Дипломная работа на тему "Управление финансовыми результатами торговой организации ООО "Коммерсант плюс""

ГлавнаяФинансы → Управление финансовыми результатами торговой организации ООО "Коммерсант плюс"




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Управление финансовыми результатами торговой организации ООО "Коммерсант плюс"":


СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………….…….4
1. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………...…………….8
2. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ………….…………..14
2.1. Менеджмент организации: теоретический аспект………………………………………….14
2.2. Диагностика системы менеджмента ООО «Коммерсант-плюс»…………………………..17
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА ОРГАНИЗАЦИИ…………………….…………….22
3.1. Маркетинг организации: теоретический аспект…………………………………………….22
3.2. Анализ системы маркетинга ООО «Коммерсант-плюс»…………….……………………..25

4. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ………………………………..…………….32
4.1. Теория организации работы с персоналом……………………………………….…………32
4.2. Организация работы с персоналом в ООО «Коммерсант-плюс»……………...…………..34
5. ОРГАНИЗАЦИЯ БУХУЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ………………....……………………..39
5.1. Теория организации банк готовых дипломных работ" href="http://rosdiplomnaya.com/buhgalterskiiy-uchet-i-audit.html">бухучета на предприятии……………………….…………………….39
5.2. Организация бухучета в ООО «Коммерсант-плюс»………………………………………..41
6. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………..46
6.1. Сравнительный аналитический баланс организации………………………………….……46
6.2. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса…………………………..…………………..54
6.3. Расчет показателей платежеспособности организации………………………...…………..56
6.4. Анализ показателей финансовой устойчивости. Анализ достаточности источников финансирования для формирования запасов……………………………………………….……61
7. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ………..………66
7.1. Анализ прибыли…………………………………………………………………...………….66
7.2. Расчет показателей рентабельности………………………………………………..………..71
8. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
8.1. Система налогообложения РФ………………………………………………………………74
8.2. Анализ системы налогообложения ООО «Коммерсант-плюс»……………………….…..77
9. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАХОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………84
10. ОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ…….……………………90
10.1. Методы ценообразования………………………………………………………………….90
10.2. Структура цены литра бензина на АЗС…………………………………………..……….91
10.3. Ценообразование на ООО «Коммерсант-плюс»…………………………………………92
11. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С БАНКОВСКИМИ И КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ….94
12. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ………………………………………………………………………………….98
13. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Заключение
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная деятельность предприятий, их стабильность и конкурентоспособность в современных условиях в значительной степени определяются качеством управления финансами. Управление финансами включает в себя финансовое планирование и прогнозирование с такими обязательными элементами, как бюджетирование и бизнес-планирование, разработка инвестиционных проектов, организация управленческого учета, регулярный комплексный финансовый анализ и на его основе решение проблем платежеспособности, финансовой устойчивости, преодоление возможного банкротства предприятия.
Важнейшей формой управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежном и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования.
По данным экспертов из-за отсутствия налаженной системы управления финансами компании ежегодно теряют не менее 10% своих доходов – нехватка полной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководства.
Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.
Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия, как партнера.
В общем плане текущие задачи по управлению финансовыми результатами определяются хозяйственной деятельностью предприятия, зафиксированной практически в каждом уставе - улучшение финансовых результатов или максимизация прибыли.
К конкретным задачам по улучшению финансового результата относятся:
1) Оптимизация затрат (оценка размеров и структуры, выявление резервов, рекомендации по снижению и др.);
2) Оптимизация доходов (соотношение прибыли и налогов, распределение прибыли и др.);
3) Реструктуризация активов предприятия (выбор и обеспечение разумного соотношения текущих активов);
4) Обеспечение дополнительных доходов предприятия (от непрофильной реализационной и финансовой деятельности, реструктуризации имущественного комплекса – «сброса» излишних видов имущества, основных фондов, долгосрочных финансовых вложений);
5) Совершенствование расчетов с контрагентами (повышение денежной составляющей в объеме продаж);
6) Совершенствование финансовых взаимоотношений с дочерними обществами.
Соотношение этих задач путём построения «дерева целей» и выделения приоритетов должно определяться по результатам финансовой политики.
Таким образом, можно укрупненно определить основные объекты при управлении финансовыми результатами:
1) Регулирование финансовых результатов производственной деятельности, т.е. определение оптимальных вариантов формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения затрат, ценообразования, налогообложения и т.д.
2) Управление активами – деятельность, связанная с формированием имущества предприятия.
3) Управление источниками финансовых ресурсов – управление собственным и заемным капиталом.
В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников покрыть недостаток денежных средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.?
Таким образом, для полноценного и комплексного управления финансовыми результатами необходима постановка эффективной службы финансового менеджмента, поскольку при управлении финансовыми результатами затрагиваются практически все области и это правильно, так как финансовый результат является конечным результатом деятельности всех подразделений компании. Именно разработка финансового менеджмента на микроуровне должна стать ключевым для стабилизации состояния каждого предприятия и российской экономики в целом, поскольку именно рационально организационные финансовые потоки, как кровь живого организма, позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых взаимоотношениях.
Цель работы – изучение управления финансовыми результатами торговой организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- провести анализ экономики предприятия;
- провести диагностику системы менеджмента организации;
- провести анализ системы маркетинга организации;
- рассмотреть организацию работы с персоналом;
- рассмотреть организацию бухучета на предприятии;
- провести экономический анализ деятельности предприятия;
- провести анализ управления финансовыми результатами организации;
- провести анализ системы налогообложения;
- рассмотреть организацию страхования на предприятии;
- рассмотреть организацию ценообразования на предприятии;
- рассмотреть взаимодействие предприятия с банковскими и кредитными организациями;
- выявить проблемы и найти пути совершенствования управления финансовыми результатами;
- разработать мероприятия по улучшению финансовых результатов.
Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью «Коммерсант-плюс».
Предметом исследования являются механизм формирования и использования финансовых результатов предприятия.
При написании дипломной работы использованы нормативно-правовые акты, приведенные в списке использованных источников. Также использованы труды таких авторов, как В.И. Бариленко, М.А. Вахрушина, Л.Е. Басовский, И.А. Бланк, В.В.Бочаров, Н.П. Денисов, Л.В. Донцова, А.П. Егоршин и многих других.
Практическая значимость данной работы заключается в том, что разработанные мероприятия по улучшению финансовых результатов могут быть применены в практической деятельности, как анализируемого торгового предприятия, так и других предприятий работающих в данной сфере.

1. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие «Коммерсант-плюс» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской федерации.
Общество образовано в 2005 году, является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.
Миссией компании является содействие в обеспечении Городецкого района Нижегородской области нефтепродуктами.
ООО «Коммерсант-плюс» занимается реализацией горюче-смазочных материалов (ГСМ) и сопутствующих товаров. На сегодняшний день у предприятия 3 автозаправочные станции (АЗС), отвечающие всем требованиям экологической безопасности и современного градостроения. В 2006 году ООО «Коммерсант-плюс» получило сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), удостоверяющий систему менеджмента качества, разработанную на предприятии применительно к хранению и реализации ГСМ на нефтебазах и АЗС, оказанию сервисных услуг и хранению и реализации сопутствующих товаров на АЗС.
Сегодня предприятие ООО «Коммерсант-плюс» - это:
- топливо высокого качества;
- три современных автозаправочных станции;
- высокий уровень сервиса;
- внимательное отношение к каждому клиенту компании.
Каждая автозаправочная станция анализируемого предприятия рассчитана на четыре машино-места и предназначена для заправки транспортных средств нефтепродуктами:
- бензин марки АИ-95;
- бензин марки АИ-92;
- бензин марки АИ-76;
- дизельное топливо.
На АЗС осуществляются следующие технологические процессы: прием, хранение, отпуск, и учет количества нефтепродуктов. АЗС эксплуатируется в соответствии с требованиями к средствам измерения, противопожарным мероприятиям, экологической и санитарной безопасности, охраны труда. На каждой АЗС предприятия предоставляются бесплатные услуги автозаправщика.
Выручка (объём продаж) — количество денежных средств или иных благ, получаемое компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи продуктов или услуг своим клиентам. Выручка отличается от прибыли, так как прибыль — это выручка минус расходы (издержки), которые компания понесла в процессе производства своих продуктов. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) включает в себя денежные средства либо иное имущество в денежном выражении, полученные или подлежащие получению в результате реализации товаров, готовой продукции, работ, услуг по ценам, тарифам в соответствии с договорами.
Объем реализации нефтепродуктов за год составляет около 400 тонн.

