Дипломная работа на тему "Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии"

ГлавнаяМаркетинг → Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии":


Федеральное агентство по образованию

Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга

Допущена к защите в ГАК

« » ____________ 200_г.

зав. Кафедрой маркетинга

А. Н. Костецкий

___________________

Дипломная работа

Заказать дипломную - rosdiplomnaya.com

< strong>Специальный банк готовых защищённых на хорошо и отлично дипломных проектов предлагает вам приобрести любые проекты по необходимой вам теме. Высококлассное написание дипломных работ на заказ в Ростове-на-Дону и в других городах РФ.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Работу выполнил

С. И. Плохотников

Факультет экономический

Специальность 80111 «Маркетинг»

Научный руководитель

канд. экон. Наук, доцент А. П. Долгов

Нормоконтроллер А. П. Долгов

Краснодар 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг

1.1 Особенности маркетинга компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг

1.2 Виды и сущность моделей маркетинга услуг

1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии

2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности

2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов

2.2 Контактный центр как субъект системы управления взаимоотношениями с клиентами

2.3 Особенности мотивации сотрудников

3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»

3.1 Место маркетинга в компании

3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра

3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании

3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы обуславливается важностью внутреннего маркетинга, особенно в компаниях, которым приходится работать в сфере услуг, постоянно динамично развивающейся, и, в связи с ужесточением конкурентных правил игры на рынке, российским предпринимателям приходится принимать условия нового рынка и, чтобы выжить, постоянно совершенствоваться, как перенимая чужой опыт, так и создавая свои идеи в этом направлении. Сегодня телекоммуникационный рынок в условиях перенасыщения и явлений, вызванных Глобальным экономическим кризисом, требует от российских предприятий делать упор на маркетинге отношений, поскольку сегодня только клиентоориентированность поможет удержать существующих клиентов и переманить новых.

Данная научная проблема на сегодняшний день в России плохо разработано, что связано с относительно недавним переходом экономики на новые условия функционирования. Вопросы маркетинга услуг и внутреннего маркетинга уже давно разрабатываются такими учеными, как Ф. Котлер, К. Гренрос, Д. Ратмел, Е. Лангвард, М. Битнер, Л. Верри, К Лавлок, среди них есть такие российские ученные, как В. Бугаков, И. Киреев, М. Предводителева, Э. Новаторов, Е. Песоцкая. Системный подход к управлению персоналом предприятий сферы услуг с позиции внутреннего маркетинга начинают разрабатывать Э. Новаторов, А. Ефремова, А. Исаев. О. Мортыненко, М. Малков, С. Дрейк указывают на значимость оценки личностных и профессиональных качеств персонала для обеспечения эффективности деятельности компании.

Целью данной дипломной работы стало совершенствование системы мотивации, как части формирования внутреннего маркетинга компании, увеличивающей эффективность обслуживания клиентов, и как следствие рост показателей клиентоориентированности компании. Практическая значимость работы обуславливается необходимостью глубокого комплексного изучения эмпирических данных о реализации стратегии внутреннего маркетинга компаний, работающих сегодня в сфере услуг.

Задачами дипломной работы являются:

— изучение теоретических аспектов маркетинга услуг;

— выявление сущности и места внутреннего маркетинга в системе управления компанией;

— исследование существующих методологических подходов к оценке качества внутреннего маркетинга телекоммуникационных компаний;

— исследование характера маркетинговой деятельности ОАО «МТС» применительно к Контактному центру, ее эффективности в усилиях по повышению клиентоориентированности компании;

— разработка путей и мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга в компании и их обоснование.

Объектом исследования стало ОАО «МТС БЕ Юг» — крупнейшая в России телекоммуникационная компания. Предметом исследования явилось совокупность показателей эффективности внутреннего маркетинга. В ходе написания диплома были применены как общеэкономические методы научного познания (дедукция, анализ, синтез), так и специализированные методы маркетинговых исследований (сводка и группировка маркетинговых показателей, опрос потребителей, исследование Mystery Shopper и Customer Satisfaction).

Структура работы выстроена в логической последовательности и отражает постепенное достижение цели дипломной работы через решение отдельных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединенных в основную часть, заключения, списка использованной литературы, приложения.

