Дипломная работа на тему "Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия"

ГлавнаяГосударство и право → Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия":


СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                                              3

Глава 1. Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия                                 6

1.1    Концепция финансового планирования (бюджетирования)                                                  6

1.1.1. Сущность бюджетирования                                                                                                     6

1.1.2. Достоинства и недостатки бюджетирования                                                                         9

1.1.3. Методология и инструментарий бюджетирования                                                            12

1.1.4.Основной бюджет. Структура и принципы формирования                                               18

1.1.5. Система бюджетирования производственного предприятия                                            26

1.2.    Особенности бюджетирования рекламной деятельности предприятия                           28

1.2.1. Реклама. Определение и виды                                                                                              28

1.2.2. Роль рекламного бюджета в деятельности предприятия                                                   30

1.2.3. Факторы, влияющие на размер рекламного бюджета                                                        31

1.2.4. Методы расчета рекламного бюджета                                                                                 35

Глава 2. Бюджетирование и система оценки эффективности рекламной                                  45

деятельности ОАО Концерн «Калина»

2.1. Характеристика ОАО Концерн «Калина» и виды его                                                           45

рекламной деятельности

2.2. Система бюджетирования отдела рекламы ОАО Концерн «Калина»                                 58

2.3. Система оценки эффективности рекламы на Концерне «Калина»                                      61

Глава 3. Совершенствование системы рекламного бюджетирования                                        69

на ОАО Концерн «Калина»

Заключение                                                                                                                                       78

Список литературы                                                                                                                          81

Приложение 1                                                                                                                                   84

Приложение 2                                                                                                                                   85

Приложение 3                                                                                                                                   86

Приложение 4                                                                                                                                   87

Приложение 5                                                                                                                                   88

      

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования, эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования, в том числе и финансового. Чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью в обществе, тем большее значение приобретает планирование.

На данный момент, не все предприятия осуществляют перспективное планирование, снижая тем самым вероятность своего выживания в сложившихся условиях. В большинстве случаев финансовый план разрабатывается только на ближайший квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы часто носят фрагментарный характер, разрабатываются на разной информационной базе, не содержат механизм корректировки в процессе их реализации, что приводит к рассогласованности плановых заданий и дезорганизации работы подразделений предприятия. А оптимизация финансового планирования, составления и контроля выполнения финансового плана позволяет обеспечить стабильное финансово-экономическое развитие предприятия.

Финансовое планирование приобретает в современных условиях первостепенное значения для выживания и развития фирмы. Неотъемлемый элемент финансового планирования - бюджетирование, которое является лучшим способом достижения сбалансированной деятельности по каждому из направлений компании. Использование бюджетных методов позволяет организовать учет и контроль движения финансовых средств и результатов в оперативном и стратегическом разрезах. Практически бюджет компании - это финансовый план, запланированное будущее финансовое состояние предприятия. Целью такого планирования является достижение наилучших финансовых результатов, взаимоувязывание параметров развития компании с наличными ресурсами. В настоящее время во всех работах, среди которых следует назвать труды Ильина А.И. [15], [16],   Колпиной А.Г. [20] и других,  посвященных финансовому менеджменту, так или иначе находит отражение вопрос бюджетирования деятельности предприятия.

