
Отдел сбыта: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров. Возможна доставка товара |

Издержки на представительно-информационные материалы

Издержки на комиссионные для агентов

Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера

|
---------------------------------------------------------
Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина) |

Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия

Охрана розничной точки

Приобретение автотранспорта

|
---------------------------------------------------------
Сбыт через филиалы и представительства |

Издержки на организацию филиала или представительства (поиск партнера, аренда помещения, охрана и т. д.)

Поддержание его деятельности в течении первых 6–12 месяцев

|
---------------------------------------------------------
Сбыт через дочерние предприятия | Издержки на организацию дочернего предприятия (есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью) |
---------------------------------------------------------
Оптово-розничная торговля со склада («КЭШ ЭНД КЭРИ») | Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана и т. д.) |
---------------------------------------------------------
Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах |

Издержки на аренду торговой площади

Оплата услуг брокеров и аукционистов

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Итак, сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетингом понимании этого слова.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве. Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профессионально управлять.

Ученые-экономисты выделяют два подхода в определении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина – широкое и узкое [19, c. 58].

Сбытовые операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.

Сбыт в узком смысле слова охватывает только финальную фразу – непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению.

При организации коммерческой деятельности компании выделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.

Цель сбыта – доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами [37, c. 84].

При определении задачи управления сбытовой деятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбыта – определение окончательного результата всех усилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли.

В современной литературе рассматриваются различные варианты построения системы и процесса управления сбытом. Наибольший интерес представляют те варианты, в основу которых положены управленческие функции, ибо сущность управления раскрывается в его функциях.

Так, Ч. Фатрелл [51, c. 34] рассматривая сбыт в торговой организации, оценивает управление продажами как эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов.

Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций – планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.

Планирование продаж – одна из функций управления сбытовой деятельностью, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планирования определяются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутренняя координация и стратегическое предвидение. Это создание рентабельных команд торговых работников, ориентированных на потребителей.

Кадровое обеспечение представляет собой деятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективного торгового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей в персонале для деятельности по сбыту и планирование его занятости. При решении первой задачи определяется, какой именно персонал, и в каком количестве необходим. Планирование занятости включает такие процессы, как отбор и социализацию в группе торговых работников.

Подготовка сбытового персонала – это действия, направленные на формирование у работников необходимой организационной культуры и знаний, способствующих эффективным продажам. Обучение проводится для повышения удовлетворенности потребителей.

Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Оно предполагает руководство сбытовым персоналом для получения необходимых результатов.

Контроль – это мониторинг деятельности аппарата сбыта, позволяющий определить, достигает ли компания поставленных целей или нужно внести поправки в ее работу [47, c. 136].

Процесс управления сбытом представлен на рисунке 1.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 1 – Процесс управления сбытом

Некоторые авторы [44, c. 95] рассматривают управление сбытовой деятельностью как управление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, и рекомендуют включать в систему управления сбытом следующие элементы:

1)  определение целевых клиентов, на которых направлен сбыт продукции:

– целевые сегменты (потребности, цены, каналы, требования);

– стратегические и поддерживающие ниши;

– стратегия и тактика выхода в новые рыночные ниши.

2) используемые каналы распределения:

– используемые типы каналов распределения;

– сбор информации по участникам канала.

3) управление каналами:

– планирование сбыта по каналам и между участниками одного канала;

– управление участниками канала;

– управление коммуникациями;

– оценка участников канала и корректировка условий и клиентской базы.

4) организация и стратегия отдела продаж:

– задачи, структура, штат и функции отдела продаж;

– функциональное разделение труда в отделе продаж;

– техническая поддержка отдела продаж.

5) управление отделом продаж:

– планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

– найм, отбор, адаптация сотрудников;

– мотивация сотрудников;

– обучение, обмен опытом;

– оценка работы сотрудников.

6) навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

– система поиска потенциальных клиентов;

– навыки эффективной продажи;

– уровень сервиса;

– учет и анализ персональных данных продаж.

7) корректировка системы сбыта:

– оценка и корректировка всей системы сбыта.

Таким образом, сущность управления сбытовой деятельностью раскрывается в таких основных управленческих функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе сбыта, персонал, клиенты компании, каналы продвижения продукции, организационные формы управления продажами.

Планирование – это осознанный систематический процесс принятия решений относительно целей и задач в области сбыта продукции, которым должен следовать сбытовой персонал. Каждая из обозначенных функций требует предварительного планирования.

Организация сбытовой деятельности – формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничения функций при формировании целей и плана сбыта; формировании документов по развитию сбыта; организационное построение службы сбыта.

Мотивация – это побуждение участников процесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодное заключение сделки. Сотрудники компании должны иметь возможность на должном уровне обслуживать покупателей, а покупатели – удовлетворять свои потребности посредством данного товара. Большинство известных подходов к мотивации сбыта акцентирует внимание, как на персонале компании, так и на ее клиентах.

Контроль сбытовой деятельности – это функция, посредством которой обеспечивается достижение целей сбыта. При контроле отслеживается ряд действий по управлению сбытом. Во-первых, исследуются те проблемы, которые возникли при анализе положения организации на рынке и планировании сбыта. Во-вторых, контролю подлежат объемы продаж по всем сегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих, осуществляется контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи и качества работы. Это является основой корректирующих воздействий на систему управления сбытом [28, c. 114].

Методологическим обоснованием управления сбытовой деятельностью выступает система принципов, которая выработана теорией и практикой. Данная система включает общие и частные принципы.

Общие принципы относятся к самой сути управления и постоянны в любых управленческих условиях. К общим принципам управления относят: научность, системность, комплексность, эффективность, гибкость, принцип оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления, единоначалия.

