Дипломная работа на тему "Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице "Москва""

ГлавнаяФизкультура и спорт → Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице "Москва"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице "Москва"":


Содержание

Введение

Глава 1. Менеджмент и организация

1.1.  Понятие «организация»

1.2.  Организация как функция менеджмента

1.3.  Организация взаимодействий

Глава 2. Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте

2.1. Понятие «коммуникация»

2.2. Типы коммуникаций

2.3. Направление коммуникаций

2.4. Процесс коммуникации

2.5. Коммуникации между уровнями и подразделениями

2.6. Коммуникации меж ду организацией и ее средой

Глава 3. Барьеры препятствующие эффективным организационным

коммуникациям

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых оригинальных дипломных работ предлагает вам скачать любые работы по требуемой вам теме. Грамотное написание дипломных проектов по индивидуальным требованиям в Новокузнецке и в других городах России.

3.1. Искажение сообщений

3.2. Коммуникационные перегрузки

3.3. Плохая организационная структура

Глава 4. Организация внешних и внутренних коммуникаций в службе бронирования

4.1. Служба бронирования (роль, функции, характеристика)

4.2. Планирование коммуникационного процесса

4.2.1 Планирование внутренних коммуникаций

4.2.2 Планирование внешних коммуникаций

4.3. Организация внешних и внутренних коммуникаций

4.3.1 Организация внутренних коммуникаций

4.3.2 Организация внешних коммуникаций

4.4. Способы бронирования

4.5. Процесс мотивации

4.5.1 Содержательные теории мотивации

4.5.2 Процессуальные теории мотивации

4.6. Контроль за осуществлением задач

4.6.1 Виды контроля

4.6.2 Процесс контроля

4.6.3 Поведенческие аспекты контроля

4.6.4 Характеристики эффективного контроля

Глава 5. Процесс коммуникации

5.1. Элементы и этапы процесса коммуникации

5.2. Обратная связь и помехи

5.3. Семантические барьеры

5.4. Невербальные барьеры

Глава 6. Анализ коммуникационных процессов службы бронирования

в гостинице «Москва»

6.1. Гостиница «Москва»

6.2. Организационная структура

6.3. Состав службы бронирования гостиницы «Москва»

6.4. Бронирование через Web-сайт

6.4. Анализ внутренних и внешних коммуникаций

Выводы и предложения

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

сервис турист гостиница бронирование

В настоящее время туризм является одной из ведущих и наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. По прогнозам Всемирной Туристической Организации (ВТО) рост туристической индустрии будет необратим в XXI веке, и к 2020 году количество международных туристических посещений составит 1,6 биллиона единиц.

В условиях все более обостряющейся конкуренции российские гостиницы будут вынуждены искать новые пути повышения привлекательности и доступности своих услуг.

«Номерной фонд гостиниц Санкт-Петербурга в 2007г. увеличился на 524 номера. Как сообщил представитель городского комитета по инвестициям и стратегическим проектам Алексей Павлович, всего в текущем году в Северной столице было введено официально 9 отелей. По прогнозу чиновника, в предстоящем 2008 году динамика увеличения номерного фонда может удвоится, на рынке появится порядка 1 тыс. 100 новых номеров, или 8 новых. гостиниц.

Как рассказал А. Павлович, на будущий год правительство Петербурга ставит задачу развития бизнес - и конгресс-туризма, что позволит снизить сезонные перепады потока туристов. Среди нынешних тенденций он назвал развитие пригородных гостиниц вместимостью порядка 100 номеров, а в числе недостатков Петербурга как туристического центра - недостаточное число крупных отелей. (Источник: www. spb. rbc. ru)»

Требования клиентов к качеству сервиса становятся все более жесткими. Обслуживание должно быть быстрым, ненавязчивым и качественным – это главные критерии, которыми руководствуется потенциальный гость при выборе гостиницы. Гостиницы предлагают клиентамразнообразные способы предварительного заказа мест: по телефону, факсу, почте или через интернет. Именно от того как организованы внешние и внутренние коммуникации, как быстро поступает информация от клиента в гостиницу и сколько времени требуется на обработку заявки, зависит мнение гостя о гостинице в целом. Так как процесс обслуживания начинается с предварительного заказа мест, необходимо чтобы у клиента сложилось положительное мнение об организации работы службы бронирования. А для этого в гостинице должна быть правильная организационная структура и отлаженный способ передачи информации от одного звена к другому, т. е. эффективный коммуникационный процесс.