Рекламная деятельность в настоящих условиях играет значительную роль в развитии многих компаний, на нее тратятся значительные средства. Реклама является неотъемлемой частью рыночной экономики. Цивилизованный рынок невозможно сформировать без развитой рекламы. Она порождается рынком и сама является инструментом его формирования. Экономическая функция рекламы сводится в основном к информированию о товаре или услуге, их популяризации и, как следствию, повышению спроса и товарооборота, а вместе с тем, и производства. Таким образом, реклама влияет на ускорение оборачиваемости капитала компаний, повышении прибыли и финансовой устойчивости. Чем более эффективна реклама и затраты на нее, тем больше ее экономическая отдача.  А потери фирм-рекламодателей, связанные с неоптимальным использованием рекламных затрат, пожалуй, больше, чем остальные потери, связанные с неоптимальным управлением предприятием.  Поэтому бюджетирование, наряду с внедрением системы оценки эффективности рекламы,  является одним из основных способов оптимизации затрат на рекламную деятельность предприятия. Рекламный бюджет позволяет более эффективно распределять ресурсы в процессе реализации практических планов, помогает обеспечить контроль за расходованием средств и за эффективностью рекламной деятельности в целом. Многие исследователи в области рекламы посвящают свое внимание рассмотрению аспекта бюджетирования рекламной деятельности. Из зарубежных авторов можно выделить такие имена как Ф. Котлер [22],  [23],  Р. Батра [7],  и других, из отечественных – И.Крылов [24], И.Гольман  [12]  и др.

В данной работе освещены суть бюджетного планирования, принципы и последовательность подготовки основного бюджета коммерческой организации.

Целью дипломной работы является совершенствование системы бюджетирования одного из направлений деятельности выбранного для исследования предприятия, ОАО Концерн «Калина», – рекламной деятельности. Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

-  рассмотреть теоретические аспекты применения бюджетирования при управлении деятельностью  предприятия;

 - изучить  особенности бюджетирования рекламной деятельности производственного предприятия;

-     изучить внедренную на предприятии систему бюджетирования рекламной деятельности и оценки эффективности рекламы;

- разработать предложения по  совершенствованию системы рекламного бюджетирования производственного на примере конкретной компании.

В качестве объекта для исследования системы бюджетирования рекламной деятельности производственного предприятия автором выбрано ОАО Концерн «Калина» - лидер парфюмерно-косметического рынка России и стран СНГ, динамично развивающаяся компания, ведущая активную рекламную деятельность на рынке. Открытое Акционерное Общество Концерн «Калина», расположенное в г.Екатеринбурге, - крупнейший в России и странах СНГ производитель косметических средств, парфюмерии и товаров бытовой химии . Компания занимается разработкой, производством и сбытом на территории России и стран СНГ, а также за их пределами широкого круга средств по уходу за кожей (кремы, лосьоны, гели, тоники и т.д.), средств по уходу за волосами (шампуни, бальзамы), средств по уходу за полостью рта (зубные пасты, ополаскиватели), парфюмерии, моющих средств (стиральные порошки, мыло) и ряда других продуктов. Благодаря усилиям молодой креативной команды менеджмента компания, некогда являвшаяся производителем регионального масштаба, стала в достаточно короткий период времени одним из лидеров рынка. Концерн постепенно внедряет современные маркетинговые и управленческие технологии, демонстрируя способность конкурировать на российском рынке с известными международными марками. Это очень важный позитивный фактор, выделяющий Концерн «Калина» среди большей части национальных производителей. Финансовую политику Концерна «Калина» можно охарактеризовать как агрессивную, с амбициозными планами развития, которые предполагается финансировать из комбинированных источников (собственные средства предприятия, долговое финансирование, а также привлечение средств за счет дополнительного размещения акций). Капитальные затраты компании финансируются из собственных средств, а покупка новых предприятий - из накопленной прибыли, дополнительных вкладов в уставный капитал и привлеченных заемных средств.

Информационную базу исследования составили монографические работы отечественных и зарубежных авторов, данные периодической печати по проблеме исследования, статистические данные, аналитические материалы ОАО Концерн «Калина».

Данная работа посвящена изучению не всей системы бюджетирования, действующей на  ОАО Концерн «Калина», а лишь ее части – системы бюджетирования рекламной деятельности предприятия. В работе рассматривается функционирование системы в целом и более подробно изучается бюджет одной марки, а именно зубной пасты «32».

1.СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Концепция финансового планирования (бюджетирования)

1.1.1. Сущность бюджетирования

В условиях нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования, эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования, в том числе и финансового. Чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью в обществе, тем большее значение приобретает планирование.