Частные принципы актуальны для конкретных действий и вытекают из особенностей объекта управления. В данном случае можно выделить следующие частные принципы [16, c. 78]:

– принцип ориентации на рынок означает, что критерием принятия решений по сбыту должен быть потребитель, модели его поведения;

– принцип неразрывной связи сбыта с маркетингом, что снижает неопределенность среды управления сбытовой деятельностью;

– принцип организационной гибкости требует обретение системой управления сбытом способности гибко реагировать на изменения рынка и вырабатывать эффективные меры по адаптации к рынку;

– принцип профессионализации сбыта предполагает специальную подготовку торгового персонала, так как только при профессиональном управлении можно достичь значимых результатов;

– принцип выделения приоритетов, который направлен на постоянное изучение и знание всех особенностей и деталей управления сбытом и определение наиболее приоритетных управленческих воздействий, способствующих получению высокой результативности сбыта;

– принцип ориентации на управление рисками, в соответствии с которым руководство компании должно обладать умением предвидеть и упреждать риски, возникающие из-за высокой неопределенности среды сбыта;

– принцип личной инициативности предполагает, что каждый сбытовой работник должен не только исполнять должностные инструкции, но и проявлять инициативу;

– принцип ответственности за принятые полномочия, который обеспечивает высокую результативность сбыта, а, следовательно, и высокую репутацию работников этой сферы;

– принцип организационной оптимизации, который нацеливает на формирование эффективной, в то же время, гибкой и адаптивной структуры управления сбытом.

Таким образом, сбыт – это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Приемы продажи и искусство общения с покупателем, весьма различны. Поэтому фирма должна правильно управлять сбытовой деятельностью для достижения поставленных целей.

1.2 Состав и функции сбытового персонала торговой организации

Одной из основных характеристик управления, в том числе и управления сбытовой деятельностью, является выделение субъекта управления. В данном случае, будет рассматриваться торговый персонал. Это руководители и специалисты, которые осуществляют функции в данной сфере деятельности компании.

Менеджеры по продажам – это ключевые работники торговой компании. Определяющим фактором работы менеджера по продажам является уровень организационной иерархии, на котором он находится. Обычно выделяют три уровня управления [18, c. 161]:

1.  Руководители высшего звена или менеджеры-стратеги – менеджеры высшего организационного уровня, которые определяют миссию, философию и политику продаж. Типичные должности руководителей высшего звена – президент, исполнительный директор, вице-президент компании по сбыту.

2.  Менеджеры-тактики или менеджеры среднего звена – менеджеры, которые работают на среднем уровне управления организацией и отвечают за работу конкретных категорий работников. К ним можно отнести управляющих сбытом по региону, по стране, определенной зоне.

3.  Операционные менеджеры или руководители низового звена – это руководители, непосредственно отвечающие за продажу товаров. Их основная обязанность заключается в том, чтобы обеспечить нужную эффективность продаж, посредством применения определенных правил и процедур. Их должности обычно называются: помощник руководителя по сбыту в регионе или региональный менеджер.

Менеджеры низового управленческого звена часто называются супервайзерами. В подчинении у супервайзера, как правило, находится группа работников, численность которых редко превышает 15–20 человек. Они осуществляют оперативный контроль и руководство над своими подопечными, анализируют товарооборот и отчетность, выявляют слабых и сильных торговых представителей, к которым применяют, соответственно систему штрафов и премий; определяют товарные единицы, которые не пользуются спросом, о чем информируют своих подчиненных.

Работа менеджера по продажам подчинена определенным требованиям, знаниям и навыкам в различных областях: концентрация усилий на создание и совершенствовании работы команды; подбор и обучение торгового персонала; умение выстраивать отношения с клиентами и другое.

Для выполнения функций по управлению сбытом продукции особенно важны три категории навыков: навыки абстрактного мышления и принятия решений, навыки работы с людьми, технические навыки.

Навыки абстрактного мышления и принятия решений это способность менеджера воспринимать организацию как единое целое и видеть взаимосвязи между отдельными частями организационной структуры. Наличие этих навыков предполагает, что руководитель может разрабатывать стратегические планы и решать стратегические задачи.

Умение работать с людьми – это способности эффективно выполнять с помощью подчиненных поставленные задачи. Эти навыки определяются по тому, как менеджер общается и работает с подчиненными и коллегами, включая его способности мотивировать, поддерживать, руководить, общаться и разрешать конфликты.

Технологические навыки – это способность выполнять специализированные задачи, требующие знания определенного метода или процесса. К ним можно отнести знание и владение методами и техникой продаж. Технические навыки также касаются специализированных знаний, аналитических способностей, различных методов решения задач в определенных областях.

Торговые представители несут основную ответственность за практическую реализацию маркетинговых стратегий в области сбыта, исполняя при этом различные функции [11, c. 56]:

- генерирование продажи, то есть поиск потенциальных клиентов, планирование контактов с потребителями, проведение торговых презентаций, организация кредитования клиента;

- обслуживание потребителей, то есть организация консультаций, оказание помощи покупателям;

- территориальное управление продажами, а именно сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, участие в разработке планов, процессов, бюджетов и стратегий продаж;

- профессиональное развитие – участие в совещаниях по продажам, программах обучения, обучение новичков и выполнение административных обязанностей.

Торговые представители – это не простые сборщики заказов, а равноценные партнеры и советчики, как своих клиентов, так и производителей. Их специфическая функция состоит в понимании и решении проблем обеих сторон, создании доверия между поставщиками и потребителями.

Принцип распределения обязанностей между сотрудниками сбытового аппарата, как правило, сводится к одному из двух вариантов: по регионам или по типу товара. Если товары относительно идентичны, то применяется принцип разделения по регионам; если это сложные технические товары или комплексные услуги-то по товарам.

При выведении на рынок нового товара или услуги нередко вводится еще и должность бренд-менеджера, который напрямую подчиняется руководителю подразделения сбыта.

Эффективность работы сбытового аппарата в первую очередь все-таки будет определяться прозрачной средой учета взаимоотношений с потребителями и партнерами.

