Дипломная работа на тему "Внедрение инноваций на предприятии"

ГлавнаяЭкономика → Внедрение инноваций на предприятии



Текст дипломной работы "Внедрение инноваций на предприятии":

Новинка в Интернет! Всем желающим раздают крипто-деньги!

Крипто-монеты раздают бесплатно - просто за регистрацию на сайте!
Успевайте получить ...


Пункты дипломной работы, написанной на заказ, по предмету "Экономика" на тему "Внедрение инноваций на предприятии", которые раскрыты в данной статье:
1.3 Пример выбора стратегии инновационной деятельности на предприятии (на примере УК ОАО «МП КАЗЦИНК»)
2.1 Сущность предлагаемой инновации «новая технология переработки цинковых кеков в шихте агломерации свинцового завода»
2.2 Оценка экономической эффективности внедрения инновации

Пункты приведены для ознакомительных целей. По тексту где-то нет рисунков, таблиц, т.к. нашей целью является показать вам профессионализм наших авторов, а не дать вам материал, который можно скачать и сдать преподавателю как готовую работу.
Для тех, кто хочет качественную дипломную работу, соответствующую всем требованиям вуза, уникальную, грамотную - для вас кнопки "Узнать стоимость" и "Заказать". Кликайте кнопки, заполняйте форму заказа, автор ответит вам лично на указанную вами эл. почту.
Автор работает лично со своим студентом. У нас нет посредников.
Заказать автору дипломную по предметам "Управление персоналом", "Экономика отрасли", "Финансы", "Анализ финансово-хозяйственной деятельности", "Экономика труда", "Антикризисный менеджмент", "Государственное и муниципальное управление", "Экономика", "Деньги, кредит, банки"

1.3 Пример выбора стратегии инновационной деятельности на предприятии (на примере УК ОАО «МП КАЗЦИНК»)

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л,Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида: (таблица .., приложение Г)
1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с УНИКАЛЬНЫМИ характеристиками;
3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым радикально- инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей. [21]
Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (таблица 2.1, Приложение Г).
Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.
Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.
Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.
Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, металлургии, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития: (таблица 2.2, приложение Д) [26]
1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3) «неповоротливый бегемот»— тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а международном масштабе в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной технологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех на-правлениях:
1) создание крупного производства;
2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
3) создание эффективного управленческого аппарата.
Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Особенности их позиций на рынке: технические или организационные.
Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР не исчезают ни при каких обстоятельствах.
Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов. [21]
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.
Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.
Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» состоит в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. [21]
Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной, в результате следующих причин:
1) стратегических ошибок, связанных со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
2) общим упадком отрасли, омертвлением капитала, отсутствием перспективы производства.
Проанализировав исследуемое предприятие по вышеприведенной методике, относим его к «виолентам».
Характеризуя исследуемое предприятие по этапам эволюционного развития, отмечаем, что оно находится на стадии «могучего слона».
Наконец, возможно вовлечение в инновационную деятельность научно-технических результатов, полученных вне данной компании. Уверенность в том, что все НИОКР обязательно приведут к нововведениям, способствующим выживанию и сохранению прибыльности компании, обусловливает сокращение средств на НИОКР и более эффективное расходование средств на иные нужды.
В этой связи требуются ответы на такие вопросы:
а) не может ли поставленная цель быть достигнута более эффективно в случае приобретения лицензии на использование технологии, разработанной в другой организации, по сравнению с осуществлением собственного исследовательского проекта?
б) обеспечат ли затраты на НИОКР, связанные с созданием новых продуктов или процессов, более высокую отдачу по сравнению с затратами на производство или маркетинг?
На эти вопросы трудно дать ответы, так как они влекут за собой следующий круг вопросов:
а) можно ли правильно оценить потенциал лицензионных соглашений, не обладая собственным научно-техническим потенциалом?
б) если затраты на производство и маркетинг могут обеспечить ощутимые краткосрочные результаты, могут ли они гарантировать выживание компании в долгосрочном аспекте?
в) как связаны затраты на НИОКР в прошлом с сегодняшним коммерческим успехом?
Несмотря на трудность этих вопросов, научно-технический работник не должен упускать их из виду, так как единственным оправданием его деятельности может служить окончательный финансовой результат функционирования компании.
Проблема еще более усложнится, если принять во внимание разнообразие форм, в которых может выступать научно-техническое нововведение. Радикальное нововведение ассоциируется с большей неопределенностью по сравнению с незначительным улучшением продукта, хотя его потенциальная отдача может быть соответственно выше; нововведения-продукты не так влияют на деятельность компании, как нововведения-процессы; характеристики нововведений в химической или фармацевтической промышленности отличаются от таковых в аэрокосмической, электронной или машиностроительной промышленности. Подобные различия следует учитывать, хотя они имеют в большей мере количественный, чем качественный характер. Большинство примеров, которые мы будем рассматривать, относятся к радикальным нововведениям-продуктам, поскольку именно с ними связаны наибольшие трудности. Однако методы и приемы, связанные с максимальной неопределенностью, вполне применимы в более простых случаях. Использование таких методов и приемов в различных ситуациях, где определены основные трудности,— это дело техники [30].
С учетом сказанного основные положения сводятся к следующему:
• Научно-технические нововведения - решающее условие выживания и роста большинства промышленных предприятий, и нельзя упускать возможности планировать и управлять ими.
• Ресурсы, выделяемые на научно-технические нововведения, оправданы только в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации.
• Анализ ранее осуществленных научно-технических нововведений позволяет выявить ряд факторов, которые имели место в случае успешных нововведений.
• Существует возможность развития концептуального подхода к пониманию инновационного процесса.
• Сознательное применение концепций и методов на практике может повысить качество принимаемых решений и обеспечить увеличение отдачи от средств, вложенных в развитие техники.
Инновационный процесс слишком деликатная вещь. Но приходится быть свидетелем деятельности, для которой неудача — норма и где большая часть средств на научно-техническое развитие тратится впустую. Коммерческий успех часто достигается лишь в 10 % начатых проектов; следовательно, уровень неудачи можно оценить в 90%. Существует вполне достаточно аргументов, чтобы показать, что многих неудач можно было бы избежать. Таким образом, простое снижение доли неудачных проектов могло бы служить существенным источником повышения эффективности использования ресурсов, выделяемых на НИОКР.