В первой главе дипломной работы «Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг» рассмотрены особенности маркетинга услуг, как направления, ее модели и место внутреннего маркетинга в таких компаниях.

Во второй главе «Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности» рассмотрены различные инструменты оценки качества внутреннего маркетинга, особенности его оценки в Контактном центре телекоммуникационной компании и способах мотивации, как важнейшей части внутреннего маркетинга.

В третьей главе «Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг» выявлено место маркетинга в структуре управления компанией, изучена существующая система мотивации сотрудников, проведены исследования с целью выявления качества работы Контактного центра компании и сделаны предложения по совершенствованию системы внутреннего маркетинга.

В данную работу включено 114 страниц, 16 таблиц и 15 рисунков.

1. Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг

1.1 Особенности маркетинга компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг

В последнее время менеджеры российских компаний, работающих в сфере услуг, проявляют все больший интерес к маркетингу услуг. Очевидно, этот интерес обусловлен приватизацией непроизводственной сферы и стремительным развитием различных отраслей услуг (страхование, рекрутинг, туризм, частная медицина и прочие).

Рассмотрим треугольную модель маркетинга услуг, предлагаемую Ф. Котлером, а так же содержание отдельных составляющих комплекса маркетинга («4P») для компании, работающей в сфере услуг.

Согласно этой модели в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг, есть три взаимосвязанные единицы:

— компания (или руководство фирмы);

— контактный персонал;

— потребитель.

Эти три единицы образуют три контролируемых звена :

— компания – персонал;

— компания – потребитель;

— персонал – потребитель.

Для эффективного управления маркетингом необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена (рис 1.1).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.1. Модель маркетинга организации, осуществляющей свою деятельность в сфере услуг

Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «компания – персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание потребителей.

Стратегия внешнего, или традиционного, маркетинга направлена на звено «компания – потребитель». Она связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распределения.

На звено «персонал – потребитель» направлена стратегия двустороннего, или интерактивного, маркетинга. Эта стратегия должна контролировать качество оказания услуги при взаимодействии персонала и потребителей.

Рассмотрим содержание комплексов внутреннего и двустороннего маркетинга, а так же особенности комплекса внешнего маркетинга компании, работающей в сфере услуг. В каждом из них существуют свои особенности в категориях продукта, цены, каналов распределения и продвижения (т. е. комплекса «4P»). Для определенности будем считать, что компания сферы услуг работает через сеть достаточно независимых сотрудников, получающих агентское вознаграждение в виде процента от общей стоимости оказанной услуги.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – персонал». «Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя» [18, с. 440].

В этом случае к персоналу компании следует относиться как к специфическим потребителям компании. Компания должна обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворил бы их потребности. Все предложения компании своему персоналу можно разделить на две группы – мотивирующие факторы и факторы, обеспечивающие саму возможность осуществления услуги. К мотивирующим факторам относятся, например, способ формирования заработной платы; перспектива карьерного роста; обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации; предоставление льготных условий при использовании услуг компании. В качестве примеров факторов, обеспечивающих возможность успешного оказания услуг, можно отметить имидж компании, эффективную рекламу, конкурентоспособность стоимости предлагаемых услуг, удачное месторасположение и достойное оформление офиса, наличие собственного рабочего места. Следовательно, раз персонал мы рассматриваем как потребителя компании, то предлагаемым ему продуктом будет являться возможность оказания услуг, которую компания предоставляет своему персоналу, а так же величина его агентского вознаграждения.

То, насколько предлагаемый продукт соответствует ожиданиям персонала, определяет его цену. Цена здесь выражается степенью мотивации сотрудников, их готовностью добросовестно и качественно выполнять свои обязанности. Каждый конкретный сотрудник настолько качественно будет выполнять свои обязанности, насколько он заинтересован в предлагаемом ему компанией продукте. Способ доведения продукта до потребителя, т. е. до персонала, определяется организационной структурой компании.

Для продвижения продукта в данном случае важна не только хорошо налаженная работа менеджеров компании с персоналом, но и то, что называют внутренним PR. Огромное значение приобретает развитие корпоративной культуры, особенно тех ее аспектов, которые формируют у сотрудников чувства сопричастности, гордости своей компанией, исключительности предложенных им условий работы. Таким образом, под продвижением продукта в комплексе внутреннего маркетинга компании сферы услуг понимаются некоторые аспекты корпоративной культуры.