Выручка от реализации нефтепродуктов ООО «Коммерсант-плюс» за 2012 и 2013 годы
АЗС 2012 год 2013 год
1 2071610 2718750
2 3332590 3187500
3 3602800 3468750
Итого, руб.: 9007000 9375000

Выручка от реализации нефтепродуктов по трем АЗС за 2012 и 2013 годы

Динамика выручки от реализации нефтепродуктов за 2012 и 2013 годы

В 2012 году выручка от реализации нефтепродуктов составила 9007000 руб., в 2013 – выручка составила 9375000. Выручка имеет тенденцию увеличения. Выручка от реализации нефтепродуктов по трем АЗС непостоянна и неодинакова.
Автозаправочные станции ООО «Коммерсант-плюс» укомплектованы как отечественным, так и импортным оборудованием. Комплектные АЗС серии PeGas-4 включают в себя здание и навес с опорами и четырьмя заправочными островками, с соответствующей отделкой и инженерным оборудованием.

Стоимость имущества ООО «Коммерсант-плюс» на момент открытия предприятия

Балансовая стоимость имущества ООО «Коммерсант-плюс» на 2005 год составляет 17004810 руб.

Основные средства предприятия по состоянию на 2012-2013 годы

Общая численность рабочих и служащих ООО «Коммерсант-плюс» определена порядком работы и построена в соответствии с ТК РФ [3]. Работа автозаправок круглосуточная, поэтому рабочие и служащие трудятся в две смены, смена составляет 12 часов. В каждой смене работает по четыре продавца-кассира, заправщика и охранника (на каждой АЗС работает в каждой смене по 4 человека):
- продавец-кассир – 12 чел.;
- заправщик – 12 чел.;
- охранник – 12 чел.;
Кроме того, в организации работают: водитель – 6 чел. – 8-ми часовой рабочий день.
Общая численность рабочих и служащих составляет 42 человека.
Общая численность административно-управленческого персонала составляет 10 человек. Из них:
- генеральный директор – 1 чел.;
- бухгалтер – 1 чел.;
- бухгалтер-кассир – 1 чел.;
- коммерческий директор – 1 чел.;
- менеджер по работе с юридическими лицами – 1 чел.;
- управляющий АЗС – 3 чел.;
- инженер по метрологической службе – 1 чел.;
- менеджер по кадрам – 1 чел.
Общая численность персонала ООО «Коммерсант-плюс» составляет 52 человека. За анализируемые 2012-2013 годы численность постоянна.

Средняя заработная плата персонала организации за 2012-2013 годы, руб.

Видно, что средняя заработная плата административно-управленческого персонала составила в 2013 году 9357,21 руб., что на 2,4% больше чем средняя заработная плата в 2012 году (9137,9 руб.). Средняя заработная плата рабочих и служащих в 2013 году относительно предыдущего года выросла на 2% и составила 6171,66 руб. Средняя заработная плата в целом по организации составила в 2013 году 6784,26 руб. против 6171,66руб. в 2012 году; увеличение составило 2,11%.

Производительность труда рабочих и служащих

Можно сделать вывод, что производительность труда на предприятии в 2013 году увеличилась на 4,09%. Увеличение произошло за счет того, что объем реализации нефтепродуктов увеличился относительно 2012 года (на 368000 руб.), а численность рабочих и служащих и общее количество отработанного времени остались неизменными.
Выводы:
ООО «Коммерсант-плюс» - это предприятие, миссией которого является содействие в обеспечении районов Нижегородской области нефтепродуктами. Организация занимается реализацией горюче-смазочных материалов (ГСМ) и сопутствующих товаров. На сегодняшний день у предприятия 3 автозаправочные станции.
Выручка от реализации продукции имеет тенденцию увеличения относительно предыдущего года и составила в 2013 году 9,375 млн. руб. Объем реализации нефтепродуктов за год составляет около 400 тонн.
На балансе предприятия числится имущество на сумму более 14 млн. руб.
В организации трудятся 10 человек административно-управленческого персонала и 42 человека рабочих и служащих. Средняя заработная плата административно-управленческого персонала на конец 2013 года составила 9357,21 руб., а рабочих и служащих – 6171,66 руб.
Производительность труда на предприятии в 2013 году увеличилась на 4,09% за счет того, что объем реализации нефтепродуктов увеличился относительно 2012 года (на 368000 руб.), а численность рабочих и служащих и общее количество отработанного времени остались неизменными.

2. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Менеджмент организации: теоретический аспект

В современном менеджменте особую роль играет ситуационный подход, когда анализируется конкретная организация, имеющая определенную структуру, мотивация работников данной организации, взаимодействие этой организации с внешней средой. В рамках такого анализа рассматриваются технические, экономические, социальные, политические, экологические аспекты, что обусловливает интеграционный характер знаний. На этой основе становится возможным синтез науки и искусства управления путем выхода на более общие и сложные адаптивные саморегулирующиеся системы. Организация рассматривается как открытая система, приспосабливающаяся к изменениям внешней среды.
В содержании управленческой деятельности в различных организациях можно выделить общие черты и особенные.
Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:
- должна осуществляться в любых организациях;
- обусловлена внутренней и внешней причинами;
- может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший (институциональный), средний и низший уровни управления;
- становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;
- имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами. Здесь различают управление производством и сбытом, исследовательскими работами и поставками ресурсов, финансами и персоналом.
Особенное в содержании управленческой деятельности обусловлено ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.
Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:
- обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);
- выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;
- определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;
- обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;
- мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;
- осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.
Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления.

Менеджер в системе управления

Основные функции менеджмента. Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.
Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.
Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.
Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.
Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя.
Цель менеджмента (управления) – это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации. Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние.
Общий процесс достижения целей организации может быть представлен в виде ряда этапов.
1) Руководство организации: разрабатывает цели организации; определяет цели подразделений организации; сообщает эту систему целей подразделениям.
2) Руководство подразделений: конкретизирует цели подразделений; сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками - членами коллектива.
3) Члены коллектива: соотносят свои цели и цели организации и подразделений; соотносят свои цели и цели других членов коллектива; действуют.
4) Руководство подразделений и организации в целом оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с целями организации. Полученная информация используется при обосновании целей следующего периода.
Цели организации образуют сложную систему и могут быть классифицированы по ряду критериев.
Таким образом, реализация целей управления и задач для решения поставленной цели требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способности не только решать самому, но и организовывать коллективную работу подчиненных.

2.2. Диагностика системы менеджмента ООО «Коммерсант-плюс»

Диагностику системы менеджмента предприятия начнем с анализа действующей организационной структуры. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной.

Организационная структура ООО «Коммерсант-плюс»

Руководит предприятием генеральный директор. У него в подчинении находится пять человек: бухгалтер, коммерческий директор и три управляющих АЗС. Генеральный директор осуществляет отбор и прием персонала. Бухгалтер осуществляет ведение всего спектра бухгалтерского учета на предприятии, производит начисление и выдачу заработной платы, ведет кадровый учет. В подчинении у бухгалтера находится бухгалтер-кассир. В функции коммерческого директора входит обеспечение всех трех АЗС нефтепродуктами. Также он занимается вопросами маркетинга и рекламы. В подчинении у коммерческого директора находится три человека: менеджер по работе с юридическими лицами, менеджер по кадрам и инженер по метрологической службе. Менеджер по работе с юридическими лицами выполняет работу по заключению договоров с юридическими лицами на оптовую реализацию нефтепродуктов. Непосредственно организацией работы каждой конкретной АЗС занимается непосредственный ее руководитель – управляющий АЗС. В подчинении каждого управляющего АЗС находится 12 человек: 4 продавца-кассира, 4 заправщика и 4 охранника.
Организационная структура анализируемого предприятия в настоящее время способна решить следующие задачи:
- координацию работы всего предприятия;
- четкое определение прав и обязанностей;
- четкое определение полномочий и ответственности всех участников процесса.
Управленческие решения в организации принимают генеральный директор, коммерческий директор, а также управляющие АЗС в рамках своих полномочий. Метод принятия решений в организации - методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена. Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:
Вопрос 1. В чем заключается проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом.
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.
Принимать и реализовывать оптимальные деловые решения позволяет применение общих рекомендаций по принятию решений:
- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;
- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;
- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность).
Эффективности управления организацией можно оценить путем анализа конкурентного положения предприятия. Для этих целей проведем SPACE-анализ.
Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.
После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил.