На данный момент, многие предприятия не осуществляют перспективного планирования, снижая тем самым вероятность своего выживания в сложившихся условиях. В большинстве случаев финансовый план разрабатывается только на ближайший квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы часто носят фрагментарный характер, разрабатываются на разной информационной базе, не содержат механизм корректировки в процессе их реализации, что приводит к рассогласованности плановых заданий и дезорганизации работы подразделений предприятия. А оптимизация финансового планирования, составления и контроля выполнения финансового плана позволяет обеспечить стабильное финансово-экономическое развитие предприятия.

Финансовый план  необходим для того, чтобы:

·     Понимать, где, когда, как и для кого следует производить и продавать продукцию

·     Понимать, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей

·     Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Сложившаяся система планирования в России имеет недостатки:

·     Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа

·     Процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений

·     Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс

планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

·     При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности

·     Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточных продаж

·     При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности

·     Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия

·     При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики невозможно без четкой системы внутрифирменного планирования. Создание такой системы - сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.

В данной работе освещены суть бюджетного планирования, принципы и последовательность подготовки основного бюджета коммерческой организации.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Также можно определить бюджет как  количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями предприятия, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

·     Разработка концепции ведения бизнеса:

·     Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

·     Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

·     Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

·     Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

·     Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

·     Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

·     Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

  Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

  Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

·     прогнозирование,

·     координация,

·     контроль.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

        1.Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

        2.Полнота планирования (сценарии)

 3.Поддержка со стороны высшего руководства

 4.Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

 5.Ответственность за разработку и выполнение планов

 6.Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

 7.Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

 8.Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

 Бюджетирование не является единственным инструментом управления финансовой деятельностью компании. Помимо него существуют:  финансовый анализ; менеджмент привлечения заемных средств и менеджмент размещения свободных средств; эмиссия, менеджмент капитала; траст; факторинг; лизинг; оффшоры и т.д. В стартовый набор финансовых инструментов, с которых компания должна начинать свою деятельность, по мнению специалистов, входит бюджетирование, а также привлечение заемных средств и размещение свободных средств на внешних рынках. В этой триаде два последних пункта занимают подчиненное положение по отношению к бюджету.

              

1.1.2.Достоинства и недостатки бюджетирования

Чтобы принять решения о начале внедрения бюджетного планирования необходимо изучить основные преимущества и недостатки бюджетирования, понять какие выгоды приобретет предприятие и что может потерять.

Достоинства использования бюджетирования в управлении заключаются в следующем:

       -   с помощью технологии бюджетирования можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-      бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании;

-      бюджетирование позволяет сделать предприятие более «прозрачным» и, естественно, более привлекательным для инвесторов;

-      оно позволяет выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру;

-        позволяет осуществлять прогнозирование,  учет и контроль движения денежных средств и результатов деятельности предприятия;

-      бюджетирование позволяет координировать  работу предприятия в целом, заставляя службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

-      бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие меры, и избежать кризисной ситуации;

-      детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяет принимать обоснованные решения в части ценообразования, планирования ассортимента, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений и т.д.;

-      бюджетирование позволяет усовершенствовать и повысить эффективность  процесса распределения  и использования ресурсов;

-      позволят учиться на опыте составления бюджета прошлых лет, повышая качество бюджетного процесса;

-      управление с помощью бюджетирования  оказывает положительное  воздействие на мотивацию и настрой коллектива

-     помогает менеджерам низшего звена понять свою роль в организации, а сотрудникам – новичкам «направление движения» компании, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

-      служит инструментов сравнения  достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования связаны с:

-      различным восприятием бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решение повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины изменений и отклонений, то есть они не являются универсальным средством, избавляющим предприятие от всех его проблем);

-    необходимость поддерживать уровень достаточной подготовки у всех менеджеров предприятия;

-      если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы,  а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работника и отслеживания ошибок, то есть существует вероятность возникновения проблем с персоналом;

-    отсутствие официальной методики бюджетирования, предприятию приходится либо самостоятельно  внедрять бюджетирования, опираясь лишь на интуицию, либо прибегать к помощи консультантов, услуги которых достаточно дорогие;