Большую часть своего времени руководитель посвящает рассмотрению осязаемых, овеществленных в чем-либо проблем и задач. Такие проблемы, как сбыт освоенного продукта, производство продукта в соответствии со специфическими требованиями в конкретных условиях, реализация научно-технического проекта с ясно определенными целями, ведут к более наглядному восприятию категорий «предмет, вещь», нежели категории «идея, концепция». Даже работа промышленности воспринимается как процесс, преобразующий сырье и материалы в продукты, которые в свою очередь превращаются в деньги в результате продажи потребителям, готовым заплатить цену, превышающую издержки производства [30].
Возросла значимость рыночных исследований и требования потребителя стали более полно отражаться в выпускаемых продукта, особенно потребительских, в частности, длительного пользования. Однако, этот процесс, хотя и представлял собой шаг в правильном направлении, не смог приблизить научно-технического работника, занятого в подразделениях НИОКР, к потребителю.
Конструктор и технолог, работая в лаборатории, оставались изолированными от рынка. Особенно ярко это проявлялось в случае радикально новых технических и технологических решений, когда интеллектуальное возбуждение, вызываемое новыми достижениями в технической области, ослепляло разработчика и он был не в состоянии правильно оценить коммерческий потенциал новой, техники и ее способность удовлетворять известные человеческие потребности [30].
Исследование, причин успехов и неудач научно-технических нововведений обнаруживает повторяющийся ряд факторов. Можно заметить, что отсутствие одного или нескольких факторов и условий обрекает нововведение на неудачу. Хотя это, разумеется, преувеличение, существенная доля правды здесь есть. Конечно, иногда будут исключения, когда эффект нововведения настолько внушителен, что успех гарантирован даже при плохом управлении. Но подобные исключения не освобождают управление от необходимости обеспечивать все те факторы и условия, которые, как показывает опыт, являются важными для успешной реализации широкого спектра нововведений.
Наиболее важными являются следующие факторы:
1. Ориентации на рынок
2. Соответствие целям организации.
3. Эффективная система отбора и оценки проектов.
4. Эффективное управление проектами и контроль.
5. Источник творческих идей.
6. Восприимчивость организации к нововведениям.
7. Индивидуальная и коллективная ответственность.
Рассматривая научно-техническое нововведение как процесс преобразования, мы отметили, какое огромное значение имеет выявление потребностей рынка. Проведем также четкое различие между понятиями «изобретение» и «нововведение»; это различие можно определить так.
Изобретение—формулировка, выдвижение идеи. Нововведение—применение, т. е. процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание [30].
Иными словами, «изобретение» становится «нововведением», если получает успех на рынке. Однако именно задача налаживания взаимосвязей между сферой НИОКР и маркетингом представляет собой один из серьезнейших барьеров на пути научно-технических нововведений даже в том случае, когда необходимость ее решения своевременно осознана и достаточно полно обоснована теоретически.
Необходимо особо выделить это положение, так как многие исследователи и разработчики в промышленности предпочитают активно отрицать его справедливость в современных условиях. Тем не менее, несмотря на некоторое улучшение в этом вопросе, достигнутое за последние годы, совершенно очевидно, что рыночная ориентация отсутствует во многих решениях и, что главной причиной неудач служит именно это, даже в деятельности наиболее передовых в научно-техническом отношении компаний. И это не должно быть поставлено в вину научно-техническому работнику.
Проблемы, которые следует преодолеть, обусловлены системой образования, а также системой ценностей специалистов, осуществляющих НИОКР и управление сбытом, и, наконец, общей обстановкой, в которой действуют те и другие.
Здесь можно выделить две главные проблемные области:
- коммуникационные трудности;
- особенности организационной структуры управления компаний, скорее препятствующие, нежели способствующие установлению эффективных взаимосвязей между работниками, занятыми НИОКР, и специалистами по маркетингу.
Известно, что идеи создания новых продуктов обычно возникают либо как следствие потребностей рынка, либо внутри подразделении НИОКР.
Каким бы ни было точное соотношение, ясно, что и НИОКР, и маркетинг служат главными источниками идей, развитие которых наталкивается на слабые коммуникации и недостаток взаимопонимания. В последние годы термин «технологический толчок» часто звучал в критическом значении в противоположность термину «вызванный рыночным спросом», который рассматривался как положительная оценка. Подобное противопоставление вводит в заблуждение. Необходимо плодотворное взаимодействие технических и рыночных аспектов, достигаемое исключительно путем организации тесных контактов между экспертами в двух областях. Так, нередки случаи, когда руководители НИОКР высоко оценивают возможности рыночного применения своих технических решений, но терпят неудачу, пытаясь убедить в этом специалистов по маркетингу, которые могут отклонить идею, считая ее недостаточно очевидной или не отвечающей их краткосрочной рыночной политике. Аналогично исследователи и разработчики могут отклонить идею, возникшую из рыночных соображений, на основании недостаточной убедительности технических целей.
Низкая эффективность коммуникаций между руководителями НИОКР и руководителями других подразделений организации частично объясняется различиями в их самооценке. Исследователь и разработчик рассматривают себя в первую очередь в качестве профессионалов, а не деловых людей. Характер их образования и естественные наклонности позволяют им гораздо легче общаться с коллегами в других компаниях, нежели с управленцами в своей собственной организации. Социологические исследования это подтверждают [30].
Отклонение управления в сторону идей, носящих непосредственно рыночный, прагматичный характер, в ряде случаев представляется поверхностным тем исследователям, для которых гораздо важнее фундаментальные научные интересы. Случается, что занятый в сфере НИОКР специалист утверждает, что он «продаёт себя» бизнесу. С другой стороны, управляющие не в состоянии понять неспособность или, возможно, нежелание исследователей и разработчиков находить идеи и решения, имеющие экономическое значение.
Такие особенности самооценки породили определенный стиль, характерный для исследовательских институтов и лабораторий и существенно отличный от того, который можно встретить в, других подразделениях организации. Такой стиль не следует считать обязательно нездоровым, многие согласятся, что он создает необходимую атмосферу для эффективных исследований. Но хорошее исследование не обязательно находит отражение в нововведении. Более того, замечено, что исследователь научно-технического подразделения обычно обладает характеристиками, отличающими его от большинства коллег.
Признание трудностей самооценки и системы приоритетов позволяет достичь определенных улучшений. Эти улучшения базируются на дифференцированном подходе к обучению, квалификации, формированию позиции, требуемым для подготовки хорошего исследователя или хорошего бизнесмена. Попытки же зайти слишком слишком далеко в вопросе превращения одного в другого скорее всего обречены на неудачу и даже в случае успеха грозят снижением продуктивности при выполнении главной функции. [30]
Как же организация может попытаться решить эту проблему? Здесь возможны несколько подходов, некоторые из которых будут рассмотрены ниже.