Комплекс внешнего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – потребитель». В традиционное описание составляющих этого маркетингового комплекса входит перечень предлагаемых услуг, их цены, каналы распределения и способы продвижения. Однако для компании сферы услуг комплекс внешнего маркетинга имеет и некоторые особенности.

Представим себе некоторую компанию, предлагающую клиентам товар чужого производства. Потребитель, даже если ему небезразлично, кто этот товар произвел, покупает его не у производителя, а у компании–продавца. В случае, когда услуга оказывается потребителю конкретным сотрудником компании, возникает аналогичная ситуация. Возможно, производителем услуги является сама компания в лице ее владельца или иного специалиста. Однако с точки зрения большинства потребителей фактическим продавцом услуги выступает не обезличенная компания, а конкретный ее сотрудник.

Это утверждение можно проиллюстрировать таким примером: компания, работающая на рынке недвижимости, провела небольшой опрос среди тех своих клиентов, работа по оказанию услуг которым находилась в заключительной стадии. Результаты оказались такими: в ответ на вопрос «Что Вы сможете порекомендовать своим знакомым, если у них возникнут проблемы с недвижимостью?» все клиенты, оставшиеся довольными качеством предоставленных им услуг, были готовы рекомендовать того сотрудника, который с ними работал. Подчеркнем, что именно сотрудника, а вовсе не компанию, как можно было бы ожидать.

В ответ на уточняющий вопрос: «Порекомендуете ли Вы своим знакомым обращаться именно в нашу компанию?» большинство затруднялось ответить определенно, ссылаясь на то, что они не знают, насколько квалифицированны другие сотрудники компании. Получается, что с точки зрения потребителей продавцом услуги выступает не компания в целом, а тот ее сотрудник, который оказывает услугу.

Компания же для потребителя является неким гарантом ожидаемого качества услуги. На практике такая гарантия часто реализуется, например, в возможности пожаловаться начальству на сотрудника, оказывающего услугу не на должном уровне, и в результате добиться ожидаемого качества услуги. Таким образом, потребитель воспринимает компанию как субъект рынка, предоставляющий ему специфический продукт — ту или иную степень гарантии, что реальное качество оказываемых услуг соответствует их ожидаемому качеству (образ услуги, предлагаемой компанией). Гарантия качества услуги приобретает первостепенное значение потому, что невозможно выбрать необходимое качество услуги до начала процесса ее предоставления.

Если продуктом компании, с точки зрения потребителя, является не столько сама услуга, сколько ее образ, то, очевидно, что за такой неосязаемый товар потребитель расплачивается в столь же неосязаемой валюте, а именно – в доверии. Следовательно, во внешнем комплексе маркетинга компании сферы услуг, цена — это степень доверия потенциального потребителя к образу услуги (обращение клиента именно в эту компанию).

Способ доведения продукта до потребителя — это совокупность всех возможных способов доведения до потребителя положительной информации о компании и об образе предоставляемых ею услуг. Сюда относятся и публикации в СМИ, и участие компании в благотворительной деятельности, и бесплатные консультации, и положительные отзывы знакомых и многое другое.

Под продвижением в этом случае логично понимать любую деятельность, направленную на создание совокупности факторов, воспринимающихся как положительная информация о компании.

Итак, можно сделать вывод, что к традиционному описанию комплекса внешнего маркетинга, включающему перечень предоставляемых услуг, их цены, каналы распределения и способы продвижения, следует прибавить специфическую часть такого комплекса, характерную для компаний, работающих в сфере услуг.

Комплекс двустороннего маркетинга описывает стратегию отношений «персонал – потребитель». Двусторонний маркетинг — это маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуг в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя и продавца [18, с. 452].

В этом случае персонал компании рассматривается как субъект рынка, который предоставляет услугу конечным потребителям. Сотрудник компании предлагает потенциальному покупателю осуществление (процесс оказания) услуги, ради которой тот, заплатив своим доверием, обратился в данную компанию. Подчеркнем, что именно осуществление услуги, а не саму услугу, которая может являться собственностью компании. Например, клиент приходит в парикмахерскую подстричься. Парикмахерская продает ему сам процесс стрижки (окраску, подстригание волос, филирование, сушку, укладку), т. е. осуществление услуги, а не саму услугу — стрижку как таковую, выполняемую мастером по определенной технологии, возможно, «ноу-хау» этой парикмахерской или этого мастера.