Для написания курсового проектирования я выбрала тему: «организация внешних и внутренних коммуникаций в службе бронирования». Данная тема особенно актуальна, так как современное общество невозможно представить без развития международных отношений, деловых поездок за границу, разработки инновационных технологий и постоянного движения информации. Каждый человек, отправляясь в путешествие, должен быть уверен, что в другом городе он сможет комфортно разместиться на все время пребывания. Именно предварительное резервирование номера в гостинице является гарантией того, что в любое время турист будет наслаждаться отдыхом, а не искать место для ночлега. Самый актуальный и распространенный способ заказа номера в отелях и гостиницах - это бронирование гостиниц он-лайн. В Интернете существует достаточно много сайтов, которые дают возможность забронировать отель или гостиницу всего за несколько минут. Благодаря подобным сервисам у каждого человека есть возможность заказать номер практически в любом городе мира. Это делается всего несколькими кликами мыши. Легкая работа с такими сервисами он-лайн бронирования гостиниц и доступность являются их главными преимуществами.

Цель моего курсового проектирования – проанализировать работу службы бронирования, подчеркнуть важность грамотно организованного коммуникационного процесса в этом подразделении и выявить возникающие у гостиницы перспективы при эффективной работе службы.

ГЛАВА 1

МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1  Понятие «организация»

Организация (от позднелат. Organizeсообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

- Совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

- Внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Организация – создание структуры.

Структурировать необходимо множество элементов: работу, задание и т. д. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права на использование ресурсов организации.

В конечном итоге создается структура предприятия в целом.

Организовать работу других - распределить между ними конкретные задания, такая форма взаимоотношений называется делегированием. От того на сколько руководитель владеет искусством делегирования зависит и эффективность деятельности организации и качество работы самого руководителя.

1.2  Организация как функция менеджмента

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Содержанием функции является:

- приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

- подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

- эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

- прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям;

- исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

1.3  Организация взаимодействий

Организационные взаимодействия осуществляются посредством:

- полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

- делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

- делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

- согласований и консультаций, советов;

- принципа единоначалия;

- аппарата;

- специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации);

- специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений)

Полномочия – права и возможности использования власти.

Власть – возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе:

- приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

- вознаграждения;

- принуждения и страха;

- убеждения и обоснований действовать именно так;

- личного участия и примера;

- экспертных советов и решений, консультаций;

- веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

- традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т. д.);

- харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом уровень влияния властного лица А на лицо Б равно зависимости лица Б от лица А. (Приложение рис. 1)

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.
В соответствии с моделью Хоманса (Приложение рис. 2) к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообуславливает значение остальных.

ГЛАВА 2

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОММУНИКАЦИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Понятие «коммуникация»

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией.

Согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90 % своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Процессы коммуникации являются жизненно важным связующим звеном между руководителем и его подчинёнными, между руководителями одного
уровня, меж ду организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчинённых, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т. д. Процессы коммуникации позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельные индивидуумам и институтам за её пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит своё существование.

Эффективные коммуникации просто необходимы для успеха как отдельного работника, так и организации в целом.

Эффективностью коммуникаций часто определяется качеством решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень важен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

2.2 Типы коммуникаций

Внутриличностная коммуникация: это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь — это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация: коммуникация с другим человеком называется межличностной. Это самый распространенный тип коммуникации. В межличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом ее передачи является обычно взгляд или звук, а обратной связью — ответ каждого участника коммуникации. Интервью часто рассматривается как тип межличностной коммуникации.

Коммуникация в малой группе: в малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10—12 чел. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для нее те же. Часто в организациях малые группы называются «командами». Популярность команд в организациях не означает, что они полезны в каждой ситуации. Не все участники всегда хорошо работают в команде, некоторые могут лучше функционировать самостоятельно.