Организация службы сбыта на предприятии включает в себя следующие этапы [21, c. 149]:

1. Постановка задач торговому персоналу.

2. Разработка структуры службы сбыта.

3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.

4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.

Рассмотрим их теперь более подробно.

1. Постановка задач торговому персоналу.

В недалеком прошлом руководители многих российских предприятий придерживались мнения о том, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать». Для сотрудников отдела сбыта определялись нормы продаж, и лучшими считались работники, которые не просто достигали запланированных показателей, но и перевыполняли их. Затем, был принят во внимание мировой опыт: возникла идея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемы потребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что в начальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговые представители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают, как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить свою компанию и фирму-потребителя в «партнерство ради прибыли».

В зависимости от выполняемых функций торговые работники выполняют одну или несколько следующих задач [37, c. 92]:

- Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей (направлений сбыта продукции).

- Постановка целей. Распределение времени взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.

- Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании.

- Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки.

Далее необходимо определить конкретные методы работы с потребителями. Термин «торговый представитель» охватывает широкий спектр должностей. Классификацию можно произвести по степени творческой инициативы в их труде:

- Разносчик – торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продуктов (например, молока, хлеба и других товаров).

- Приемщик заказов занят приемом либо внутренних (например, продавец галантерейного магазина, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принимающий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).

- Миссионер занимается не столько приемом заказов, сколько формированием хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными потребителями или их обучением (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).

- Технический консультант – торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

- Организатор спроса, используя творческие методы, организует процесс продажи материальных товаров (пылесосов, холодильников, энциклопедий) или услуг (страхования, рекламы или образования).

- Продавец готовых решений специализируется на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (например, компьютерные и коммуникационные системы).

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации.

Служба сбыта действует как важное звено между компанией и ее потребителями. Во многих случаях торговые агенты служат в одно и то же время двум хозяевам – продавцу и покупателю. Прежде всего, они представляют компанию перед клиентом. Они находят и «раскручивают» новых клиентов и доводят до их сведения информацию о предлагаемых компанией товарах и услугах. Они осуществляют продажу, обращаясь непосредственно к потребителю, проводя для него презентации, отвечая на его требования, устанавливая цены и сроки поставок и, наконец, заключая саму сделку. Кроме того, торговые агенты предоставляют потребителям необходимые услуги, проводят рыночные исследования и аналитические обобщения, а также заполняют отчеты о продаже.

В то же время торговый агент представляет потребителей в компании, действуя внутри фирмы в качестве «защитника» потребительских интересов. Торговые агенты выражают возникающую у потребителей озабоченность по поводу той или иной продукции или действий компании и передают ее тем, кто может исправить ситуацию. Торговые агенты изучают потребности клиентов и совместно с остальными служащими компании работают над повышением потребительской стоимости выпускаемой продукции. Таким образом, торговые агенты часто выступают в качестве менеджеров по заказам, управляя взаимоотношениями продавцов и покупателей.

По мере продвижения компании ко все более четко выраженной рыночной ориентации, ее служба сбыта становится более сфокусированной на особенностях рынка и ориентированной на потребителя. Согласно бытовавшей ранее точке зрения, торговый агент должен заботиться, прежде всего, о продажах, а компания в целом – о прибыли. В настоящее время придерживаются точки зрения, согласно которой торговый агент должен не просто проявлять заботу об увеличении сбыта, – он также должен знать, как удовлетворить запросы потребителя. Сегодня организации ожидают от торгового агента способности оценить объемы торгового оборота, измерить потенциал рынка, собрать рыночную информацию, разработать рыночную стратегию и план. Ему следует знать, как сконцентрировать усилия всей компании для предоставления максимальной потребительской ценности и удовлетворения клиента. В долгосрочной перспективе рыночно-ориентированная служба сбыта будет гораздо более эффективной, чем служба сбыта, ориентированная на увеличение объема продаж. Кроме того, завоевание новых потребителей и обеспечение быстрого товарооборота поможет компании завязать долгосрочные и выгодные взаимоотношения с клиентами. Поэтому торговый персонал становится центральным звеном, участвующим в формировании маркетинговой программы по установлению взаимоотношений с клиентами.

1.3 Цели, формы и методы стимулирования продаж

В системе маркетинга отношений ключевым элементом является клиент компании. В процессе работы с клиентами каждая компания ставит две основные цели: привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы) и удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

Эти процессы находят свое отражение в стимулировании сбыта.

Стимулирование сбыта – это кратковременные меры денежного или материального характера, поощряющие покупку товара [23, c. 174].

Цель стимулирования сбыта – привлечь потребителя к товару; объяснить, почему это нужно сделать немедленно; удовлетворить запросы.

Можно выделить следующую классификацию целей стимулирования сбыта [11, c. 63]:

1.  Стратегические: увеличить число потребителей; увеличить количество приобретаемого товара одним потребителем; увеличить оборот по сравнению с показателем прошлых лет.

2.  Специфические: ускорить продажу наиболее выгодного товара; повысить оборачиваемость какого-либо товара; избавиться от лишних запасов; оказать противодействие возникшим конкурентам; оживить продажу товаров, сбыт которых переживает застой.

3.  Разовые: извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый Год и другие); воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (например, годовщина создания организации); поддержать рекламную кампанию.

Формы стимулирования сбыта разнообразны:

1.  Предоставление бесплатных образцов продукции. Дает потребителям возможность составить наиболее полное впечатление о продукте. Привлекает новых потребителей. Способствует более быстрому восприятию продукта, позволяет покупателям познакомиться с новыми товарами или товарами еще не известных им торговых марок. Связано со значительными расходами. Не позволяет составить точную картину о перспективах реализации. Образцы (в упаковках небольшой емкости) пищевых продуктов, парфюмерно-косметических и других товаров распространяются, как правило, бесплатно во время презентаций товаров-новинок или торговых марок, а также в качестве дополнения к другим товарам;

2.  Распространение купонов возможно при помощи агентов по сбыту, по почте, через газеты и журналы;

3.  Премиальная продажа способствует росту объемов продаж. Незначительные дополнительные расходы по сбыту. Недостаточный стимул для постоянных клиентов;

4.  Скидки с цены увеличивают объем продаж, но могут подорвать престиж товарной марки;

5.  Конкурсы и лотереи способствуют росту доверия к марке. Участвует ограниченный круг потребителей;

6.  Демонстрация товаров в пункте продажи – это эффективное средство привлечения внимания покупателей.