-      система бюджетирования включает в себя множество взаимоувязанных показателей и бюджетов. При изменении одного параметра меняются и остальные. Такая система достаточно сложна, и поэтому требует программного обеспечения, которое также является довольно дорогостоящим;

-    при применении бюджетирования может возникнуть проблема противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не будет иметь стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь цели слишком сложно, -  стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в  возможность достижения цели;

-    начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда осознают этапы и последствия внедрения этого метода. Поэтому процесс обычно не доводится до конца, полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал;

-      система бюджетирования предполагает и ответственность за результаты составленных планов. На практике большинство менеджеров не готова принять на себя эту ответственность и отвечать за соответствие плановых показателей фактическим.

Таким образом, преимуществ, которые дает внедрение методов бюджетирования, безусловно, намного больше, чем его недостатков. Технология бюджетирования позволяет комплексно подойти к процедурам планирования деятельности предприятия и на сегодняшний день является одним из самых эффективных инструментов управления финансовой деятельностью предприятия, позволяя сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

1.1.3. Методология и инструментарий бюджетирования

Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

·     Бюджеты

·     Нормирование

·     Выделение ЦФО

·     Подходы к разработке бюджетов

·     Сценарный анализ

·     Анализ экономической эффективности

·     Анализ отклонений.

Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".

·     Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·     Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·     Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

·     Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

·     Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

·     Средство обучения менеджеров.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

Теоретически бюджеты могут быть двух видов:

·     Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета представлена в Таблице 1.

Таблица 1.

Форма простого бюджета

 


№ П/п | Элемент | Сумма |
---------------------------------------------------------
1 | | |
---------------------------------------------------------
… | | |
---------------------------------------------------------
n | | |
---------------------------------------------------------
| Итого | |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

·     Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.
Привычная форма сложного бюджета представлена в Таблице 2.

Таблица 2.

Форма сложного бюджета

№ п/п | Элемент | Аналитика | Итого |
---------------------------------------------------------
1 | … | n |
---------------------------------------------------------
| | | | | |
---------------------------------------------------------
| | | | | |
---------------------------------------------------------
| Итого | | | | |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).

Выделяют следующие функции норм и нормативов:

·     Средство нормативного метода планирования в целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов

·     Элемент организации производства и труда.

·     Средство учета требований режима экономии ресурсов

·     Стимул научно-технического прогресса в производстве.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

·     Прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

·     Обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

·     Комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

·     Гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

·     Сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

·     Автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности, т.е применяется выделение ЦФО.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

 Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:

·     Функциональный

·     Территориальный

·     Соответствия организационной структуре

·     Сходства структуры затрат.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

·     В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

·     В каждом центре должен быть ответственный;

·     Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

·     Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

·     На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

·     Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

На Рисунке 1 схематично изображены различные подходы к разработке бюджетов:

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.
Рисунок 1. Подходы к разработке бюджетов

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

·     Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого".

·     Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля".

Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Следующим этапом является составление сценарного анализа. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.

Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся:

·     расширение сбытовой организации;

·     собственное производство или поставки со стороны;

·     структура ассортимента;

·     политика в отношении товарных марок;

·     кооперация;

·     альянсы.

Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

Анализ финансового положения предприятия - неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

В процессе финансового анализа исследуются:

·     Наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;

·     Состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;

·     Дебиторская задолженность;

·     Эффективность использования средств.

Бюджеты могут быть:

·     недостижимыми, если недостижимы поставленные цели

·     неприемлемыми, если условия достижимости целей не выгодны для предприятия.

Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов.

Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.

Сравнение фактических и плановых показателей позволит:

·     определить причины несоответствия фактических результатов запланированным,

·     проанализировать факторы, влияющие на эффективность хозяйственной деятельности

·     предвидеть развитие ситуации

·     принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.

1.1.4.Основной бюджет. Структура и принципы формирования

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

·     Прогноза отчета прибылей и убытков

·     Прогноза отчета о движении денежных средств

·     Прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части.