Общественная коммуникация:в общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук), однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи тем не менее ограничены. Большинство образований, в которых действует общественная коммуникативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не интерпретирует выступающего. Однако аудитория в той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная коммуникативная связь обычно нерегулярна. Этот тип коммуникации может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях.

Внутренняя оперативная коммуникация:это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия. Каждый человек осведомлен информацией, только в рамках своего отдела.

Внешняя оперативная коммуникация: эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется меж ду организацией и образованиями, которые существуют вне неё. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.

Личностная коммуникация:не вся связь в организации основывается на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, но она, тем не менее, важна.

Следует особо отметить важность восприятия как определяющего момента в эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

• информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

• в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

• коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

• даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

• несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

• один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию. Ниже приводятся некоторые рекомендации, используемые в практике деятельности организаций разных типов и обращенные к руководителю, к которому поступает информация от подчиненных.

Как уже отмечалось, особенно важно, чтобы в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.

Сеть коммуникацийсуществуют различные виды сетей коммуникаций. Некоторые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации. Экспериментальные данные показали, что в целом различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчиненными.

Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она оказывается эффективной, а в других - нет.

2.3 Направление коммуникаций

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление: коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем больше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными. Как правило, для того, чтобы сообщить о каких-то нововведениях или отдать какой-либо приказ генеральный директор собирает у себя начальников среднего уровня руководства. И сообщает им нужную для него информацию в устном и письменном виде. Те, в свою очередь, передают эту информацию начальникам низшего уровня, как правило, тоже в письменной и устной форме. Но это относится не ко всем отделам. Есть очень маленькие отделы, в этом случае начальник такого отдела присутствует лично на собрании у генерального директора и сам передает и получает информацию.

Восходящее направление:восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей (например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства. В этом случае принцип действия примерно такой же, как и нисходящем направлении, только в обратную сторону. Сотрудники отделов передают информацию своим начальникам, а те, в свою очередь, передают эту информацию начальникам среднего уровня управления, те передают ее высшему, а затем информация передается генеральному директору. Иногда вопросы решает не сам генеральный директор, а его заместители.

Горизонтальное направление:когда общение происходит между членами одной группы или рабочей группы одного уровня, между руководителями или исполнительным персоналом одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других — происходит спонтанно.

2.4 Процесс коммуникации

Коммуникации в гостиницах не всегда достаточно эффективны. На самом деле, как правило, даже менее эффективны, чем нам кажется.

Этот факт отлично проиллюстрировало исследование р. Лайкерта, проанализировавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут обсуждать важные деловые проблемы, лишь 51% признались, что действительно это делают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным моментам. Однако, по сведениям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях.

Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая верно воспринимает ее, а для этого к данному процессу надо относиться с огромным вниманием.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникации – достичь понимания обмениваемой информации, т. е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, приходилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

2.5 Коммуникации между уровнями и подразделениями

Меж ду организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими – когда информация передается с высшего уровня на низший, например когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т. д.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие.

Они выполняют функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры.

В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций – рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Они называются кружками качества. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

Так же организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

2.6 Коммуникации меж ду организацией и ее средой

Заострим наше внимание на вопросах, связанных с требованиями внешней среды, которые влияют или будут влиять на гостиницу в будущем.

Для коммуникаций с заинтересованными лицами гостиницы используют целый арсенал инструментов. Так, к текущим и потенциальным клиентам они обращаются с помощью рекламы и других программ стимулирования спроса на услугу. В сфере связей с общественностью основное внимание уделяется формированию позитивного имиджа гостиницы на местном, общенациональном или международном уровне. Чтобы выполнять требования государственных органов управления, организациям приходится составлять подробные письменные отчеты, содержащие информацию о финансовом состоянии и маркетинговых предприятиях, об условиях труда, возможностях карьерного роста, льготах и т. д. Кроме того, организации пытаются влиять на будущие законы и нормы, привлекая лоббистов и заручаясь поддержкой разных политических групп. Организация, в которой действует профсоюз, вынуждена общаться с законными представителями наемных работников. Если же провсоюза нет, она, как правило, постоянно доносит до персонала сведения о выгодах такой ситуации. Все это – лишь несколько способов коммуникации, которые гостиницы используют, реагируя на события и факторы внешней среды. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что дискуссии, собрания, телефонные разговоры, служебные записки, отчеты и прочие виды общения внутри организации зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, возникающие во внешней среде.