Однако, как уже было отмечено, с точки зрения потребителя осуществление услуги чаще всего отождествляется с самой услугой. Процесс оказания услуги предполагает определенную степень ее качества. Следовательно, продукт комплекса двустороннего маркетинга – это сам процесс осуществления услуги и, как следствие, ее качество.

Казалось бы, ценой продукта в этом случае будет являться доля агентского вознаграждения сотрудника компании. Но этот фактор относится к описанию продукта в комплексе внутреннего маркетинга и не может рассматриваться в качестве цены в комплексе двустороннего маркетинга. Известно, что осуществление услуги невозможно без соучастия самого потребителя. Качество такого соучастия и является одной из составляющих цены, которую потребитель платит сотруднику компании, осуществляющему услугу. Качество соучастия зависит, например, от степени достоверности предоставляемой потребителем информации, соблюдения этики переговоров, пунктуальности в соблюдении сроков намеченных контактов. Причем чем выше качество предоставляемой услуги, тем большую цену (больший уровень соучастия) сотрудник-исполнитель вправе потребовать от потребителя услуги.

Однако такое представление о цене в комплексе двустороннего маркетинга было бы неполным. Как уже было отмечено, с точки зрения потребителей именно сотрудники, непосредственно оказывающие услугу, ее и продают. Действительно, такие сотрудники очень часто определяют конечную стоимость предоставляемой услуги, т. е. участвуют в процессе ценообразования. Конечная цена оказанной услуги напрямую зависит от того, насколько ее качество удовлетворяет потребности клиента. Поэтому конечная цена услуги может сильно отличаться от ее базовой стоимости. Следовательно, для комплекса двустороннего маркетинга ценой продукта является степень соучастия потребителя в процессе оказания ему услуги, а также реальная цена услуги, получаемая компанией.

Способ доведения продукта до потребителя — это тот стиль поведения, который конкретный сотрудник компании выбирает для общения с тем или иным потребителем при оказании ему услуги. Причем способы общения сотрудника могут изменяться в зависимости от того, кто является его клиентом. Например, он может устраивать коллективные встречи со своими клиентами или общаться с ними индивидуально, может представлять клиенту отчеты о текущей работе по его заказу и корректировать процесс его выполнения ежедневно по телефону или еженедельно при личном контакте.

Продвижение продукта предполагает создание и поддержание постоянно действующих информационных потоков между сотрудником компании, осуществляющим услугу, и его клиентом. Эти потоки должны быть наполнены достоверной и положительной для потребителя информацией. Таким образом, продвижение продукта в двустороннем комплексе маркетинга – это информационные потоки, которые создаются и поддерживаются сотрудниками компании.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что применение концепции «4P» к отдельным составляющим внешнего, внутреннего и двустороннего комплексов маркетинга компаний, работающих в сфере услуг, позволило переосмыслить их содержание применительно к связям «компания – персонал», «компания – потребитель» и «персонал – потребитель». Использование этого подхода позволяет применить инструменты маркетинга при исследовании категорий, ранее не рассматривавшихся в качестве «маркетинговых» (например, степень мотивации персонала), а также разработать стратегию компании, вовлекающую в маркетинговую деятельность практически весь персонал. Кроме того, предлагаемый подход достаточно прост. Это дает основания полагать, что такое представление маркетингового комплекса может быть достаточно легко воспринято не только руководством, но и всем персоналом компании.

1.2 Виды и сущность моделей маркетинга услуг

Сегодня у российских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетинга услуг. У западных же коллег такая модель (или, по крайней мере, какие-то общепризнанные структурные элементы этой модели) существует. Рассмотрим наиболее популярные из них.

Модель Д. Ратмела

Одной из ранних концептуализаций маркетинга услуг была модель, разработанная Д. Ратмелом в 1974 г. В начале 1970-х годов дисциплина «маркетинг услуг» только зарождалась в ответ на явление, прозванное в западной литературе «революцией в секторе услуг». Модель Ратмела была первой попыткой показать различия между функциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах. Схематически модель представлена на рис 1.2.