Полигон матрицы SPACE

Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как:
- агрессивное (рынок растет, экономика стабильна);
- конкурентное;
- консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны);
- или оборонительное.
Для ООО «Коммерсант-плюс» составляем таблицу по четырем группам: конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность отрасли, стабильность среды. В каждой группе подобраны факторы для ее оценки.
Среднее значение конкурентного преимущества составляет 3,57.
Среднее значение стабильности предприятия составляет 3,43.
Среднее значение финансового положения предприятия составляет 3,57.
Среднее значение привлекательности отрасли составляет 3,63.
На основании полученных средних значений строится матрица SPACE ООО «Коммерсант-плюс».

Матрица SPACE ООО «Коммерсант-плюс»

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО «Коммерсант-плюс» ведет агрессивную политику – квадрат «наступайте». Отрасль, в которой действует предприятие, стабильна. Финансовое положение стабильное. ООО «Коммерсант-плюс» - финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном рынке.
Выводы:
Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Руководит предприятием генеральный директор. У него в подчинении находится пять человек: бухгалтер, коммерческий директор, и три управляющих АЗС. Непосредственно организацией работы каждой конкретной АЗС занимается непосредственный ее руководитель – управляющий АЗС. В подчинении каждого управляющего АЗС находится 12 человек: 4 продавца-кассира, 4 заправщика и 4 охранника. В функции коммерческого директора входит обеспечение всех трех АЗС нефтепродуктами. Также он занимается вопросами маркетинга и рекламы. Бухгалтер осуществляет ведение всего спектра бухгалтерского учета на предприятии, производит начисление и выдачу заработной платы, ведет кадровый учет.
Проведенный SPACE-анализ показал, что ООО «Коммерсант-плюс» ведет агрессивную политику. Это финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном рынке.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Маркетинг организации: теоретический аспект