ГЛАВА 3

БАРЬЕРЫ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНЫМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КОММУНИКАЦИЯМ

3.1 Искажение сообщений

При перемещении информационных потоков организации смысл сообщений несколько искажается, что обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться ненамеренно из-за барьеров в межличностных коммуникациях. Если же тот или иной менеджер не согласен с сообщением, информация может искажаться сознательно. В этом случае менеджер модифицирует сообщение с учетом своих предубеждений и взглядов.

Проблемы коммуникации возникают также по причине фильтрацииискажения сообщений по мере их перемещения вверх или вниз либо на одном уровне организации (из отдела в отдел). Организации вынуждены фильтровать информацию, чтобы с одного уровня на другой передавались только те сообщения, которые его касаются. Кроме того, сведения перед отправкой в другие подразделения того же уровня необходимо суммировать и обобщать, чтобы ускорить информационный поток или сделать сообщение более четким. Поскольку сообщения для коммуникации отбирают менеджеры, разные барьеры в межличностных коммуникациях часто приводят к тому, что они отсеивают нужные сведения или чрезмерно ужимают сообщения.

В результате важная информация может не достичь другого подразделения организации или поступит в сильно искаженном виде. Исследования показали, что из информационного содержания, отправленного советом директоров, только 63% этого содержания доходит до вице-президентов, 40% до директоров предприятий и 20% до рабочих.

Сообщения, перемещающиеся по восходящей, часто искажаются из-за разницы в статусе организационных уровней. Менеджеры высшего звена имеют более высокий статус, поэтому на низших уровнях существует тенденция к предоставлению им только информации позитивного характера. Подчиненный не информирует начальника о проблемах, поскольку «не хочет сообщать ему плохие новости». Люди, как правило, стремятся получить одобрение начальника и часто говорят ему лишь то, что он хочет услышать. Исследования показали, что различия в статусе сильно влияют на качество организационных коммуникаций. Еще одним ограничением для эффективных восходящих коммуникаций является то, что менеджеры среднего звена часто уделяют больше внимания сообщениям от верхних уровней, чем информации от подчиненных. Другие причины, по которым работники не представляют ту или иную информацию руководству, - это страх перед наказанием и ощущение бесполезности этих действий.

3.2 Коммуникационные перегрузки

Барьером на пути организационных коммуникаций нередко становятся коммуникационные перегрузки. Э. Тоффлер в книге Future Shock («Будущий шок») утверждает: «Менеджеры, вынужденные постоянно принимать сложные и срочные решения, по всей вероятности столкнулся с тем, что их способности делать это ухудшается из-за избытка информации, обрушивающейся на их органы чувств». Менеджер, заваленный информацией, вряд ли способен эффективно на нее реагировать. Ему необходимо уметь отсеивать менее важную информацию и оставлять наиболее важную; то же самое относится к коммуникациям. К сожалению, восприятие менеджера в этом направлении часто отличается от восприятия других работников организации.

3.3 Плохая организационная структура

Организационная структура представляет собой логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющие организации максимально эффективно достигать своих целей. Если она продуманна плохо, возможности менеджера планировать и достигать намеченных целей ухудшаются. В организации с многочисленными уровнями управления вероятность искажений коммуникаций выше, поскольку информация может изменяться и фильтроваться на каждом уровне.

Другими аспектами структуры, способствующими возникновению проблем с коммуникациями, являются неправильный подход к составлению и использованию комитетов, рабочих групп и персонала, а также политика властных взаимоотношений и распределения рабочих заданий. Кроме того, проблемы могут возникать из-за конфликтов между разными группами или отделами организации. Очевидно также, что эффективности коммуникаций отнюдь не способствует плохая информационная система.