Рассмотрим подробнее несколько из методов стимулирования сбыта.

Скидки

Скидки с цены являются одним из часто применяемых приемов и используются производителями товаров и розничными продавцами, уменьшая первоначальную цену с целью привлечения новых покупателей. Введение любых видов скидок должно быть направлено на закрепление позиций компании на целевом рынке.

Возмещение или компенсация – предусматривает частичный возврат денег за покупку. Чтобы вызвать намерение совершить пробную покупку, возмещение должно восприниматься покупателем как немедленно полученная им ценность. Фактически он получает деньги после того, как приобретет товар и потребует на основании предложения о возмещении выплаты положенной суммы. Компенсации могут стимулировать пробные покупки любых дорогостоящих товаров. При использовании метода возмещения нельзя допустить, чтобы покупатели восприняли компенсацию в качестве простой скидки – это может повредить отношение к марке.

Бонусные пакеты – это предложение потребителю большого количества продукции за счет использования более вместительной упаковки или увеличения единиц продукта, предлагаемых по цене одной единицы или по сниженной цене. Может применяться для поощрения пробных покупок или для увеличения объемов продаж. Продукт должен быть делим на единицы, которые можно объединить в бонусный пакет. Бонусные пакеты более уместны в качестве стимулирования сбыта при низкой вовлеченности.

Прямое снижение цены – это когда покупатель получает скидку непосредственно при покупке.

Выделят следующие основные виды скидок:

– скидки за оплату товара наличными предоставляется покупателю в виде снижения цены за оперативную оплату счета. Как правило, устанавливается в размере 1–1,5% от общей стоимости товара, а скидки при предварительной оплате могут доходить от 3 до 5% в зависимости от продолжительности периода, исчисляемого от даты оплаты до даты поставки. Предоставление таких скидок улучшает финансовое положение, поскольку в практике рыночных отношений сроки оплаты счетов за отгруженные товары колеблются от 30 до 60 дней.

– количественная скидка – это снижение цены за покупку крупных партий товаров. Размер скидки, которую иногда еще называют оптовой, может варьироваться в больших пределах и достигать до 20–30 процентов от оптовой цены продукции. Продажа и транспортировка товара такими партиями снижают сбытовые расходы производителя. Скидки на количество могут быть простыми и суммарными. Простые скидки предоставляют покупателю за одноразовую покупку большого количества продукции. Суммарные скидки устанавливаются с учетом закупок, произведенных в течение определенного периода времени.

– торговые или дилерские скидки – предоставляются производителями дилерам за услуги, связанные с продвижением товара к конечному потребителю. Определяя величину скидки, производитель должен соизмерить ее с суммой средств, которая требуется ему для продажи другим способом. Величина таких скидок может варьироваться в достаточно широком диапазоне, от 10 процентов и выше [29, c. 68].

Выделяют и другие виды скидок: сезонные скидки предоставляются покупателям, которые делают внесезонные покупки, что позволяет сохранить стабильный уровень производства в течение года; скидки определенным категориям потребителей; скидки на устаревшие модели товара; скидки мгновенных распродаж; скидки при покупки нового товара при условии, что сдается старая модель товара.

Премии – это товары, которые предлагаются покупателю бесплатно или по более низкой цене в качестве стимулирования приобретения им одной или нескольких единиц товара. Выделяют два вида премии:

– бесплатные премии – это различные недорогие товары. Используют в ходе рекламной кампании;

– самоликвидирующие премии – это предварительная оплата очень дорогих товаров.

Премии должны не только стимулировать пробные покупки, но и создавать привилегированное положение товара в глазах потребителей.

Купон – сертификат, который дает потребителю право на скидку. Он представляет собой нечто больше, чем просто снижение цены, и воспринимается покупателем в качестве небольшого подарка от изготовителя товара.

Сэмплинг

Предоставление бесплатных образцов может быть использовано во всех сферах сбыта. Стимулирование пробных покупок с помощью предоставления образцов является дорогостоящим, но эффективным методом продвижения. Это настолько действенный метод привлечения новых покупателей, что, решившись однажды испытать продукт, потенциальный покупатель с большой долей вероятности будет совершать покупки в дальнейшем.

Предоставление образцов – это один из методов продвижения, который автоматически создает преимущество производителя в глазах покупателей. Получение образца сразу создает осведомление о фирме, а его опробование формирует отношение к торговой марке и влияет на намерение сделать покупку.

Конкурсы и лотереи

Данный метод стимулирования сбыта становится общекультурной нормой, состоящий в том, что благодаря ему человек наиболее эффективно достигает своих потребительских целей. Среди покупателей существует большая группа желающих попытать счастье в розыгрыше призов и лотереях.

Приступая к разработке программы стимулирования сбыта, необходимо, прежде всего, рассмотреть ее целесообразность в рамках общего плана маркетинга; выбрать наиболее удачный период и используемых средств для ее проведения (табл. 2).