1. Развитие общего понимания проблем через программы обучения — есть свидетельства, что это уже дало некоторые результаты в части улучшения коммуникации.
2. Организационные структуры, поощряющие более тесное сотрудничество и, во всяком случае, позволяющие избегать создания формальных барьеров для кооперации.
3. Движение персонала — обычно происходит в одном направлении, из подразделений НИОКР в службы маркетинга. Эта система применяется в ряде компаний, которые не только считают, что это улучшает коммуникации, но находят, что это хороший способ преодоления трудностей для тех научно-технических работников, которые прошли пик творческой активности и проявили управленческие способности.
4. Постановка перед отделами НИОКР особых задач и перед управляющими по маркетингу — формальных целей.
5. Вовлечение одновременно руководителей НИОКР и маркетинга в формирование стратегии корпорации и стратегии НИОКР и в принятие решений относительно отбора и оценки проектов.
Вопросы коммерческой приемлемости научно-технических ново-введений неотделимы от особенностей той организации, в рамках которой они поднимаются. Сравнимые на первый взгляд компании могут при ближайшем знакомстве обнаружить основательные различия в экономических и управленческих параметрах. Выявляются заметные различия в целях бизнеса, отношении к риску, системе ценностей.
Крайне быстрое изменение экономической обстановки, само вызываемое в значительной мере техническим развитием, заставляет планировать будущий рост с точностью, какая ранее не считалась существенной. В прежние времена было нетрудно приспособиться к изменениям вовне. Сегодня же, когда изменения происходят быстрее, а период созревания многих научно-технических идей стал длиннее, гораздо важней уметь не реагировать, а предвосхищать. Осознание такой потребности привело с середины 60-х годов к применению формальных методов планирования внутри корпорации.
Определение продуктов, и рынков, на которых базируется будущий рост корпорации, является важным элементом любого плана. Формулирование стратегии организации требует внимания к собственному потенциалу, а также к трудностям и возможностям, связанным с взаимодействием с внешней средой. Это значит, что некоторый возможный новый продукт, привлекательный сам по себе, может не подходить для конкретной компании, так как та не имеет достаточных ресурсов или просто не желает выходить на соответствующий рынок и расширять там свои операции. [30]
Нельзя игнорировать подобные рассуждения даже в тех случаях, когда организация не имеет эшелонах, даже если не будут точно определены. Эти рассуждения могут стать частью управленческого мышления в верхних эшелонах власти, и не развиваются абсолютно случайным образом, и всегда есть возможность сформулировать ее стратегические задачи, область бизнеса, в которой она функционирует, и т.д. Однако в этом случае низшим уровням управления труднее соотносить принятие своих решений с целями верхних эшелонов власти. Более того, в отсутствие четко определенных целей, стратегий и планов трудно говорить о стандартах и эталонах, относительно которых необходимо оценивать возможные изменения. Следовательно, возможно принятие таких решений, которые уже не отвечают ситуации и базируются на устаревших заключениях.
Если планирование в корпорации действует только на верхних уровнях управления и не передается на все другие уровни организации для принятия там соответствующих решений, оно остается академическим упражнением. Нигде так не справедливо это положение, как в сфере НИОКР, в отношении решений, принимаемых в лабораториях сегодня и определяющих будущий ассортимент выпускаемой продукции, на котором базируется стратегия корпорации. План развития корпорации тем самым становится стандартом-эталоном, относительно которого оцениваются ре-зультативность и эффективность НИОКР.
Совместимо ли формальное планирование с выполнением НИОКР?
По мнению многих исследователей, существует лишь один критерий жизнеспособности планирования — увеличивает оно или снижает эффективность организации.
Нет сомнений в том, что насильственное повышение уровня централизации в планировании НИОКР может снизить эффективность, а негибкое планирование, подавляющее инновационную активность,— это пло-хое планирование. С другой стороны, планирование полезно, если гарантирует признание и реализацию нововведений только тогда, когда они соответствуют целям компании, с оговоркой, что стратегия является достаточно гибкой, чтобы предусмотреть ее возможные модификации в исключительных обстоятельствах. [30]
Мы уже отмечали, что основными источниками нововведений являются идеи, вышедшие из подразделений НИОКР, или идеи, основанные на определении рыночных потребностей. В последнем случае определение будущего рынка и ассортимента продукции стимулирует систематическое изучение потенциальных рыночных потребностей, которые могли бы быть удовлетворены с помощью новых продуктов. В противоположность этому генерация идей в рамках НИОКР, как правило, случайна. Следовательно, некоторые предложения могут быть отвергнуты не потому, что им присущи внутренние недостатки, а потому, что их реализация потребовала бы развития компании в нежелательном направлении.
Рассмотрим пути согласования процесса отбора проектов и корпоративной стратегии на базе разработки стратегии НИОКР. Здесь подчеркнем только, что решения относительно новых проектов жизненно важны для компании, их нельзя отделить от политики высшего руководства. Слишком опасно доверять эти решения только руководителям НИОКР, так как это может привести к втягиванию компании в непомерно дорогие предприятия или к расточительному расходованию средств на научно-техническое развитие, что рано или поздно все равно потребует вмешательства высшего руководства.
Методам отбора и оценки проектов уделяется большое внимание. Это наиболее значимая область принятия решений руководителем НИОКР. Применяемые при этом методы варьируют в широких пределах - от простейших контрольных листов до изощренного количественного анализа, основанного на технике исследования операций, например на методах линейного программирования. [30]
Управляющие стоят перед непростой задачей оценки различных методов, описанных в литературе, они должны выбрать систему, наиболее пригодную в данных условиях, и определить, какую часть времени они будут расходовать на работу, связанную с отбором и оценкой проектов. Исследования показывают, что руководители НИОКР неохотно применяют многие из методов отбора и оценки проектов, особенно те из них, которые связаны с большим объемом расчетов.
Анализ проёктов, потерпевших неудачу или не доведенных до конца, позволяет сделать вывод, что причины неудачи могли быть выведены из той информации, которой располагали в момент отбора проекта. Однако эта информация либо не принималась во внимание, либо не анализировалась посредством систематически продуманных оценочных процедур.
Можно сделать вывод, что важные формальные процедуры выбора еще слабо используются в управлении НИОКР. Но это не означает, что к использованию таких методов можно относиться как к простому рутинному процессу.
Управленческий здравый смысл и проницательность хотя и являются важными составляющими деятельности, но приводят к хорошим решениям лишь тогда, когда базируются на тщательно подобранных данных и наиболее рациональных методах отбора и оценки.
Необходимость в таком управлении очевидна. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества
лидирующей позиции на рынке и уменьшает период эффективной реализации продукта на рынке, так как момент его устаревания не связан напрямую с фактом задержкой первого появления продукта на рынке. [30]