ГЛАВА 4

ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В СЛУЖБЕ БРОНИРОВАНИЯ

4.1 Служба бронирования (роль, функции, характеристика)

Роль службы бронирования в гостинице нельзя недооценивать. От оперативной работы этого подразделения зависит скорость поступления заявок от гостей и их обработка, следовательно, возрастает конкурентоспособность гостиницы. Служба бронирования – это связующее звено между потенциальными клиентами со всего Мира и гостиницей. Она предоставляет возможность охватить огромное количество регионов и предлагать услуги гостиницы всем желающим. От эффективности работы этой службы зависит коэффициент загрузки и расширение клиентской базы гостиницы.

К функциям службы бронирования относятся:

- прием заявок и их обработка;

- составление необходимой документации – графиков заезда на каждый день (неделю. Месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда;

- Изучение спроса на гостиничные услуги.

Характеристика службы:

В гостинице процесс обслуживания гостей начинается именно с бронирования, под которым понимается предварительный заказ мест и номеров. Функции бронирования осуществляют либо менеджеры отдела бронирования гостиницы, либо непосредственно служба приема и размещения гостей. Как правило, турист или бизнесмен, не желающий сталкиваться с трудностями найма временного жилья, обязательно свяжется с такой службой и подаст заявку на бронирование места или номера.

Программный модуль, созданный для выполнения функции бронирования гостиничных мест, работает в режиме «подтверждение/отказ» с привязкой ко времени в рамках общей системы бронирования гостиничной цепи или автономной работы.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телефаксу, по почте (письму или телеграмме), с помощью компьютерных систем бронирования.
В каждой заявке должна содержаться следующая информация:

- дата и время заезда;

- примерная дата и время отъезда;

- число гостей;

- категория номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

- услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т. д.);

- услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);

- цена, (при указании цены следует точно определить, за что платит гость, - за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение и питание, за размещение и завтрак и т. п.)

- фамилия и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название организации);

- вид оплаты (наличная, безналичная, с использованием кредитной карточки);

- особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность держать в номере животное и т. д.)

Организация, подающая заявку на бронирование, указывает также свои реквизиты (наименование, адрес, телефон, факс, номер счета в банке и т. д.).

В том случае, если гостиница может предоставить свои услуги по проживанию, организации должно быть направлено подтверждение заявки. В противном случае она должна послать отказ.

Подтверждение заявки – это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указываются номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.

Каждая заявка на бронирование и аннуляция заказа регистрируются в обязательном порядке. Если аннулированный заказ вовремя не зарегистрирован, велика вероятность того, что номер останется непроданным. Одной из особенностей гостиничного продукта как услуги является невозможность хранения. Если номер останется непроданным, то потенциальный доход от такой услуги потерян.

В своей деятельности гостиничные предприятия часто прибегают к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что они подтверждают бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50 или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента.

Служба бронирования занимается не только сбором заявок. Но и изучает спрос на гостиничные услуги в тот или иной момент. На уровень спроса кроме сезонности могут влиять проходящие в данном регионе культурные или спортивные мероприятия. Большое значение имеет также политическая обстановка в регионе, где находится гостиница. Не секрет, что в периоды политической нестабильности интерес туристов к региону значительно снижается из-за невозможности обеспечить безопасность пребывания. Учитывая все факторы, менеджеры отдела бронирования совместно с отделом маркетинга планируют деятельность гостиницы.

4.2 Планирование коммуникационного процесса

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития организации и все структурных подразделений.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности любой организации с любой формой собственности, содержит указания кому какую задачу, и в какое время необходимо решить, так же какие ресурсы для этого необходимы.

Для организации работы службы бронирования менеджер должен:

- Наметить конечную цель;

- определить промежуточные цели, позволяющие дойти до конечной цели;

- определить сроки достижения этих целей;

- определить исполнителей этих задач и ответственных за их выполнение;

- определить необходимые ресурсы (информационные, финансовые, человеческие, технологические);

- корректировать и смотреть за осуществлением задач

Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе.

Цель работников службы бронирования – обеспечить бесперебойное, быстрое и качественное предварительное резервирование номеров в гостинице.