Таблица 2 – Программа по стимулированию сбыта

--------------------------------------------------
Метод стимулирования | Субъект стимулирования |
---------------------------------------------------------
Потребитель | Посредник | Продавец |
---------------------------------------------------------

Предоставление образцов

Гарантия возврата денег потребителю, если товар его не устроил

Вручение подарков, призов

Проведение конкурсов, лотерей

Предоставление купонов

Предоставление скидок

Финансирование рекламных и других мероприятий

Презентация новых видов товаров

|

+

+

+

+

+

+

+

+

|

+

+

+

+

+

|

+

+

+

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

стратегия продажа увеличение сбытовой

Планируемые промо-акции необходимо протестировать на их эффективность для целевых групп по критериям [16, c. 103]:

1) привлекательность: привлекательна ли промо-акция для целевой аудитории и отвечает ли она ожиданиям;

2) отличительность: заметна ли промо-акция для целевой аудитории и достаточно ли она рекламируется через различные средства коммуникации;

3) преимущество торговой марки: является ли промо-акция дополнительным преимуществом бренда или хотя бы подчеркивает их;

4) гармонизация: согласована ли промо-акция с другими элементами маркетинга;

5) уникальность: обладает ли промо-акция качествами, которые позволят ей выделиться на фоне аналогичных;

6) своевременность: совпадает ли промо-акция с проведением рекламной кампании;

7) простота: механизм проведения промо-акции не должен быть чрезмерно сложным для понимания потребителя;

8) доступность: являются ли условия участия в промо-акции максимально простыми;

9) выразительность: насколько легко отразить суть промо-акции средствами дизайна в рекламном тексте;

10) вознаграждение: лучшие промо-акции – это такие, в которых вознаграждение получает каждый участник; она должна быть выгодна всем, кого так или иначе касается (от конечного потребителя до партнеров, агентов, промоутеров).

Мерчандайзинг – это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку. Результат мерчандайзинга – стимулирование желания потребителей выбрать и купить товар [2, c. 128].

Как метод стимулирования сбыта, мерчандайзинг основан на сбалансированном распределении познавательных ресурсов покупателей во времени и в пространстве торгового зала и созданию адекватной, психологическому состоянию посетителя, атмосферы торговой точки.

В настоящее время, стимулирование сбыта это многообразная совокупность приемов на протяжении всего жизненного цикла товара.

2. Анализ экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»   2.1 Общая характеристика компании

ООО «Фармос» является дочерней фирмой финской компании Farmos OY (Farmos OY и свою очередь является частью холдинга Lumene OY). Размер доли участника Farmos OY составляет 100%.

Farmos – это ведущее предприятие в Финляндии в области производства моющих, очищающих, дезинфицирующих средств и промышленных химикатов, предназначенных для крупных потребителей.

ЗАО «Фармос СПб» было создано в 1998 г. в Санкт-Петербурге как представительство иностранной компании в России, и в его функции входило следующее:

- презентация продукции Farmos на выставках и семинарах,

- размещение рекламы в профессиональных изданиях и распространение информации о продукции,

- заключение договоров на поставку продукции от лица Farmos OY;

- консультация по вопросам закупки и использования продукции, т. е. являлось связующим звеном между российскими покупателями и финской компанией.

С января 2007 г. в рамках стратегии развития Farmos OY на территории России «Фармос СПб» взяло на себя функции по закупке, производству (частично) и продаже продукции Farmos.

В конце 2006 г. – начале 2007 г. была проведена вся предварительная подготовка для выполнения новых функций: арендованы дополнительные офисные, складские и производственные площади, закуплено необходимое для производства и офиса оборудование, проведен набор персонала и т. д.

В январе 2007 г. началась закупка и продажа товаров Farmos.

В марте 2007 г. было запущено производство продукции Farmos серии SIISTO на заводе в Сертолово.

В марте 2007 г. открыт филиал в Москве для продажи товара в Москве и Центральном регионе России.

В августе 2007 г. ЗАО «Фармос СПб» реорганизовано в форме преобразования в ООО «Фармос», которое является полным правопреемником ЗАО.

Миссия и стратегическое видение компании разработано материнской компанией Farmos OY и являются актуальными и приоритетными для Фармоса в России.

Миссия компании: «Мы поддерживаем наших клиентов в создании чистоты».

Стратегия Фармос базируется на трех главных принципах: партнерство, развитие и рост.

Принцип партнерства предполагает: ориентацию на клиентов, фокусирование на запросах клиентов, гибкость решений на каждом региональном рынке. Своевременные поставки, разработка и предоставление необходимой для клиентов информации, обучение и тренинги по применению продукции и по новинкам для клиентов являются неотъемлемой частью нашей работы.

Развитие: Фармос ориентирован на постоянное развитие предложения, совершенствование продуктов для наиболее полного удовлетворения запросов наших клиентов. Постоянное развитие знаний наших специалистов обеспечивает качественное предоставление услуг для наших клиентов, поскольку при выборе и применении моющих средств важно хорошо знать их. Следует знать такие их характеристики, как силу действия, меры, которыми обеспечивается безопасность их использования, воздействие на материалы, из которых изготовлены очищаемые поверхности, а также степень их экологической безопасности.

Рост: Фармос нацелен на долгосрочный рост за счет дополнительного инвестирования, а также за счет качественной и целеустремленной работы.

Долгосрочные цели развития Farmos OY:

- Стать лидирующим поставщиком профессиональных моющих средств в России, странах Балтии и Финляндии.

- Ежегодный 10% рост оборота, к 2010 г. оборот компании должен составить 57 млн. евро в год.

- 15% от оборота должна составить прибыль.

Долгосрочные цели развития, установленные материнской компанией Farmos OY для Фармос в России, включают в себя:

- Постоянный рост продаж: цель установленная на 2009 г. на более чем на 100% превышает продажи в 2008 г., предполагаемый рост в последующие годы имеет меньшие темпы и составляет порядка 30–40% в год.

- Географическое расширение: привлечение региональных представителей в Новосибирске (уже работает), Екатеринбурге, Самаре, в случае удачного развития региона возможно открытие филиалов в этих городах.

- Набор новых менеджеров по продажам на различные направления: специалист для работы с промышленными предприятиями, специалист для работы с предприятиями агропромышленного комплекса. В 2009 г. предполагается набор специалистов: 2 человека для работы в Санкт-Петербурге и 3–4 для работы в Москве.