Повседневное внимание к проекту в процессе управления его реализацией поглощает большую часть времени руководителей НИОКР. Однако срочность большинства проблем, возникающих в ходе управления проектом, не должна приводить к умалению важности рассмотрения долговременных аспектов деятельности, таких, как отбор проектов. Нельзя выбирать «из двух зол»: между плохим управлением перспективным проектом и великолепно управляемой неудачей.
Управление НИОКР ставит проблемы, требующие во многих отношениях больших усилий, нежели в других сферах бизнеса. Сам термин НИОКР может вводить в заблуждение, так как охватывает целый спектр видов деятельности и работ — от фундаментальных исследований через прикладные к разработке прототипа или к проектированию экспериментального предприятия и к разработке новых продуктов и процессов, за которой следуют дальнейшие стадии совершенствования продуктов и процессов. Каждая стадия со своими характеристиками предусматривает стиль управления и управленческие приемы, неприемлемые на другой стадии. При проведении прикладных исследований над проектом работает лишь небольшая группа специалистов в условиях высокой неопределенности; в этом случае логично использовать неформальные методы управления, предполагающие коллективное участие в управлении. До тех пор пока проект не достигнет стадии, на которой могут быть сделаны обоснованные оценки материальных затрат и затрат времени, нет смысла, да и нереально, использовать методы детальной разработки бюджета, хода выполнения программы. Но с другой стороны, расширение сферы применения неформальных методов на более поздних стадиях цикла часто приводит к замедлению работ и неоправданному росту затрат.
Таким образом, нужна система управления, непрерывно меняющаяся по мере реализации проекта. Построение такой системы — важнейшая задача; именно здесь чаще всего терпят неудачу как вследствие недооценки ее важности, так и по причине недостатка управленческой квалификации. В частности, подлежит решению задача: в состоянии ли человек эффективно справиться с изменяющимися требованиями и адаптироваться достаточно быстро или требуется менять руководителей проекта по мере продвижения от стадии к стадии. [10]
Инновационная деятельность неотделима от творчества. Успешное нововведение — это предложение на рынке чего-то нового, за что потребитель готов заплатить. Это новое является либо результатом появления новой технологии (технического решения), либо результатом нетрадиционного применения известной технологии. Качество нововведения зависит от оригинальности и созидательного мышления одной или нескольких индивидуальностей. Без творчества не может быть нововведения.
Концентрация усилий в ходе исследований по проблемам управления НИОКР на методах отбора и оценки проектов может отвлечь внимание от того обстоятельства, что сами по себе эти методы могут быть полезными, если только есть идеи и предложения с высоким потенциалом.
Обычно предполагается, что подразделения НИОКР обладают избытком многообещающих проектных предложений — проблема только в том, чтобы решить, какой из проектов поддержать. Но так ли это? Действительность противоречива, однако имеются показатели того, что ряд компаний и некоторые отрасли испытывают возрастающие трудности в обеспечении достаточного потока заслуживающих внимания, предложений. Частично это можно отнести на счет неодинаковости творческого потенциала различных компаний. Но возможно, здесь действуют и более фундаментальные факторы.
Развитие технологии, подобно развитию продукта, осуществляется по определенному циклу. В первое время существуют широкие возможности для развития, но со временем большая часть знаний, которые можно эффективно использовать, находит применение, а обеспечение дальнейшего прогресса требует больших затрат. Поэтому неудивительно, что старые отрасли испытывают трудности в поиске нововведений в пределах существующих технических принципов и технологий. Волей случая такая отрасль может быть преобразована посредством радикального научно-технического нововведения. Однако, как правило, устоявшиеся отрасли характеризуются низкой нормой прибыли и испытывают острую конкуренцию. При отсутствии радикальных нововведений прогресс обеспечивается только небольшими улучшениями, добиться которых становится все труднее. [10]
Творческое начало не ограничивается сферой НИОКР, идеи могут поступать и из других источников и должны всегда поддерживаться, хотя многие из них будут обладать невысокой ценностью. Внутри компании предложения относительно новых продуктов можно ожидать от высшего руководства и служб маркетинга, а идеи для совершенствования технологических процессов — от производственных подразделений. Среди внешних можно назвать три главных источника идей: конкурентов, поставщиков (материалов и комплектующих изделий) и потребителей. Обычно имеется немало идей, овеществленных в продуктах, выпускаемых конкурентами и не защищенных патентами, которые могли бы найти эффективное применение, если суметь преодолеть барьер отношения к «изобретенному не здесь». Плодотворным источником идей являются потребители.
По мере того как все больше отраслей достигает зрелости, становится важным отыскание и реализация инновационных идей. Должен ли этот процесс вести к успеху? Очевидно, нет, если существует какая-либо альтернатива. Можно заметить, что если организация осознает реальность проблемы, она должна предпринять какие-то шаги и создать условия, способствующие творчеству. Возможности компании связаны со следующими обстоятельствами:
• с привлечением творческих специалистов и сохранением созданного коллектива;
• с созданием рабочей обстановки, поощряющей творчество;
• с использованием тех или иных методов и приемов, которые доказали свою полезность при решении проблемы развития творческого начала.
Нововведение означает изменение. Поэтому их можно трактовать как угрозу людям, которые нововведения затрагивают, пробуждая порой их оппозицию.
Психолог Э.Шейн [10] пишет, что планирующие деятельность организации высшие руководители часто наивно полагают, будто простое уведомление о необходимости изменений и соответствующие приказы приведут к желаемым результатам. На практике, однако, именно сопротивление изменениям представляет собой одно из наиболее распространенных явлений в организациях. Будь то увеличение объемов выпуска продукции, приспособление к новой технике и технологии или новый метод выполнения работ, обычно оказывается, что те рабочие и руководители, которых непосредственно затрагивает нововведение, сопротивляются ему или даже саботируют его, когда оно навязывается насильно.
Как главная действующая сила, определяющая изменения внутри организации, руководитель НИОКР должен быть готов к оппозиции по отношению к каждому выдвигаемому предложению; чем радикальнее изменение, тем сильнее ожидаемое сопротивление. Во многих организациях делают неискренние заявления относительно концепции нововведений, пока она не затронет людей персонально. Руководители в подразделениях НИОКР используют такой прием — предлагают изменение для организации и ждут возражений. Мы всегда ожидаем изменений от других, а не от самих себя. [30]
Возражения против нововведения могут быть как рациональными так и эмоциональными. Выдвигаемые доводы неизбежно приобретают эмоциональную окраску. Многие из тех, кто предлагает нововведения, отнюдь не легкие в общении люди, они так же склонны отвечать эмоциями на рациональные аргументы, как и их оппоненты. Где только возможно, необходимо, конечно, разрешать конфликты, используя объективные аргументы. Однако этого не так легко достичь на практике, так как неопределенность доступной в момент принятия решения информации означает, что многие из суждений неизбежно оказываются субъективными и поэтому не могут рассматриваться изолированно от эмоциональных оценок.