Для этого необходимо:

- наладить систему внутренних коммуникаций (между подразделениями);

- наладить систему внешних коммуникаций (между гостиницей и клиентами).

4.2.1 Планирование внутренних коммуникаций

Для эффективной работы службы бронирования необходимо обеспечить бесперебойное перемещение информации между следующими подразделениями (Приложение рис. 3):

- службой бронирования;

- службой эксплуатации номерного фонда;

- службой питания;

- дополнительными службами ( сектором транспорта, сектором развлечения, досуга и отдыха, сектором организации конференций и т. д.)

Служба эксплуатации номерного фонда. Функция службы – поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров и общественных помещений.

В эту службу поступает информация о том какие номера забронированы и к какому сроку их надо подготовить для заселения.

Служба питания. Туда поступают заявки на организацию банкетов, информация о рационе питания гостей ( например: приезжающий гость вегетарианец, следовательно, в меню для этого гостя не будут включать мясные блюда).

Сектор транспорта. Имеет исключительно важное значение, так как предоставляет туристам возможность воспользоваться услугой трансферт, забронировать и приобрести проездные документы на все виды транспорта.

Сектор развлечения, досуга и спорта. Играет важную роль в общественной инфраструктуре индустрии гостеприимства и решает разнообразные задачи: отдыха, развлечения, оптимизации настроения, развитие культуры.

Большое значение в организации досуга гостям имеют экскурсионные бюро, детские комнаты, службы анимации и т. д.

Сектор организации конференций. В настоящее время в гостиницах очень большое внимание уделяется конгрессному бизнесу как источнику высокого и, главное, стабильного дохода. В гостиницы приходит множество заявок от бизнес-туристов на проведение семинаров и конференций.

4.2.2 Планирование внешних коммуникаций

Для того чтобы служба бронирования начала свою работу необходимо организовать отлаженную систему внешних коммуникаций.

- предоставить возможность потенциальным гостям забронировать номер в нашей гостинице. Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ» «исполнитель вправе заключить договор на бронирование мест в гостинице посредством почтовой, телефонной и иной связи, позволяющей достоверно установить, что заявка исходит от потребителя».

Гостиницы предлагают клиентам разнообразное способы предварительного заказа мест: по телефону, факсу, почте или через интернет.

- Для того что бы привлечь потенциальных клиентов в гостиницу, необходимо обеспечить эффективную работу отдела маркетинга гостиницы. Сотрудники отдела организуют выпуск рекламной продукции гостиницы в форме степной печати, статей, бюллетеней, радиотелевидения, компьютерных сетей и разрабатывают программы, стимулирующие спрос.

- Так же необходимо установление взаимовыгодных партнерских отношений между гостиницей и туристскими фирмами, которые при рекламе туров будут предлагать остановиться именно в нашей гостинице.

- Гостинице необходимо иметь взаимные связи с близрасположенными гостиницами.

Иногда гостиничные комплексы применяют и двойное бронирование, как правило, это происходит либо в момент проведения массовых мероприятий, либо в пик сезона. Двойное бронирование – это подтверждение о предоставлении мест в гостинице одновременно двум гостям на одну и ту же дату. Конечно, используя такой прием, администрация гостиницы идет на определенный риск. Такой прием оправдывает себя, если кто-то из клиентов аннулировал заявку. А как быть в том случае, если прибудут оба клиента? И в такой ситуации служба приема и размещения должна разместить клиента. При этом возможно использовать взаимные связи с близрасположенными гостиницами, куда можно переадресовать клиента, или с фирмами, сдающими в аренду жилье, и т. п.

4.3 Организация внешних и внутренних коммуникаций

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Значение организационной структуры: Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура – это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему расположений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Структура придает некую форму компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Целью структуры является следующее:

- Разделение труда

- Определение задач и обязанностей

- Определение ролей и взаимоотношений

- Определение каналов взаимосвязи

Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

4.3.1 Организация внутренних коммуникаций

Служба бронирования. К функциям службы бронирования относят:

- прием заявок (осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письму или телеграмме), с помощью компьютерных систем бронирования;

- обработка заявок;

- составление необходимой документации (графики заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда);

Сотрудники: менеджер отдела бронирования, дежурный портье.