- Повышение квалификации персонала, обмен опытом с финскими и эстонскими коллегами.

Характеристика продукции

Всю номенклатуру продаваемой и выпускаемой продукции можно разделить на группы:

- Продукция для промышленных предприятий, включающая в себя: дезинфицирующие средства, средства для обработки и мойки емкостей (в том числе специальные средства для мойки бутылок) и поверхностей, специальные средства для молочных ферм, средства для смазки транспортировочных трасс, средства для мойки автотранспорта, средства для обработки металлов.

- Продукция для профессиональных кухонь и ресторанов: дезинфицирующие щелочные, нейтральные средства для мойки поверхностей, средства для мойки ручной и машинной посуды, средства для дезинфекции и отбеливания посуды, специальные средства для удаления известковых и кофейных отложений, специальные средства для мойки печей.

- Средства для профессиональной уборки дезинфицирующие и моющие средства для мойки поверхностей, средства для мойки санузлов, специальные средства для мойки полов, полироли и мастики для полов, специальные средства для мойки стекол и зеркал.

- Продукция для прачечных: стиральные порошки, жидкие средства для стирки, усилители стирального порошка, отбеливатели, ополаскиватели.

- Продукция для личной гигиены и бытового применения: жидкое мыло, средства для ухода за руками, стиральные порошки и ополаскиватели для бытового использования.

- Продукция для предприятий здравоохранения: средства для дезинфекции и ухода за руками, средства для дезинфекции медицинского инструмента, средства для дезинфекции поверхностей. Средства для медицины продаются под отдельным брендом – Erisan.

- Инвентарь для уборки: салфетки, губки, щетки, совки, швабры, ведра, наборы для уборки.

- Оборудование: дозирующие устройства, диспенсеры, оборудование для мойки и полировки полов System Cleaners и зап. части к нему.

- Книги: книга по уборке была разработана специалистами компании и запущена как пробный проект, при успехе которого это направление предполагалось развивать.

Продажи по группам товаров не одинаковы. Рассмотрим продажи ООО «Фармос» по группам в 2007 и 2008 г., а также цели на 2009 г. и проанализируем динамику их развития (табл. 3, рис. 2,3).

Таблица 3 – Продажи по группам продуктов 2007, 2008, прогноз на 2009 гг.

--------------------------------------------------
Группа продуктов | Продажи, тыс. руб. | Доля группы в продажах 2008 г. | Рост по отношению к 2007 г. | Рост по отношению к 2008 г. |
---------------------------------------------------------
2007 г. | 2008 г. | Цель на 2009 г. |
---------------------------------------------------------

Промышленность

| 20 082 | 28 240 | 68 053 | 29% | 41% | 141% |
---------------------------------------------------------
Проф. кухня | 17 259 | 25 957 | 41 912 | 26% | 50% | 61% |
---------------------------------------------------------
Уборка | 12 547 | 13 733 | 25 267 | 14% | 9% | 84% |
---------------------------------------------------------
Прачечная | 4 667 | 4 527 | 11 232 | 5% | -3% | 148% |
---------------------------------------------------------
Оборудование | 4 525 | 4 627 | 12 839 | 5% | 2% | 177% |
---------------------------------------------------------
Здравоохранение | 9 344 | 19 115 | 27 651 | 19% | 105% | 45% |
---------------------------------------------------------
Личная гигиена | 2 016 | 979 | 4 155 | 1% | -51% | 324% |
---------------------------------------------------------
Книги | 383 | 43 | 24 | 0% | -89% | -43% |
---------------------------------------------------------
Инвентарь | 0 | 1 014 | 5 487 | 1% | 441% |
---------------------------------------------------------
Итого | 70 823 | 98 235 | 196 620 | 39% | 100% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 2 – Доля продаж групп товаров от общего объема продаж в 2008 г.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рисунок 3 – Динамика продаж групп продуктов в 2007, 2008, прогноз на 2009 гг.

По приведенным данным видно, что значительный скачок по продажам сделала продукция для здравоохранения это связано с тем, что в начале 2008 г. начал работу менеджер по работе с предприятиями здравоохранения.

Хороший рост показали продукты для промышленного применения и для профессиональных кухонь. Развитие промышленности связано с тем, что в 2008 г. начата активная работа с молочными фермами.

Продажи книг значительно снизились, поскольку продажи 2007 г. были обеспечены участием в большом количестве выставок, но 2008 г. не принес такого же результата, и стало очевидно, что пробный проект по продаже книг по уборке провалился и, российский потребитель еще не готов к такого рода продуктам (в Финляндии книги – руководство по уборке и другим областям, связанным с чистотой продаются успешно).

Цели по продажам на 2009 г. определены и оглашены на общем собрании всем сотрудникам, кроме того, разработаны и установлены цели по продажам для каждого менеджера, что будет проанализировано позже.

Определены основные пути достижения поставленных целей.

Продажи продукции для промышленности предполагается увеличивать за счет привлечения дополнительного сотрудника на этом направлении, а также более активной работы и продвижения продукции Farmos крупным пивоваренным компаниям таким как «Балтика».

Направления уборка и прачечная предполагается развивать путем активной работы с гостиничными комплексами как уже действующими, так и завоевание только готовящейся к открытию сети «Sokos». За счет входа в гостиницы предполагается увеличить продажи также средств для профессиональной кухни и инвентаря.

В сегмент здравоохранение продажи должны быть увеличены за счет продажи новых продуктов – аналогов содержащим этиловый спирт дезинфектантов, продажа которых было ограничена законом об обороте этилового спирта.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Фармос»   Анализ внешней среды

К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:

Факторы прямого воздействия:

- материнская компания (направления политики материнской компании определены в пункте миссия и стратегическое видение);

- поставщики;

- покупатели;

- конкуренты;

- таможенное и налоговое законодательство.