Вероятно, более серьезным, чем личные конфликты, является возможный конфликт с принятыми в организации нормами и установками. На инновационный климат влияют различные факторы в частности масштабы нововведений в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям. Решающее значение здесь имеют возраст и опыт высших руководителей. Крупное нововведение навряд ли окажется успешным, если не будет поддержано высшим руководством. Однако даже когда оно пользуется покровительством, совсем не обязательно, что предложение будет встречено с энтузиазмом, так как потенциальные выгоды могут не быть очевидными сразу.
Тем самым организационные и межличностные факторы имеют решающее значение для внедрения нововведения. Нововведение невозможно отделить от его ближайшего окружения, так как организация сама может измениться под воздействием нововведения. Следовательно, научно-техническое нововведение тесно связано с управлением организационными изменениями,— факт, который понемногу начинает беспокоить компании.
Высшее руководство играет решающую роль в создании организационных условий, способствующих инновациям. Если исследователь сам входит в состав высшего руководства, это условие выполняется естественным образом. Это помогает понять, почему многие мелкие фирмы успешнее внедряют нововведения, чем их крупные конкуренты. Однако именно крупные компании расходуют большие средства на развитие техники и именно они в силу более сложной организационной структуры нуждаются в создании и сознательном планировании климата, при котором инновационная деятельность была бы плодотворной.
Это зависит от следующего:
- позиции высшего руководства;
- способности исследователя представить свои аргументы;
- организационной структуры, позволяющей обеспечить нужные коммуникации между исследователем и высшим эшелоном управления [30].
В конкретных обстоятельствах для того, чтобы гарантировать успех проекта, необходимо соблюдение некоторых других условий в дополнение к рассмотренным выше. Однако подавляющая часть результатов многочисленных исследований в этой области подтверждает, что именно выделенные условия и факторы играют решающую роль. В различных работах по-разному опоминается значимость каждого отдельного фактора, однако те выводы, которые можно сделать с помощью результатов исследований в США и Европе, позволяют в совокупности привести достаточно доказательств (хотя не будем считать это доказанным окончательно) того, что не только каждый фактор в отдельности важен для конкретного нововведения, но именно вся совокупность этих факторов с высокой вероятностью является необходимой
для успеха.
Дж. Лэнгриш с соавторами [14] исследовавшие 84 нововведения, отмеченные Королевской премией в 1966 и 1967 гг. выявили семь факторов, определяющих успех фирмы:
1. Присутствие выдающегося человека, наделенного определенной властью.
2. Некоторые другие типы работников с выдающимися способностями.
3.Четкое определение потребности.
4. Реализация потенциальной полезности открытия.
5. Хорошая кооперация.
6.Достаточный объем ресурсов.
7. Помощь из правительственных источников.
Там же приводятся шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведения:
1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.
2. Отсутствие рынка или потребности.
3. Потенциал не был осознан управляющим.
4. Сопротивление новым идеям.
5. Недостаток ресурсов.
6. Слабая кооперация или слабые коммуникации.
Р. Купер [14] на основании изучения тридцати случайно отобранных промышленных компаний разработал семь разных моделей разработки продукции. Наиболее успешная, названная им «сбалансированный комплексный процесс», предусматривает следующее распределение времени деятельности: маркетинг — 31,3 %, научно-техническая и производственная — 55% оценка — 13,7 %. Наименее успешная модель — «преимущественная ориентированная на конструкцию» соответствующие значения составляли 28.3; 71,7 и 0 %.
Результаты отмеченных выше исследований, взятые вместе, подтверждают важность факторов, выделенных нами.
Если согласиться, что необходимо именно сочетание всех этих факторов, то отсутствие хотя бы одного подвергает риску успешное завершение проекта.
Плодотворная идея, выявленная посредством специальной процедуры отбора, может не достичь успеха в отсутствие «защитника проекта». Но и тот, даже при наличии продуктивной идеи, может нанести непоправимый вред, если не увяжет ее с рынком, с задачами корпорации посредством формальной системы оценки. Точно так же сопротивление организации, противодействующей нововведению, может загубить проект даже в том случае, когда выполнены все остальные условия.
Для управляющего, участвующего в организации инновационной деятельности, анализ наличия (или отсутствия) всех этих факторов помогает оценить проблему в целом. Не надо помогать ему в ее решении. Равновесие, к которому стремятся, слишком неустойчивое, оно вряд ли достижимо с помощью простого механического подхода. Так, осознание недостатка в перспективных творческих идеях свидетельствует о проблеме, которую вряд ли можно решить простым набором специалистов, которые кажутся творческими людьми. Для оценки ситуации целесообразнее отталкиваться от природы организации, нежели от случайностей. Пока руководитель не определит, почему организация в прошлом была неспособна подобрать и удержать творческих работников, и не исправит положения, он вряд ли добьется успеха в будущем. [14]
Таким образом, ни один фактор не может рассматриваться изолированно от других, поскольку все они взаимодействуют. Часто они действуют в противоположном направлении, так как характеристики, требуемые для эффективного развития в одной области, отличаются от требуемых другой. «Защитник проекта» вступает в конфликт с администраторами, стремящимися к сохранению статус-кво. С другой стороны, администратора пугает кажущееся пренебрежение со стороны исследователя принятыми в организации ограничениями, выстроенными как раз для того, чтобы уменьшить расходы, в которые вовлекает организацию инновационная деятельность. Это ставит организацию перед трудной дилеммой. [30]
В позиции администратора отражается неприятие неопределенности и риска, неотделимых, от нововведений. Если зайти далеко в этом направлении, можно создать ситуацию, когда принимаются проекты с низкой степенью риска, для которых нетрудно подобрать обоснованные точные оценки. Вместо того чтобы служить фильтром, такая система становится барьером для нововведений. Приведем пример одной крупной компании, занимавшей передовые позиции в использовании современных методов и приемов управления. Принятая в управлении компанией информационная система позволяла выявить продукцию, выпуск которой обеспечивал низкий уровень эффективности для компании; считалось, что такую продукцию следует снять с производства. Однако поиск замещающих продуктов не привел к успеху и не было сделано никакие предложении относительно новых продуктов, сулящих желаемый коммерческий результат. В течение нескольких лет наблюдался постоянный отток наиболее творческих специалистов из компании. Это объяснялось присутствием того самого барьера, который проявился в форме детальных экономических обоснований, требуемых до того, как были предложены какие-то идеи относительно новых проектов. В сложившейся ситуации компания пригласила консультанта который предложил современные методы стимулирования творческого решения появившихся проблем.