Для эффективной работы службы бронирования необходимо:

1.  грамотное оснащение рабочего места качественным оборудованием (телефон, компьютер, факс и т. д.)

Персональный компьтер и периферийные устройства позволяют автоматизировать такие процесс, как сбор, хранение, накопление и обработка различной информации (цифровых данных, аудио - и видеоинформации, графики), создание баз данных, формирование и печать различных документов. Использование персональных компьютеров на рабочих местах сотрудников гостиницы значительно упрощает процесс обслуживания гостей.

2.  внедрение новых компьютерных систем бронирования.

Необходимо также наличие компьютерной системы бронирования, которая позволяет бронировать и резервировать места в гостинице в зависимости от потребностей гостей и возможностей гостиницы.

Современные системы бронирования позволяют увеличить скорость обработки информации, что в свою очередь привлекает большее количество клиентов.

Организация коммуникаций между подразделениями.

Телефонная сеть гостиницы. Чтобы обеспечить связь между подразделениями в гостинице должны быть внутренние компьютерные и телефонные сети.

Говоря о телефонных сетях, хотелось бы отметить новые возможности, которые открывает интеграция телефонных и компьютерных сетей. Во многих гостиницах сегодня используют мини-АТС и учрежденческие автоматические телефонные станции (УАТС).

Мини-АТС – это специализированный компьютер, в которой заводятся внешние телефонные линии и от которого отходят линии внутренней связи.

Преимущества мини-АТС:

- позволят отказаться от части городских номеров, при этом большое количество внутренних абонентов может бесконфликтно пользоваться небольшим количеством внешних линий. Наиболее оптимальный вариант, когда на один внешний номер приходится шесть внутренних абонентов;

- позволяет гостинице сделать свою телефонную связь современной и использовать ее максимально эффективно;

- предоставляет всем своим абонентам современный сервис, не требуя при этом каких-либо специальных телефонных аппаратов;

- производит тарификацию, т. е. регистрацию телефонных переговоров с указанием внутреннего номера, использованной линии, даты, времени, набранного номера и продолжительности разговора.

Использование мини-АТС помимо прямой экономии на покупке городских номеров и регулярной их оплате позволяет реализовать следующие сервисные функции, которые не представляются городскими АТС:

- переадресация вызова;

- подключение к разговору нескольких абонентов (конференц-связь);

- вмешательство к занятому абоненту;

- проведение селекторных совещаний;

- автодозвон;

- прием и отправка документов без повторного дозвона переключением на факс-аппарат;

- при отсутствии на месте основного абонента станция будет наводить вызовы на других абонентов, пока не найдет того, кто ответит на вызов.

УАТС в отличии от мини-АТС способны обслуживать большее количество абонентов. Современные цифровые УАТС позволяют еще больше расширить возможности телефонных сетей. Помимо преимуществ и сервисных функций, присущих мини-АТС, УАТС имеют оборудование для интеграции с компьютерной сетью, программное обеспечение, предоставляют клиентам услуги голосовой почты и конференц-связи и др.

Локальная компьютерная сеть. Все автоматизированные рабочие места гостиницы объединяются в локальную компьютерную сеть, имеющую общую базу данных, которая облегчает взаимодействие между отделами, уменьшая количество времени для обеспечения коммуникаций, и позволяет более эффективно наладить работу всей гостиницы.

Локальная компьютерная сеть включает в себя:

- персональные компьютеры и перефирийные устройства;

- сетевые адаптеры для ПК и сетевые кабели;

- сетевое оборудование;

- сетевую операционную систему.

4.3.2 Организация внешних коммуникаций

Гостиничный бизнес, как и любой элемент инфраструктуры туризма, должен быть обеспечен компьютерными средствами.

Никакая гостиница в современном мире высоких технологий не может существовать без выхода в глобальную компьютерную сеть Интернет. Доступ к сети дает практически неограниченные возможности по поиску деловых партнеров, налаживанию партнерских отношений, рекламе и продвижению услуг, также есть возможность связи с непосредственными клиентами, минуя многочисленных посредников, что снижает себестоимость услуги.