Факторы косвенного воздействия:

- развитие и рост отраслей потребителей продукции Farmos, таких как пищевая, с\х, туризм и туристическая инфраструктура, развлекательная инфраструктура, медицина;

- улучшение отношения к чистоте на российских предприятиях и восприятие чистоты и гигиены как важного факторов конкурентоспособности и части имиджа компании.

Факторы косвенного воздействия оказывают благоприятное влияние на деятельность организации и расширяют потенциал рынка профессиональных моющих средств и делают данную отрасль привлекательной.

Действие факторов прямого воздействия не так однозначно, рассмотрим каждый из них более подробно.

Основным поставщиком товара и сырья является материнская компания Farmos OY – это дает следующие преимущества:

- лояльность ценовой политики;

- сокращенный срок размещения и обработки заказов;

- производственный план Farmos OY составляется с учетом прогнозов продаж в России во избежание перебоев поставки продукции;

- возможность разработки и производства новых продуктов для России, заявка рассматривается менеджерами Farmos OY и при возможности применения нового продукта на других рынках, разработка нового продукта осуществляется за счет материнской компании;

- возможность использования инструкций по продуктам и рекламных материалов, разработанных материнской компанией.

Основным недостатком являются высокие транспортные и таможенные расходы.

Помимо материнской компании сырье для производства продукции закупается у российских поставщиков, отношения с которыми строятся на постоянной и длительной основе.

Всех покупателей продукции Farmos можно разделить на две большие группы: дистрибьюторы и прямые потребители.

Дистрибьюторы работают с Фармос на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены, дистрибьюторы работают с фирмами, которые берут не большие объемы, а также в розницу.

Фармос напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.

Среди таких клиентов можно отметить: заводы Русский Стандарт, Кока-Кола, Талосто, Петмол, Балтика (очень редкие поставки), Хлебный Дом; гостиницы: Россия, Буревестник, Охтинская; рестораны: Идеальная чашка, Чайная ложка; клининг сети Лента.

Однако политика распределения клиентов между Фармос и дистрибьюторами четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов клиенты обращаются напрямую к Фармос и получают отказ (как неперспективные клиенты). На этом направлении необходима дополнительная работа.

Таблица 4 – 10 крупнейших клиентов ООО «Фармос» и их характеристика

--------------------------------------------------
Клиент | Тип клиента | Бренд приобретаемой продукции | Регион | 2007 г. | 2008 г. | Рост | Доля от общего объема продаж 2008 г. |
---------------------------------------------------------
ООО «Петросторй» | Дистри-бьютор | Farmos, Erisan очень мало | Санкт-Петербург | 29 143 | 36 334 | 25% | 37% |
---------------------------------------------------------
ООО «Дезлайн» | Дистри-бьютор | Erisan | Москва | 4 958 | 8 842 | 78% | 9% |
---------------------------------------------------------
ООО «МедимпортДез» | Дистри-бьютор | Erisan, Farmos очень мало | Санкт-Петербург | 2 715 | 6 560 | 142% | 7% |
---------------------------------------------------------
ООО «Хэппи Дэй» | Дистри-бьютор | Erisan, Farmos очень мало | Екатерин-бург | 2 124 | 5 344 | 152% | 5% |
---------------------------------------------------------
ООО «Чистый свет сервис» | Дистри-бьютор | Farmos | Москва | 3 378 | 4 366 | 29% | 4% |
---------------------------------------------------------
ООО «Сибирский Двор» | Дистри-бьютор | Farmos | Красноярск | 3 505 | 3 770 | 8% | 4% |
---------------------------------------------------------
ООО «Академия чистоты» | Дистри-бьютор | Farmos | Санкт-Петербург | 1 540 | 2 704 | 76% | 3% |
---------------------------------------------------------
ЗАО «Крфт Фудс» | Прямой покупатель | Farmos, Erisan очень мало | Москва | 0 | 2 554 | 3% |
---------------------------------------------------------
ООО «Бинорд» | Дистри-бьютор | Farmos | Москва | 2 352 | 2 189 | -7% | 2% |
---------------------------------------------------------
ООО «Чистый Дом» | Прямой покупатель | Farmos | Барнаул | 475 | 1 414 | 198% | 1% |
---------------------------------------------------------
Итого по 10 крупнейших | 50 190 | 74 077 | 75% |
---------------------------------------------------------
Общий объем продаж | 70 721 | 98 235 | 39% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Проанализировав приведенную таблицу видно, что десятка крупнейших (а это около 5% от общего числа покупателей) клиентов дают 75% продаж. И это говорит о большой зависимости Фармос от этих 10 клиентов. Особенно сильное влияние оказывает крупнейший клиент ООО «Петрострой», который принес в 2008 г. 37% общего объема продаж, это означает, что ООО «Петрострой» имеет возможность оказывать давление на Фармос с точки зрения ценовой политики, условий поставки, отсрочки платежей.

ООО «Петрострой» является дистрибьютором Фармос в северо-западном регионе, работает с Фармос на постоянной основе, объем продаж Петрострою в 2008 г. вырос на 25%. Однако, существует проблема во взаиморасчетах с этим клиентом, сумма его дебиторской задолженности сохраняется на уровне 2,5 млн. руб., и, не смотря на все переговоры и усилия, эта сумма не сокращается.

Необходимо отметить большой рост дистрибьюторов Erisan, это очевидно, связано с появлением менеджера, специализирующегося на этом направлении. По его прогнозам в 2009 г. можно ожидать роста продаж этим дистрибьюторам, но уже с меньшими темпами. Для развития сегмента Erisan предполагается провести активный поиск новых дистрибьюторов в других регионах России.

В 2008 г. маркетологами Фармос был проведен анализ рынка профессиональных моющих средств.