Модель Ратмела показывает, что в производственном секторе возможно различить по крайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса:

— процесс производства товаров;

— процесс маркетинга этих товаров;

— процесс потребления этих товаров.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.2. Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела

Функциональные задачи маркетинга в этой системе можно было бы назвать классическими. Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которые удовлетворяют нужды потребителя (концепция маркетинга), а не тех товаров, которые нужно продать. Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетинга этих товаров, т. е. разработать стратегии коммуникации, цены и каналов распределения, для того чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю (маркетинг-микс). Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров с целью изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей и анализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с целью максимизации прибыли на основе полного удовлетворения выявленных нужд потребителей. Однако, эти функциональные задачи маркетинга становятся трудновыполнимыми в контексте производства, маркетинга и потребления услуг.

Как показано на рис. 1.2, в контексте услуг достаточно трудно разделить производство, маркетинг и потребление услуг на отдельные процессы. Это обусловлено спецификой услуги как продукта, на которую модель Ратмела делает главный акцент. Процессы производства и потребления услуг одновременны. В тот момент, когда услуга производится, в этот же момент она и потребляется. Отсюда вытекает новая функциональная задача маркетинга в сфере услуг в дополнение к традиционным функциональным задачам маркетинга. Возникает необходимость изучать, создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рынок и продавать процесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. На рис. 1.2 эта задача обозначена дополнительной стрелкой.

Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда

Эта модель маркетинга услуг была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеард назвали «сервакшн», или «обслуживание в действии» (рис. 1.3).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.3. «Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда

Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Если модель Ратмела лишь обозначила необходимость внимания к процессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачу маркетинга, то «сервакшн»-модель как бы микроскопически показывает нам то, что, собственно, происходит в этом процессе.

Ключевыми факторами в этой модели являются:

— сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом;

— организация услуг, обозначенная малым квадратом;

— потребитель А;

— потребитель Б.

Наиболее важным элементом в этой модели, безусловно, является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. Тремя стрелками на рис. 1.3 обозначены три главных фактора, которые, по мнению авторов этой модели, существенно влияют на поведение потребителя А.

Во-первых, это организация, производящая услуги. Эйглие и Лангеард разделяют организацию услуг на две части: видимую для потребителя и невидимую для потребителя. Согласно модели наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания.

Во-вторых, это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласно модели качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем А.

Согласно логике этой модели менеджер по маркетингу кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), должен продумать и спланировать три дополнительные стратегии. Менеджер должен позаботиться о видимой части организации и создать определенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучении и мотивации персонала. Наконец, менеджер должен продумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей. Примерами такой стратегии являются экономичный и бизнес-классы в авиакомпаниях.

Французская модель маркетинга услуг получила достаточно широкое международное признание. Например, она обсуждалась скандинавской школой маркетинга услуг. Последние американские учебники используют эту модель как концептуальную основу американского маркетинга.

Недавно переведенный на русский язык учебник Ф. Котлера по маркетингу услуг гостеприимства и туризма также использует эту модель как теоретическую основу. Причиной популярности данной модели, очевидно, является ее практичность, поскольку эта модель указывает на те контролируемые факторы, которые можно использовать при планировании маркетинга услуг, то есть контактный персонал, материальная среда и другие потребители.

Модель К. Гренроса

Кристиан Гренрос является наиболее известным представителем так называемой Северной школы маркетинга услуг «Нордик скул». Эта школа представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на моделях Д. Ратмела и П. Эйглие и Е. Лангеарда и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения. Однако вкладом Северной школы в теорию маркетинга общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций, как внутренний маркетинг, качество услуги и интерактивный маркетинг.

То, что Д. Ратмел подразумевает под «дополнительной функцией маркетинга», применительно к услугам К. Гренрос называет «интерактивным маркетингом». Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. По мнению К. Гренроса, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга — это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Гренрос вводит две дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество). В русскоязычной литературе эта модель подробно обсуждается в одной из переводных работ Ф. Котлера. По мнению К. Гренроса, для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.

Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Гренрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т. е. персоналу, который является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

Модель М. Битнер

Американские школы маркетинга верны своему подходу «4Р», разработанному еще в 1960-х годах Джеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «7Р» применительно к услугам. Традиционная формула «4Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion). Задача организации — «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок.

Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 1.4.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.4. «4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер

Модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги как товара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органично созвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Гренроса.