4.4 Способы бронирования

Компьютерный способ. В мировой практике известны компьютерные системы бронирования: корпоративная сеть бронирования объединяет отели, входящие в цепь, другая сеть бронирования объединяет независимые гостиницы, не входящие в цепи. При бронировании через сеть заказ мест может быть осуществлен в гостинице, расположенной в другом городе или даже в другой стране. Преимуществом автоматизированной сети является то, что бронирование может быть переадресовано в любую другую гостиницу этой цепи, находящуюся в этом городе.

Заказать место в гостинице через компьютерную сеть можно по телефону. Диспетчер по компьютерной сети связывается с отелем и выясняет возможность бронирования. Этот способ не очень удобен, так как требует много времени для выяснения условий бронирования и размещения.

Бронирование через WEВ-сайт системы Интернет-бронирования.

Клиент заходит на WEB-сайт и знакомится с правилами бронирования.

Далее он выбирает гостиницу. Убедившись в наличии свободных номеров, заполнив необходимые информационные поля, отправляет заказ в систему по e-mail. Система автоматически обрабатывает заказ (за исключение нестандартных случаев) и отправляет предварительное подтверждение с условиями внесения предоплаты, а клиент заносится в лист ожидания. После получения соответствующих гарантий (предоплаты, гарантийного письма и т. д.) от клиента последний получает от агента окончательное подтверждение брони. Копия окончательного подтверждения отправляется в гостиницу. Здесь бронь заносится в график загрузки с последующим автоматическим изменением.

Бронирование через WEB-страницу гостиницы:

Когда гостиница имеет свою собственную страницу, реакция на поступающие заявки является функцией службы резервирования самой гостиницы.

В этом случае клиент заходит на сайт системы Интернет-бронирования и знакомится с правилами бронирования. Далее он выбирает номер и, убедившись в наличии свободных номеров и заполнив необходимые информационные поля, отправляет заказ прямо в гостиницу по e-mail.

Система автоматически обрабатывает заказ (за исключением нестандартных случаев) и отправляет предварительное подтверждение с условиями внесения предоплаты, а клиент заносится в лист ожидания. После получения соответствующих гарантий (предоплаты, гарантийного письма и т. д.) от клиента последний получает от гостиницы окончательное подтверждение брони. Бронь заносится в график загрузки, с последующим автоматическим изменением статуса номерного фонда.

Интернет дает возможность, не выходя из дома, без посредников получить необходимую информацию о гостинице, увидеть, как оформлены номера.

Телефонный способ. При телефонном бронировании очень важно внимательное отношение к клиенту, так как впечатление от этого разговора определит его отношение к гостинице в целом. Для клиента важно, как долго он будет ждать ответа, так как по нормам трубку должны снять максимум через пять гудков.

Снимать трубку должен сотрудник, владеющей информацией о загрузке гостиницы. В гостиницах разработаны специальные бланки, которые находятся в специальном разделе компьютера отдела бронирования. В них лишь делают отметки в нужных графах, а не записывают полностью заявку. При телефонном бронировании требуется подтверждение в письменном виде.

4.5 Процесс мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

4.5.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу (Приложение рис.4) пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Врамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

4.5.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т. е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

4.6 Контроль за осуществлением задач

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

4.6.1 Виды контроля

Контроль подразделяют на несколько видов:

- предварительный,

- текущий,

- заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отнош

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице "Москва"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 674

Другие дипломные работы по специальности "Физкультура и спорт":

Формирование здорового образа жизни школьников девятого класса на уроках физической культуры

Смотреть работу >>

Физическая культура в общекультурной и профессиональной подготовке студентов

Смотреть работу >>

Характеристика показателей сердечно-сосудистой системы и мышечной силы кисти у детей 11-14 лет, занимающихся дзюдо в ДЮЦ "Атлет"

Смотреть работу >>

Динамика показателей артериального давления и частоты сердечных сокращений у детей 7-11 лет, занимающихся спортивными бальными танцами

Смотреть работу >>

Разработка бизнес-плана создания предприятия гостиничного комплекса

Смотреть работу >>