Главное назначение маркетинга — обеспечение управления ассортиментом, которым занимаются все службы маркетинга — как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг как бы исследует фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются с выяв-ления «узких мест» и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами мы (управленческий учет). В этой связи сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.
Практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга. Поэтому почти у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее выводы. Но у редких предприятий маркетинг — определяющая служба. Большинство предприятий все еще работает на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и все проблемы: затоваривание склада, астрономические задолженности и, как следствие, множество других проблем, т.е. в нынешних условиях, как это ни странно, производство — вторичный процесс. Главная служба сейчас — это служба сбыта и маркетинга.
Маркетинг на предприятии подразделяется на маркетинг сырья, технологий и производства, готовой продукции. Если последним маркетингом в различной мере занимаются на большинстве предприятий, то редкое предприятие занимается первыми двумя, а они не менее важны. Ведь определив ту продукцию, которую необходимо произвести, предприятию необходимо подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение цена-качество-количество одновременно по всем трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Помимо иены, качества и количества продукции в настоящее время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии и обслуживание, но прежде всего работу с клиентом.
Роль маркетинга заключается, с одной стороны, в сборе информации и ее обработке, с другой стороны, в выполнении соответствующих шагов по продвижению товара и фирмы на рынок, что называется активным маркетингом. Анализ рынка и воздействие на него производятся по участникам рынка: клиентам, конкурентам, поставщикам, партнерам.
Любая фирма должна четко представлять себе, кто ее клиент, социально-демографический профиль потребителя, его экономическое состояние, критерии выбора, предпочтения в сфере массовой информации и др. Эта информация получается посредством несложных и относительно недорогих социологических исследований.
Прежде всего, необходимо точно знать, а чем, собственно, привлекательно предприятие для своих клиентов? Может быть, это низкие цены или достаточно высокое качество товара: возможно, данная продукция поблизости более никем не производится, а транспортные расходы велики и т.д.. т.е. необходимо знать определяющие критерии выбора товара клиентами предприятия.
Критерии выбора подразделяются на две взаимодополняющие, по принципиально разные части: критерии выбора конкретного изделия, товара и критерии выбора поставщика, продавца. Причины, повлиявшие на выбор товара, могут быть следующими: гарантия на товар, опыт предшествующей эксплуатации, доступность цены, рекомендации менеджера, качество товара, престиж, мода и др. Определяющими факторами при выборе поставщика продукции могут быть следующие: удачные покупки в прошлом, рекомендации друзей, родственников, удобное местоположение поставщика, низкие цены по сравнению с фирмами-конкурентами и другие факторы. Необходимо еще выяснить, через какие источники информации обычно потребитель получает сведения о продукции. Кроме того, так как за клиентом все же стоит конкретный человек или группа людей, которые принимают решение о покупке, необходимо также выяснить социально-демографические факторы, а именно: возраст, семейное положение, образование, основной источник доходов, ежемесячный доход семьи на одного человека и некоторые другие. Все это вместе с критериями выбора и предпочитаемыми источниками информации формирует так называемый профиль потребителя.
Не зная общей ситуации на рынке, нельзя ответить на множество вопросов. Для того, чтобы результаты исследования были объективными, необходимо позаботиться о равномерном охвате различных типов предприятии или слоев населения.
Необходимо всегда четко отслеживать ситуацию на рынке и потребности клиентов, выявлять неудовлетворенный спрос клиентов предприятия и предпринимать по этому поводу активные шаги при управлении ассортиментом.
Исследование клиента должно давать информацию для ценообразования. Определение цены — это всегда баланс между потерей клиента и недобором прибыли. Такую информацию можно получить путем социологического исследования потенциальных клиентов.
Маркетинг требует больших затрат, поэтому надо придерживаться золотой середины в расходах на него. Обычно затраты на него, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% общего объема выручки. Слишком мало затрат на маркетинг - отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг приводят к низкой рентабельности. Стоимость получения информации не должна превышать ее ценности. Кроме того, важно время добычи и обработки информации. Для его сокращения удобно пользоваться аналитическими базами данных на компьютерах и сетями, которые обеспечат быстрый доступ к информации и оперативную ее обработку.
Для создания службы маркетинга необходимо выполнить следующие мероприятия: 1) Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту, маркетингу. Повернуться лицом к клиенту. Создать клиентоориентированную психологию на предприятии. 2) Сформировать из различных подразделений разветвленную структуру маркетинга, подчиняющуюся центральному аналитическому центру. Эта служба должна непосредственно подчиняться генеральному или коммерческому директору. 3) Самые необходимые мероприятия: определение профиля потребителя, составление базы данных по постоянным клиентам-предприятиям, конкурентам с их количественным и качественным описанием; поставщикам сырья и комплектующих: определение тенденций рынков продукции; формирование клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы и т.д.
Часто не имеет смысла набирать в организацию специально для маркетинга людей со стороны кроме одного грамотного организатора маркетинговых мероприятий. Остальные работники в любом случае должны привлекаться из сотрудников предприятия, бывших производственников, потому что для маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны необходимо будет постепенно приобретать. После передачи предприятию соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку и воздействия на рынок сотрудники сами могут успешно применять их на практике, самостоятельно совершенствуясь и обучаясь. Кроме того, не имеет смысла всех людей, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу; лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью, например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения, по технологическим процессам — в конструкторских бюро или инженерных отделах предприятия, о рынке готовой продукции — в отделе сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре — отделе маркетинга и в совокупности являлась основой для планирования и управления ассортиментом предприятия.
Конечная цель всех маркетинговых исследований — разработка программы продвижения предприятия на рынок.

3.2. Анализ системы маркетинга ООО «Коммерсант-плюс»

1) Характеристика продукции
ООО «Коммерсант-плюс» реализует бензин (АИ-95, АИ-92, А-76) и дизельное топливо. Примерная доля каждого из видов топлива, реализуемого АЗС.

Структура продукции ООО «Коммерсант-плюс»