2.1 Сущность предлагаемой инновации «новая технология переработки цинковых кеков в шихте агломерации свинцового завода»

Цинковый кек - твердый остаток выщелачивания огарка, полученного в результате обжига цинкового концентрата, содержит значительное количество цинка в форме феррита и других нерастворимых соединений. Вместе с цинком в кек практически полностью переходят содержащиеся в огарке Pb, Au, Аg, а также до 50-60% меди и около 30% кадмия, редкие и рассеянные элементы. Выход цинковых кеков в зависимости от качества перерабатываемых концентратов составляет от 32 до 41%.
По своему составу (мас.%): Zn 18-24, Pb 1,5-6,5, Cu 0,5-2,7, Fe 16-30, Cd 0,1-0,28, Аs 0,1-0,3, Sb 0,02-0,04, SiO2 5,5-7,5, Аl2О3 1,5-3,0, СаО 2,7-5,5, МgО 0,7-1,5, S 3-9 - кеки являются значительным дополнительным источником получения цинка и других ценных компонентов. На отечественных и зарубежных цинковых заводах используются гидро- и пирометаллургические методы переработки цинковых кеков [1 ].
К пирометаллургическом у способу относится электротермическая переработка цинковых кеков, раздельная или совместная со шлаками, разработанная Гинцветметом для Иртышского медеплавильного завода [17], Однако присущие электротермическому способу недостатки:
-невысокая производительность из-за низкой скорости восстановления металлов твердым углеродом, недостаточно полное извлечение цветных металлов;
- невозможность получения марочного цинка при конденсации его паров;
- большой расход электроэнергии;
- образование настылей на поде электропечи;
- самопроизвольное вспенивание шлакового расплава и ряд других причин не позволили реализовать этот процесс.
В зарубежной практике аналогичный процесс совместной электротермической переработки шлаков свинцовой плавки с цинковыми кеками при конденсации цинка используется на японском заводе «Камиока» [29].
При переработке расплава, содержащего (мас.%): 18 Zn, 3,5 РЬ, 0,6 Сu, 22 Fe, 4,3 СаО, 21,0 SiO2 - и получении в ликвационной печи товарного цинка, состава (мас.%): 98,8 Zn, 1,1 РЬ, 0,15 Сd, 0,018 Fe, отвальный шлак содержит (мас.%): 5-6 Zn, 0,4 РЬ, 28 Fe, 19 СаО и 27 SiO2. Ведение плавки на этом предприятии с недостаточным восстановлением цинка, по мнению Теслицкой М. В. [29], объясняется желанием предотвратить восстановление больших количеств железа и получение подовых настылей.
Переработка цинкового кека в шихте агломерации свинцового завода позволяет извлечь на стадии шахтного передела в черновой свинец медь, золото и серебро, а на шлаковозгоночной установке - свинец и цинк.
С целью восполнения дефицита железа в загрузке свинцового завода (при высоком содержании SiO2 во флотоконцентрате ЛПК) в 1998 году и определения технологической возможности переработки цинковых кеков через шихту агломерации, совместно с НВЦ ОМЦ, в период с 8.05. по 16.05.98, были заложены и переработаны три экспериментальных штабеля опытной шихты с цинковыми кеками. Переработка данных отсеков показала технологическую возможность переработки части цинковых кеков (до 11% от шихты загрузки) через аглоштабель. Однако в виду погашения дефицита по железу, в дальнейшем, данная работа, не проводилась.
В связи с необходимостью прогнозирования на длительный период работы «МП» ПК, расчёта экономических и технологических показателей и выбора технологических схем работы свинцового и цинкового заводов, руководством ОАО «КАЗЦИНК» было принято решение о продолжении проведения испытаний.В период с 1.09.00. по 9.09.00, были заложено и переработано три отсека, при этом закладка цинкового кека от шихты загрузки составила, соответственно, %: 21,5-23,5. [1]
В ходе проведения испытаний было установлено:
- технологическая возможность переработки цинковых кеков в шихте агломерации;
- низкая прочность годного агломерата без закладки «богатого» гранулированного шлака в штабель;
- увеличилась закладка флюсующих материалов в отсек;
- увеличился выход оборотного агломерата.
В связи с малым сроком испытаний и невозможностью определения влияния цинковых кеков в шихте агломерации на работу плавильного цеха, было решено их продолжить в течение ноября месяца.
С учётом ранее проведенных испытаний была составлена программа по переработки цинковых кеков на свинцовом заводе ОАО «Казцинк» в ноябре месяце место проведения испытаний: цех спекания шихты, плавильный, химико-металлургический и пылеулавительный цеха. С целью определения возможности переработки всех цинковых кеков (месячная производительность) УЦЗ и промпродуктов, а также расчёта экономической эффективности работы свинцового завода в момент проведения испытаний были остановлены все вельцпечи УЦЗ.
Проведение испытаний:
Согласно утверждённой программе проведения промышленных испытаний, они проводились в два этапа:
1 этап - подготовка к проведению испытаний;
2 этап - проведение испытаний.
Контроль за проведением испытаний:
В ходе проведения испытаний проводился контроль технологических параметров и материальных потоков цеха спекания шихты, плавильного и пылеулавительного цехов силами инженерно-технических работников свинцового завода. Отдел технического контроля ежесменно осуществлял замеры насыпных весов шихты загрузки и оборотного агломерата. Анализ перерабатываемых и получаемых материалов по цехам завода осуществлялся в соответствие с планом химического контроля свинцового завода и дополнительно план, утверждённого на период проведения испытаний.
Подготовка к проведению испытаний:
Были проведены следующие мероприятия:
- подготовлены фронта выгрузки и складирования импортного свинцового сырья;
- подготовлен отсек в складе концентратов цеха спекания шихты для приёма всего выпуска текущего цинкового кека;
- изготовлены и установлены сита на грохоте «Шенк» с размером ячейки 20 мм;
- остановлены вельцевальные печи УЦЗ;
- организована завозка цинкового кека на склад концентратов цеха спекания шихты.
Проведение испытаний:
- был рассчитан месячный штабель и баланс, составлена производственная программа по работе свинцового завода в ноябре месяце;
- переработка опытных отсеков.
- Весь период переработки опытных отсеков можно разделить на три периода (деление произведено с учётом структуры перерабатываемых отсеков):
- 1. Переработка переходных отсеков (№№ 1-35 переходной, 3-38, 2-37, 1-36, 3-39) от свинцовых к цинковым, в виду большей инерции цикла свинцового производства. Всего 5 отсеков.
- 2. Переработка цинковых отсеков, с закладкой только собственных концентратов ОАО «Казцинк» (№2-38, 1-37, 3-40). Всего 3 отсека.
- 3. Переработка отсеков с цинковыми кеками с закладкой импортного концентрата (№№2-39, 1-38, 3-41, 2-40 и 1-39 переходной). Всего 5 отсеков.
- Выводы:
Проведённые испытания в ноябре 2000 года показали технологическую возможность переработки всех цинковых кеков УЦЗ, шламов ТСЦ и прочих оборотных материалов УЦЗ через аглоштабель.
1. При переработке цинковых кеков, произошло увеличение выхода годного агломерата от сырой шихты на 7,9 %, в связи с заменой сит на грохоте «Шенк» с диаметром отверстий 25 мм, на сита - 20 мм.
2. Увеличивается закладка флюсующих материалов (особенно окисленной руды) до 15 % от сырой шихты (5-7% при обычной технологии), что приводит к задержки закладки отсеков или подачи её минуя стадию дробления. В результате этого часть (фракция 8мм) руды не участвует в реакциях шлакообразования и содержание свинца в шлаках шахтных печей получается выше Т.И, соответственно шлаковозгоны ШВУ получаются бракованными по свинцу (содержание свинца выше 11%).
3. Улучшение количественных показателей работы шлаковозгоночной установки за ноябрь месяц произошло в результате проведенной модернизации в сентябре - октябре 2000 года (отчёт по работе ШВУ после модернизации).
4. Снижение удельного проплава шахтной печи №1 (сократительная плавка) в начальной стадии проведения эксперимента, объясняется подбором регламента загрузки шахтных печей.
5. Для соблюдения температурного режима спекающего обжига, необходимо подавать кислород на агломерацию в количестве 2000 - 3000 тыс. м3 / час, при этом в дутьё шахтных печей кислород не подавался (низкое содержание серы в агломерате).
6. Степень десульфуризации серы увеличивается с 77 % (средний показатель за 2000 год) до 84 %.
7. Увеличивается месячный расход угля перерабатываемого на ШВУ с 3500 тн/мес. до 4500-5000 тн, так как повышается выход шлака шахтных печей на 3-5 %.
8.Произошло увеличения количества шлаковозгонов получаемых на ШВУ, на 49,5 %.
9. Перерасход материалов, топлива и электроэнергии произошел из-за их планирования на выпуск свинца рафинированного.
10.Средний выпуск меди черновой за 10 месяцев 2000 года составил 438,6 тн/мес., за ноябрь - 551тн.
11.Увеличение количества шликеров полученных в цехе рафинации, произошло за счёт перераспределения меди в свинец черновой, а не в штейн. Среднемесячное содержание меди в черновом свинце плавильного цеха за 11 месяцев составило 2,75 %, в ноябре месяце - 3,2 %.
12. В связи с уменьшением содержания серы в агломерате с 2,5-3,0 % (при обычной технологии), до 1,9 % (переработка цинковых кеков), при шахтной плавки получался «некондиционный» штейн (нарушение соотношение медь - сера), который в процессе конвертирования не подлежал обработки и направлялся в оборот.
13. С целью стабилизации процессов агломерации и шахтной плавки, получения кондиционного штейна и увеличения выпуска черновой меди, необходимо дополнительно подавать в штабель свинцовых концентратов в количестве 2500 - 3200 тн. по свинцу.