Техника проведения анализа:

- была приобретена база данных таможенной статистики ввоза профессиональных моющих средств иностранными конкурентами;

- был определен объем продаж конкурентов в натуральном и денежным выражении (по прайс-листам конкурентов);

- продукты конкурентов классифицированы по группам;

- определена общая емкость рынка, емкость рынка по группам продуктов;

- определена доля рынка каждого конкурента.

Недостатки данной технологии:

- допущение о том, что объем ввезенной продукции равен объему продаж;

- не учитываются российские конкуренты.

Преимущества данной технологии:

- относительно небольшая стоимость полученной информации, поскольку заказ исследования рынка стоит значительно дороже;

- возможность быстрого получения информации;

- для отрасли профессиональная химия отечественные конкуренты не являются значимыми.

Таблица 5 – Продажи конкурентов по группам товаров в 2008 г.

--------------------------------------------------
Группа товаров | Продажи, тыс. руб. | Емкость рынка, тыс. руб. |
---------------------------------------------------------
FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | DR. WEIGERT | SOPURA | CID LINES |
---------------------------------------------------------
Промышленность | 28 240 | 177 339 | 1 817 | 13 640 | 20 383 | 6 964 | 248 383 |
---------------------------------------------------------
Проф. кухня | 25 957 | 20 555 | 820 | 0 | 0 | 0 | 47 333 |
---------------------------------------------------------
Уборка | 13 733 | 8 199 | 42 315 | 0 | 0 | 0 | 64 247 |
---------------------------------------------------------
Прачечная | 4 527 | 28 914 | 542 | 0 | 0 | 0 | 33 983 |
---------------------------------------------------------
Оборудование | 4 627 | 2 217 | 17 097 | 37 | 42 | 7 | 24 027 |
---------------------------------------------------------
Здравоохранение | 19 115 | 3 161 | 0 | 0 | 0 | 0 | 22 276 |
---------------------------------------------------------
Личная гигиена | 979 | 712 | 874 | 0 | 0 | 0 | 2 565 |
---------------------------------------------------------
Книги | 43 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 43 |
---------------------------------------------------------
Инвентарь | 1 014 | 2 056 | 1 806 | 108 | 0 | 235 | 5 220 |
---------------------------------------------------------
Итого | 98 235 | 243 154 | 65 271 | 13 786 | 20 425 | 7 206 | 448 077 |
---------------------------------------------------------
Доля рынка | 22% | 54% | 15% | 3% | 5% | 2% | 100% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Проанализировав приведенную таблицу можно сделать вывод, о том, что Фармос имеет два основных конкурента на рынке профессиональной химии: Эколаб и Джонсон Дайверси, при этом Эколаб имеет наиболее прочную позицию, обладая более чем 50%, Эколаб можно считать монополистом рынка.

Рассмотрим доли рынка, которые имеют конкуренты по различным группам продуктов, на каких сегментах сильнее та или иная фирма (табл. 6).

Таблица 6 – Доли рынка конкурентов по группам продуктов

--------------------------------------------------
Группа товаров | Доля рынка по группе продуктов |
---------------------------------------------------------
FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | DR. WEIGERT | SOPURA | CID LINES |
---------------------------------------------------------
Промышленность | 11% | 71% | 1% | 5% | 8% | 3% |
---------------------------------------------------------
Проф. кухня | 55% | 43% | 2% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Уборка | 21% | 13% | 66% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Прачечная | 13% | 85% | 2% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Оборудование | 19% | 9% | 71% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Здравоохранение | 86% | 14% | 0% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Личная гигиена | 38% | 28% | 34% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Книги | 100% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
---------------------------------------------------------
Инвентарь | 19% | 39% | 35% | 2% | 0% | 4% |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Наиболее сильную позицию Фармос имеет на сегменте здравоохранения, также Фармос имеет очень хорошую и популярную линейку продукции для профессиональной кухни. Проект с книгами, о котором было упомянуто ранее, оказался не выигрышным, и, как видно, ни один из конкурентов не повторил ошибки Фармос.

Описание основных конкурентов.

ЭКОЛАБ – один из мировых лидеров в области производства и продажи профессиональных моющих и дезинфицирующих средств для:

- предприятий, производящих продукты питания и напитки;

- гигиены кухонь;

- гостиниц;

- прачечных;

- лечебно-профилактических учреждений;

- клининга и ухода за полами.

Эколаб создан 1924 в США, на данный момент является совместным предприятием с немецкой фирмой Henkel.

На российском рынке фирма ЭКОЛАБ работает с 1991 года.

Клиенты: гостиницы: Рэдиссон Славянская, Рэдиссон Роял, Талион, Новотель, Ирис Конгресс отель, Ренессанс (Marriott), Эме, Дворец конгрессов (Балтийская Звезда), Невский Палас, Бал Кемпински, Шератон Палас, Катерина, Татьяна и др; рестораны: сеть РосИнтер Ресторантс, Sodexho, Кофе Хауз, Шоколадница, Старлайт, Чайная ложка, Идеальная Чашка, Пицца Норд, «Трактирный промысел; прачечные: Линдстрем, Газпрома (КБО), Вита Сокол, Рамитель, Миранда-Т; заводы: Кампомос, Эрман, Очаково, Балтика и др.

ЭКОЛАБ базируется в Москве и имеет своих региональных представителей в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Самаре, Тольятти, Ярославле, Твери и Минске.

Джонсон Дайверси – предлагает комплексный подход к процессу поддержания чистоты. Компания создана в Дании, поставляет бо

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 567

Другие дипломные работы по специальности "Маркетинг":

Разработка маркетинговой технологии в торговых бизнес-процессах

Смотреть работу >>

Совершенствование управления фирмой на принципах маркетинга

Смотреть работу >>

Совершенствование управления фирмой на принципах маркетинга

Смотреть работу >>

Event-маркетинг на примере event-агентства «Апельсин»

Смотреть работу >>

Стратегическое планирование на предприятиях России

Смотреть работу >>