Бензин - это самая легкая из жидких фракций нефти. Эту фракцию получают в числе других в процессе возгонки нефти с целью получения различных нефтепродуктов. Обычный углеводородный состав бензина - молекулы длиной от C 5 до C 10 . Но бензины отличаются друг от друга, как по составу, так и по свойствам, ведь их получают не только как продукт первичной возгонки нефти. Бензин получают из попутного газа (газовый бензин) и из тяжелых фракций нефти (крекинг-бензин).
Бензин АИ представляет собой смесь компонентов, получаемых в результате различных технологических процессов:
- прямой перегонки нефти;
- каталитического риформинга;
- каталитического крекинга и гидрокрекинга вакуумного газойля;
- изомеризации прямогонных фракций;
- алкилирования;
- ароматизации термического крекинга;
- висбрекинга;
- замедленного коксования.
Основная характеристика бензина – это октановое число, которое равно процентному отношению смеси изооктана с гептаном, и, таким образом, является показателем детонационной стойкости бензина. Данный показатель определяет уровень способности бензина противостоять самовоспламенению при сжатии. Высокая детонационная стойкость бензина обеспечивает быстрое его сгорание в двигатели автомобиля, и, как следствие, правильную его работу и долгую эксплуатацию. Поэтому особой популярностью среди современных автолюбителей пользуются высокооктановый бензин: АИ-92, АИ-95 и АИ-98.
Предлагаемый ООО «Коммерсант-плюс» к продаже бензин имеет следующие характеристики:
- точное соответствие заявленному октановому числу;
- сгорания топливной смеси с минимальным избытком бензина;
- отсутствие детонации при использовании;
- обязательное наличие антидетонационных присадок;
- низкое содержание свинца и серы;
- соответствие высокооктанового бензина европейским стандартам качества.
Проверенные партнеры и постоянный контроль над качеством отпускаемого бензина позволяют высоко держать планку этого популярного нефтепродукта.
Принцип, по которому работает ООО «Коммерсант-плюс»: «Покупая наш бензин, вы можете быть уверены в долгой и бесперебойной эксплуатации вашей техники».
2) Потребители продукции
В состав розничных покупателей (потребителей) нефтепродуктов входят: предприятия общественного транспорта, транспортные подразделения предприятий региона, учреждений, органов власти и местного самоуправления (ведомственный транспорт), юридические лица, индивидуальные предприниматели и физические лица, владеющие, как правило, единицей подвижного состава.
Потенциальными потребителями продукции ООО «Коммерсант-плюс» являются все владельцы автомобилей отечественного и импортного производства, проживающие и/или работающие на территории Городецкого района Нижегородской области. Потребляемый бензин напрямую зависит от автопарка автомобилей в анализируемом районе. Структура автомобилей по маркам в Городецком районе представлена на рис. 3.2. Парк автомобилей напрямую связан с потреблением топлива по маркам.
Более половины всего потребления занимает потребление бензина марки АИ-92. Это самое популярное топливо. Им пользуется подавляющее большинство владельцев отечественных автомобилей, а также немалая часть владельцев автомобилей иностранного производства. На втором месте – марка АИ-76. Многие автомобили отечественного производства заправляются именно этой маркой бензина. На третьем месте – марка АИ-95. На нем ездят в основном автомобили иностранного производства, количество которых растет из года в год. Благодаря этому, доля АИ-95 будет расти за счет уменьшения доли АИ-76 и АИ-92. На дизельное топливо приходится 11%. Особенностью Городецкого района является то, что здесь на АЗС не выгодно продавать бензин марки АИ-98, т.к. им заправляются дорогие спортивные автомобили, которых в рассматриваемом районе просто нет.
Кроме того, потребители ООО «Коммерсант-плюс» - это не только физические лица, но и организации.

Потребители ООО «Коммерсант-плюс»

70% дизельного топлива приобретают юридические лица, с которыми ООО «Коммерсант-плюс» работает на основании договоров, физические лица приобретают 30% от всего реализуемого топлива. С бензином ситуация противоположная – наибольшую долю потребителей составляют физические лица (соответственно, 85%, 82% и 72% на АИ-95, АИ-92 и АИ-76).
3) Конкуренты
В Городецком районе Нижегородской области действуют следующие автозаправочные станции:
- ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (в районе находится 1 АЗС),
- ЗАО «Кондор» (3 АЗС),
- ООО «Коммерсант плюс» (3 АЗС),
- ИП Франков Э.А. (2 АЗС).
Таким образом, конкурентами ООО «Коммерсант плюс» в Городецком районе являются ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ЗАО «Кондор» и ИП Франков Э.А.

Доля рынка нефтепродуктов Городецкого района

ООО «Коммерсант-плюс» занимает на рынке довольно большую долю – 31,5%. Тем не менее, следует отметить, что один из конкурентов - ЗАО «Кондор» - имеет долю рынка 33,4%, что превышает долю рынка ООО «Коммерсант-плюс» на 1,9%. Важным является тот факт, что у ЗАО «Кондор» также, как и анализируемого предприятия, имеется 3 автозаправочные станции. На долю ИП Франков Э.А., имеющего 2 автозаправочные станции, приходится 22,5% рынка, а на ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (одна АЗС в данном районе) приходится 12,6%.
4) Реклама
Городецкий район не является огромным районом, где на каждом шагу по две-три автозаправочных станции, поэтому действующие в этом районе АЗС, не нуждаются в какой-то рекламной кампании. Главная реклама – это качество товар и отзывы клиентов.
5) Анализ с помощью матрицы БКГ
Модель Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG) является методом планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов. Модель определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией, следовало разбить на четыре основных категории. Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие – пополняют их. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке.
В нашем случае, всего четыре вида товаров, поэтому так и примем за основные категории: АИ-95; АИ-92; АИ-76; ДТ.