Модель Ф. Котлера

В сфере маркетинга не существует области, к которой не приложил бы руку Ф. Котлер. Теория маркетинга услуг не была бы такой увлекательной областью для изучения, если бы не «треугольная» концепция маркетинга услуг Ф. Котлера, которая уже подробно рассматривалась в данной работе, когда мы пытались выявить специфику маркетинга компаний работающих в сфере услуг (рис. 1.1).

Таким образом, международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что, несмотря на то, что они разработаны различными исследователями из различных стран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы. Во-первых, все модели отталкиваются от специфики услуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества. Во-вторых, все модели указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал, процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания. В-третьих, большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии

Теперь вернемся к концепции внутреннего маркетинга, который мы затронули в предыдущем подразделе. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха в условиях современного рынка, должна следовать закону «клиент всегда прав». Эту норму необходимо сделать частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенности клиента.

Для достижения подобных целей и существует внутренний маркетинг, который заключается в корректировке методов управления персоналом компании.

Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов компании приносят около восьмидесяти процентов прибыли компании. Следовательно, в сегодняшней конкурентной среде компании выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, чем тратить деньги, силы и время на привлечение одноразовых новых клиентов.

Именно те сотрудники компании, которые каждый день контактируют с клиентами, делают компанию успешной, они «ее лицо и руки». Поэтому стандарты качества оказания услуг внешним потребителям можно рассматривать как внутренний продукт, который нужно продать персоналу компании как внутреннему потребителю. С этой точки зрения персонал компании — это ее внутренней целевой рынок. Он так же, как и внешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов. Затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Таким образом, через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей. Как уже было отмечено, долгосрочное сотрудничество с постоянными клиентами является гарантом выживания и развития компании на рынке.

Очевидно, что довольно наивно ожидать эффективных контактов с клиентами от сотрудника компании, потребности которого не удовлетворены (например, ему вовремя не выплачивается зарплата или у него нет собственного рабочего места). Неслучайно основной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, что компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов, если ее сотрудники немотивированны. В тех случаях, когда негативные санкции преобладают над позитивными, очень важным мотивом деятельности сотрудников становится стремление к попустительскому отношению в выполнении должностных обязанностей.

Часто в организациях поведение сотрудников регулируется правилами в виде должностных инструкций, а не внутренними установками человека. Путем жесткого контроля можно заставить подчиненного вовремя приходить на работу, всегда надевать фирменную одежду компании и выключать за собой свет. Но невозможно добиться с помощью инструкций вежливости и приветливости сотрудника в трудном разговоре с клиентом. Поэтому одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга является отказ от иерархической системы управления, которая были лейтмотивом теорий «научного менеджмента» таких идеологов как А. Смит и Ф. Тейлор, в пользу командной. При этом в действиях контактного персонала появляется большая автономия, то есть сотрудники наделяются правом принятия широкого круга самостоятельных решений, то есть на смену приходит так называемый «сервис-менеджмент».

Автономная командная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять поставленную задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высшее руководство определяет лишь критические моменты, в которых требуется его вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важным является условие, чтобы лидер и сам был исполнителем.

Таким образом, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму, которая структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (рис. 1.5).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.5. Вертикальная и горизонтальная организации

«Управление маркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны, потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества через продвижение. С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь с потребителями для внесения изменений в характеристики качества» [27, с. 62].

Специалисты — маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компаниях сферы услуг, в отличие от сферы товаров. Ее делит с ними контактный персонал, который часто полностью выполняет прямые продажи.

Из-за несохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться с клиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способно выполнять лишь постфактумный контроль за качеством. Ответственность за управление качеством несут и действующие за спиной маркетологов исполнители. Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективных усилий и сразу выходят наружу.

Деятельность сферы услуг можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана с развитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, то есть внутренний маркетинг (рис. 1.6).

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Рис. 1.6. Управление маркетингом и качеством в сфере услуг

Рассматривая компанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, как минимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управления персоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своей молодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от них концепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, ему предстоит объединить многочисленные дисциплины.