Предложения:
1. Необходимо внести изменения в технологическую инструкцию цеха спекания шихты по оборотному агломерату, до (20мм).
2. С целью обеспечения подаваемых материалов в штабель необходимого гранулометрического состава (8мм), следует произвести модернизацию дробильно-шихтовочного отделения ЦСШ, с установкой дробилок с производительностью свыше 50 тн/час.
3. Необходимо произвести расширение склада угля плавильного цеха, т.к. количество складируемого угля в нём позволяет хранить только 6000тн, что при месячном расходе 4500-5000 тн, не позволит производит его сушку.
4. Использовать избыточный горячей воздух ШВУ для сушки угля.
5. Для уменьшения сроков простоя ШВУ на ППР (замена патрубков и быстроизнашивающихся частей коллектора) рассмотреть возможность их выполнения из высоколегированной стали.
6.В связи с увеличением выхода шлаковозгонов и для поддержания тягового режима на ШВУ согласно Т.И. (увеличение времени продувки патрубков и распредкоробок фильтров РФГ-2), необходимо пересмотреть штатное расписание пылеулавительного цеха.
7. В связи с увеличением количества получаемых шлаковозгонов, поддержания необходимого тягового режима на ШВУ и эффективной работы электрофильтров в цехе пылеулавливания, необходимо организовать круглосуточную вывозку шлаковозгонов.
8. Пересмотреть нормы на материалы, топливо, реагенты и электроэнергию и установить с учётом снижения выдачи свинца рафинированного.
9. Для стабилизации процессов агломерации и шахтной плавки, получения кондиционного штейна и увеличения выпуска черновой меди, необходимо рассмотреть вопрос об увеличение закладки в штабель импортных свинцовых концентратов в количестве 2500-3200 тн. По свинцу.