Относительная доля рынка ООО «Коммерсант плюс»

Темп роста продаж отдельных видов нефтепродуктов

Матрица БКГ для продукции, реализуемой ООО «Коммерсант-плюс»

Из матрицы БКГ видно, что все виды реализуемых нефтепродуктов имеют высокие показатели доли рынка и темпы продаж меньше 10%, следовательно, на сегодняшний день каждый из них относится к так называемым «дойным коровам».
Можно сделать вывод, что дизельное топливо со временем может перейти в стадию «товар собака», в такой же ситуации может оказаться и бензин марки АИ-76. Спрос на бензин марок АИ-92 и АИ-95 будет расти, так как с каждым годом приобретается все больше автомобилей иностранного производства. Предприятию необходимо следить за рынком автомобилей именно Городецкого района, чтобы своевременно предложить покупателю бензин нужной марки, в случае падения спроса на АИ-76 и увеличение спроса на АИ-92 и АИ-95. Дизельным топливом заправляются современные внедорожники, поэтому вероятность роста спроса на дизельное топливо мала (внедорожник – дорогой автомобиль, больше распространен в Москве).
Выводы:
ООО «Коммерсант-плюс» реализует бензин (АИ-95, АИ-92, А-76) и дизельное топливо. Потребителями реализуемой продукции являются как физические, так и юридические лица. 70% дизельного топлива приобретают юридические лица, с которыми ООО «Коммерсант-плюс» работает на основании договоров, физические лица приобретают 30% от всего реализуемого топлива. С бензином ситуация противоположная – наибольшую долю потребителей составляют физические лица (соответственно, 85%, 82% и 72% на АИ-95, АИ-92 и АИ-76). Самым популярным является бензин марки АИ-92, на его долю приходится более 50% всей реализации. Им пользуется подавляющее большинство владельцев отечественных автомобилей, а также немалая часть владельцев автомобилей иностранного производства. На втором месте – марка АИ-76 (24%). Многие автомобили отечественного производства заправляются именно этой маркой бензина. На третьем месте – марка АИ-95 (14%). На нем ездят в основном автомобили иностранного производства, количество которых растет из года в год. Благодаря этому, доля АИ-95 будет расти за счет уменьшения доли АИ-76 и АИ-92. На дизельное топливо приходится 11%.
Конкурентами ООО «Коммерсант плюс» в Городецком районе являются ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (в районе находится 1 АЗС), ЗАО «Кондор» (3 АЗС) и ИП Франков Э.А. (2 АЗС).
ООО «Коммерсант-плюс» занимает на рынке довольно большую долю – 31,5%.
Построение матрицы БКГ позволяет сделать вывод, что все виды реализуемых нефтепродуктов имеют высокие показатели доли рынка и темпы продаж меньше 10%, следовательно, на сегодняшний день каждый из них относится к так называемым «дойным коровам». Дизельное топливо со временем может перейти в стадию «товар собака», в такой же ситуации может оказаться и бензин марки АИ-76.
Ситуация на рынке нефтепродуктов складывается таким образом, что ожидается рост спроса на АИ-92 и АИ-95 за счет снижения спроса на АИ-76. Предприятию необходимо следить за рынком автомобилей именно Городецкого района, чтобы своевременно предложить покупателю бензин нужной марки, в случае падения спроса на АИ-76 и увеличение спроса на АИ-92 и АИ-95.

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Управление финансовыми результатами торговой организации ООО "Коммерсант плюс"". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 898

Другие дипломные работы по специальности "Финансы":

Менеджмент и маркетинг в банковской сфере на примере банка АО «АльфаБанк»

Смотреть работу >>

Пути улучшения финансовых результатов деятельности предприятия ООО "Орбита"

Смотреть работу >>

Анализ финансового состояния предприятия

Смотреть работу >>

Контроль казначейства за целевым использованием бюджетных средств государственными предприятиями

Смотреть работу >>

Диверсификация производства с целью улучшения финансовых показателей предприятия

Смотреть работу >>