В заключение хотелось бы отметить, что вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе, на первый взгляд, зависят лишь от индивидуальных качеств человека. Но побуждать его проявлять свои качества будет господствующая в компании сервисная культура. Добиваться появления сервисной культуры и поддерживать ее можно тремя способами:

1. Большое значение имеет подход к найму сотрудников: менеджер по персоналу должен уметь оценить, насколько человек готов принять и поддержать ценности и нормы сервисной культуры компании.

2. Важную роль играет воздействие санкциями принятой культуры на соблюдение сотрудниками ее ценностей и норм: способы поощрения и наказания работников должны соответствовать принципам сервисной культуры.

3. Ценности и нормы сервисной культуры должны быть донесены до всех сотрудников в процессе обучения и коммуникаций.

Итак, внутренний маркетинг в компаниях, как часть маркетинга в сфере услуг, используется для обучения и эффективной мотивации сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами. Дополнительно он ставит перед собой задачу подготовить весь обслуживающий персонал к работе в команде для дальнейшего эффективного обеспечения удовлетворения потребителя. При всем при этом компанией должна быть обеспечена горизонтальная система управления, которая бы открыла путь к так называемому «сервис-менеджменту».

2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности

2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны fast food, сети АЗС, гостиницы и др. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Например, в банке первое и очень важное конкурентное преимущество — это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг, ведь клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. Существует и другой аспект персонализации обслуживания — для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берет платежки. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL, которая была разработана на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions) (табл. 1).

Таблица 1.

Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

--------------------------------------------------
Измерение | Краткое описание измерения |
---------------------------------------------------------
Надежность (Reliability) | Способность выполнить обещанные услуги точно и основательно |
---------------------------------------------------------
Материальность (Tangibles) | Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги |
---------------------------------------------------------
Отзывчивость (Responsiveness) | Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги |
---------------------------------------------------------
Уверенность (Assurance) | Воспринимаемая компетентность и вежливость персонала. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность услуг. |
---------------------------------------------------------
Сопереживание (Empathy) | Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним) |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги еще не дает гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга – маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трех условий:

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый «горящий» авиабилет.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т. д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными. Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фаната в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы английского банка «NorthBank» с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нем является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах Запада является Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса — WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд. долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняющие для своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку по финансовому обороту среди исследовательских компаний.

«Mystery Shopping сегодня — наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах» [8, с. 229].

Наиболее интенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность покупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработанная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца, либо небрежно относятся к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Практика показала, что эффект от тренингов возрастает многократно, если используется формула «тренинг продавцов + Mystery Shopping». Максимально высокое качество обслуживания покупателей в магазинах обеспечивается проведением базовых тренингов продавцов с последующим контролем качества их работы на регулярной основе с помощью программы Mystery Shopping.

Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping — эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т. д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио, либо видеозаписью (естественно, скрытой).

Собранную информацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы в формате «Да / Нет»), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посещения предприятия.

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется — улучшается.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы:

— мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов;

— оценки эффективности тренингов персонала;

— выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т. д.);

— анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов).

Мотивация персонала — наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

— всей розничной сети;

— магазина;

— отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы Сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период.

Для построения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя.

Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивировании всего персонала не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей.

Диагностика недостатков — информация по таким компонентам обслуживания как, например, «работа с возражениями покупателя» и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, «информирование о специальных акциях магазина», позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Собранная диагностическая информация является крайне полезным базисом для бизнес-тренера при разработке программы тренинга, поскольку учитывает выявленные реальные недостатки в работе конкретного персонала.

Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания используется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтениях покупателей, и т. д. Это существенно повышает эффективность принятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в те сферы, где необходимо улучшение.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания.

Этапыпрограммы Mystery Shopping

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping — установление ее целей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на вашем предприятии по отношению к конкурентам, и т. д. Конкретные цели программы Mystery Shopping могут быть самые разные в зависимости от потребностей заказчика.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целями программы, Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т. д. Критерии оценки должны опираться на принятые на предприятии стандарты сервиса

Этап 3. Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа Покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при использовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость программы

Этап 4. Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки. Подбор (matching) использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных покупателей. По опыту «Marketing Lab»", эффективно рекрутирование покупателей через Интернет

Этап 5. Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый Покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга Покупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренинг проводится перед каждым новым проектом

Этап 6. Процедуры оценки. Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятия регулируется набором документов (в соответствии с принятым в «Marketing Lab» порядком работы). Это, в первую очередь, Сценарий поведения (регулирует конкретные действия Покупателя - о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находится в магазине, и т. д.), Легенда Покупателя (письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т. д., своего рода памятка для Покупателя - позволяет придать больше естественности поведению покупателя), Маршрутные Карты, и др.