Первая часть – это подготовка операционного бюджета. Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Операционный бюджет состоит из:

·     Бюджета реализации

·     Бюджет производства

·     Бюджета производственных запасов

·     Бюджета прямых затрат на материалы

·     Бюджета общепроизводственных расходов

·     Бюджета прямых затрат на оплату труда

·     Бюджета коммерческих расходов

·     Бюджета общехозяйственных расходов

·     Бюджета прибылей и убытков.

Следующий этап – составление финансового бюджета - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

·     Инвестиционного бюджета

·     Плана денежных потоков

·     Прогнозный баланс.

Перейдем к рассмотрению принципов формирования основного бюджета. Первый этап - планирование продаж.

Процесс тактического планирования начинается с определения объема продаж. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. Даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года.

Прогноз объема продаж - необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Существуют несколько  методов планирования объема продаж. Рассмотрим метод индикаторов  (регрессионный анализ). В основе этого метода лежит предположение, что объем продаж можно представить в виде зависимости от одного или нескольких (предпочтительнее одного) макроэкономического фактора, или иного внешнего фактора, имеющего универсальный характер.

Следующий метод – метод исторического анализа. Если  метод индикаторов строится на сопоставлении изменений внешних данных и объема продаж, то исторический анализ предполагает рассмотрение только одной величины – объема продаж и динамического анализа этой величины.

После проведения анализа полученные результаты могут быть перенесены на аналогичные объекты. Так, например, если в Свердловской области продажи росли во второй год по отношению к первому на 10%, третий по отношению ко второму на 20% и т.д., то и при организации сбыта в Челябинской области рост объема продаж должен быть такой же.

Для корректного применения этого метода следует вводить некоторые поправочные коэффициенты. Эти коэффициенты составляются при помощи оценочных методов.

Метод экспертных оценок основан на способе принятия решений структурированными группами, которые используют повторяемое управляемое воздействие при помощи ранжирования или присвоения рейтингов для получения представлений, сначала не фокусированных, а затем пере фокусированных на предмет изучения.

Члены группы начинают исследовать предмет изучения самостоятельно. В наиболее приемлемой форме применения этого метода небольшая группа исследователей - участников составляет список вопросов для большой группы респондентов. Большая группа респондентов отвечает на вопросы, ответы на которые потом обрабатываются составителями для создания новой версии опроса, который вновь предлагается для большой группы респондентов. Результаты нового опроса вновь обрабатываются с целью выработки следующего опроса и так далее. Процесс продолжается до тех пор, пока на все вопросы в опроснике не будут получены положительные ответы, т.е. можно будет утверждать, что идеи, выраженные в опроснике, разделяются всеми респондентами. Результатом применения этого метода является выработка точки зрения всей группы респондентов.

Метод экспертной оценки может с успехом применяться в различных исследованиях. Наилучшие результаты этот метод показывает в случаях, когда невозможно собрать всех участвующих оценщиков вместе для выработки общей позиции и оценки эффективности. Этот метод обеспечивает систематический подход, позволяющий учитывать различные, иногда противоположные, точки зрения. Он повышает качество оценки, поскольку учитываются все основные точки зрения, присутствующие в коллективе. К недостаткам метода можно отнести его высокую стоимость, т.к. он основан на итерациях опроса большой группы респондентов.

Лучший метод для применения на практике – это комбинация всех трех методов. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки, и только совместное использование всех методов позволит избежать значительной погрешности результатов.

На прогноз объема продаж влияют следующие факторы:

·     объем продаж предшествующих периодов

·     производственные мощности

·     зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.

·     относительная прибыльность продукции

·     изучение рынка, рекламная компания

·     ценовая политика, качество продукции

·     конкуренция

·     сезонные колебания

·     долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяют уровень и общий характер всей деятельности организации.

Бюджет продаж должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо соблюдать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов.

После планирования продаж происходит планирование коммерческих расходов. В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.

Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются:

·     типы продукции

·     типы покупателей

·     география сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок; поэтому необходимо четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров.