Этап 7. Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитов Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), др. В целом, единственный способ добится качества выполнения программы Mystery Shopping — обратится к профессиональному провайдеру данных услуг

Этап 8. Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность, «свежесть» полученной информации

Этап 9. Использование информации. После передачи Заказчику отчета по очередной волне программы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутри организации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результатов (например, распределение премий среди продавцов) - то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директора подразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению)

Этап 10. Мониторинг изменений. Условие успешности программы — постоянное повторение этапов 1 - 9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность — от ежемесячной до ежеквартальной.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Сбор данных может проводиться сегодня не только просто с помощью телефона, но и с использованием высокотехнологичного инструмента CATI, который дает экономичный способ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.

В российских условиях применение метода зависит от уровня телефонизации и обосновано для проведения опросов в крупнейших городах страны. На данный момент исследовательская компания «Ромир» проводит более 80% телефонных интервью, используя технологию CATI (Computer Assisted Telephone Interview) - компьютерную систему телефонных опросов, установленную в офисе.

Система CATI позволяет:

— получить быстрый результат по широкой выборке населения Москвы и других крупных городов;

— обеспечить новый уровень качества сбора данных, скорости обработки больших массивов телефонных номеров;

— обеспечить удобный интерфейс для регистрации ответов респондентов;

— исключить операторские ошибки;

— получить данные высокого уровня качества и надежности;

— повысить рентабельность проекта.

Таким образом, благодаря методам оценки внутреннего маркетинга, становится возможным модифицировать систему управления таким образом, чтобы она максимально эффективно отражала ожидания, как клиентов, так и сотрудников.

2.2 Контактный центр как объект системы управления взаимоотношениями с клиентами

Современные технологии значительно изменили способы ведения бизнеса. Тем не менее, фундаментальные основы десятилетиями остаются практически неизменными. Для успешного ведения бизнеса по-прежнему необходимо привлекать клиентов, предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности таким образом, чтобы у них появилось желание продолжать сотрудничество только с этой компанией. На Западе уже давно научились извлекать выгоду из того, что в телекоммуникационном мире принято называть операторским центром обслуживания вызовов, или Контактным центром. Контактные центры позволяют персонализировать отношения компании со своими клиентами, предоставлять им широкий спектр услуг и, конечно, экономить дорогостоящее время, как самого клиента, так и персонала компании.

Стремительный рост числа телефонных линий, количества людей и совершаемых ими звонков привел к появлению компьютеризированных систем обработки вызовов.

Сейчас Контактные центры становятся неотъемлемой частью CRM (систем взаимоотношений с клиентами), и уже существует возможность не только обработки звонков, но и приема факсов, e-mail, писем, сообщений с сайта и SMS. Контактные центры также могут принимать платежи по кредитным карточкам прямо по телефону, используя специальный аккаунт клиента и полномочия в банке для приема платежных карт.

Однако Контактный центр состоит не только из технических средств для интеллектуальной маршрутизации входящих вызовов, — но и сотрудников: операторов и менеджеров. Очевидно, что эффективность работы операторского центра во многом определяется человеческим фактором — профессионализм операторов и руководителей стоит не на последнем месте. Более того, в современном мире Контактный центр является неотъемлемой частью бизнеса, интегрирован в него и, по сути, меняет представления о том, как нужно вести дела. По крайней мере, в той части, которая относится к модным и актуальным в настоящее время системам взаимоотношений с клиентами.

Итак, деятельность Контактного

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 787

Другие дипломные работы по специальности "Маркетинг":

Разработка маркетинговой технологии в торговых бизнес-процессах

Смотреть работу >>

Совершенствование управления фирмой на принципах маркетинга

Смотреть работу >>

Совершенствование управления фирмой на принципах маркетинга

Смотреть работу >>

Event-маркетинг на примере event-агентства «Апельсин»

Смотреть работу >>

Стратегическое планирование на предприятиях России

Смотреть работу >>