Каждое подразделение предприятия отвечает за выполнение определенных производственных операций, и, следовательно, за определенные производственные затраты. Это означает, что каждый руководитель подразделения должен иметь смету расходов, в рамках которой он должен планировать свою деятельность.

Два основных подхода к составлению смет:

1.           Статический – в нем, в основном, применяются постоянные затраты и, соответственно постоянный объем производства.

2.           Гибкий – затраты зависят от объема произведенной продукции.

Рисунок убран из работы и доступен только в оригинальном файле.

Следующий этап в составлении основного бюджета - планирование производства.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывается бюджет производства.

План производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях.

План производства учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Затем происходит планирование производственных запасов. Бюджет производственных запасов содержит информацию необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

·     прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции

·     прогноза балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода

·     объем незавершенного производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ – бюджет прямых затрат на материалы.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы - это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

В бюджете прямых затрат на материалы определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала, которые отражаются в бюджете затрат на оплату труда.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

·     фиксированную часть оплаты труда

·     сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

·     Интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

·     Аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты, переменная часть затрат, если она и присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

На основе подготовленных периодических бюджетов можно начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов (прогноз о прибылях и убытках). Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции, и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.

Движение денежных средств - один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. Бюджет денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают.

Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательно планирование денежных средств.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учетом изменений в кредиторской задолженности.

При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.

Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Последним шагом в процессе подготовки основного бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом.

Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

1.1.5.Система бюджетирования производственного предприятия

Бюджетное планирование - одна из важнейших функций управления любого предприятия, в том числе и производственного.

Так система финансового планирования производственного предприятия может представлять собой систему составления и контроля за исполнением финансовых планов – бюджетов. Цель оптимизации порядка бюджетирования – обеспечение стабильного финансово-экономического развития предприятия  на основе прогнозирования и контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженности, рентабельности производства и реализации производства и реализации производимой продукции и прибыли предприятия.

На предприятии составляются следующие виды финансового плана (бюджета):

-           финансовый бюджет

-           бюджет прибылей и убытков.

По периоду действия бюджеты делятся на :

-           месячные

-           квартальные

-           годовые.

Бюджет прибылей и убытков составляется планово-экономической службой фирмы на основе бюджета затрат и продаж предприятия с разделением затрат фирмы по подразделениям и направлениям.

  Финансовый план (бюджет) предприятия составляется финансовой службой на основе потребностей служб фирмы в финансовых ресурсах с разделением выплат предприятия по подразделениям и направлениям. После получения бюджетов от каждого подразделения формируется предложение по корректировке общей суммы бюджетов.

 Анализ фактического исполнения бюджетов необходимо проводить ежедневно, а также по окончании каждого месяца и года.

 При выявлении по результатам анализа фактического исполнения бюджетов отклонений, превышающих 5 % общей величины статей бюджета, создается рабочая группа, осуществляющая анализ исполнения бюджета, выявляется причина отклонения и разрабатываются рекомендации по устранению отклонений.

Очевидно, что полноценное функционирование системы бюджетного планирования тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием современных информационных технологий.

В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета - это месяц. Однако современные условия хозяйствования диктуют необходимость получения значительно более оперативной информации, которая позволит принимать своевременные решения по оптимизации финансовых и материальных потоков на предприятии.

Для того, чтобы контролировать выполнение плана, собирать затраты и сводить баланс каждый день, требуется принципиально новый уровень автоматиза

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 583

Другие дипломные работы по специальности "Государство и право":

Особенности квалификации оставления в опасности

Смотреть работу >>

Правовое регулирование эвтаназии в России и в зарубежных странах

Смотреть работу >>

Анализ нормы ст. 41 УК РФ об обоснованном риске с точки зрения теоретической обоснованности

Смотреть работу >>

Правовая защита прав и интересов детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей

Смотреть работу >>

Похищение человека: проблемы квалификации

Смотреть работу >>