2.2 Оценка экономической эффективности внедрения инновации
В таблице 2.1 представлен отчет о работе свинцового завода за 2000 год.
Таблица 2.1- Отчет о работе свинцового завода за 2000 год (варианты работы свинцового завода).

Наименование показателя База
млн. руб. Вариант№1
млн. руб. Вариант№2
млн. руб.
Инвестиции 16336 10418 9936
Товарная продукция 22066 16481 15538
Прибыль по свинцовому производству 5730 6063 5602

Эффективность — это действенность какого-либо результата. Экономическая эффективность инновации означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей силы) в новый продукт или операцию (технологию), обладает определенным полезным эффектом (выгодой). [3]
Экономическую эффективность инноваций следует рассматривать в двух направлениях:
• производства и реализации инновации;
• покупки инновации.
Экономический эффект от производства и реализации инновации, приносящей денежные средства, определяется по формуле:
Э = В - К, (2.1)
где Э — сумма эффекта по одной инновации, руб..;
В — сумма денежных средств, полученная от производства и реализации инновации, руб..; [3]
К — инвестиции в производство и реализацию инновации, руб..
Базовая эффективность:
Эб = 22066 – 16336 = 5730 млн. руб..
Эффективность по варианту – №1
Э1 = 16481 – 10418 = 6063 млн. руб..
Эффективность по варианту - №2
Э2 = 15538 – 9936 = 5602 млн. руб..
Итого эффект от внедрения инновации по варианту №1составил:
Э = Э1 - Эб (2.2)
Э = 6063 – 5730 = 333 млн. руб..
От внедрения инновации по варианту№2 эффекта не наблюдается:
Э2 < Эб
5606 – 5730 = - 128 млн. руб..
Для сравнения экономической эффективности различных инноваций применяют коэффициент эффективности, который рассчитывается по формуле:
Э = (В – К)/К, (2.3)
где (В — К) — чистый доход, руб..
Коэффициент эффективности производства и реализации инновации показывает величину чистого дохода, получаемого с одной руб. инвестиций в производство и реализацию инновации.
Базовый коэффициент эффективности:
Эб = 5730/16336 = 0,35
Коэффициент эффективности по варианту №1:
Э1 = 6063/10418 = 0,58
Коэффициент эффективности по варианту №2:
Э2 = 5602/9936 = 0,56
Как видно из предыдущих расчетов, величина чистого дохода от инноваций, получаемого с одной руб. инвестиций в производство и реализацию инноваций, выше базового: 0,58 >0,56.
Экономическая эффективность вложения капитала в инновацию руководством предприятия определяется системой следующих показателей:
1) сроком окупаемости инвестиций;
2) годовой и среднегодовой рентабельностью инвестиций;
3) учетной нормой прибыли;
4) Рентабельностью продукции.
1. Срок окупаемости инвестиций — самый простой метод оценки инвестиций. Он показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (то есть прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений. [3]
Ток = К / П + А, (2.4)
где Ток — срок окупаемости инвестиций, лет;
К — сумма инвестиций, руб.;
П — среднегодовая сумма чистой прибыли, руб.;
А — среднегодовая сумма амортизационных отчислений, руб..
Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем эффективнее вложение капитала.
Срок окупаемости инвестиционного проекта — это срок со дня начала финансирования проекта до дня, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретает положительное значение.
Срок окупаемости инвестиций (базовый):
Ток б = 16336 / (5730+1633,6) = 2,4 года;
Срок окупаемости инвестиций по варианту №1:
Ток 1 = 10418 / (6063+1041,8) = 1,46 года;
Срок окупаемости инвестиций по варианту №2:
Ток 2 = 9936 /(5602+993,6) = 1,5 года;
Таким образом, срок окупаемости инвестиций по варианту №1 выше, чем по варианту №2, но на 0,04 года.
2. Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным от-ношением прибыли t-го года к сумме инвестиций. [3]
При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-го года:
Рt = (П t +А t )* 100 / К, (2.5)
где Рt — рентабельность инвестиций в году t;
П t — чистая прибыль в году t; А t — амортизационные отчисления в году t;
К — сумма инвестиций.
Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение ка-питала.
Годовая рентабельность инвестиций базовая:
Рt б = (5730 + 1033,6) * 100 / 16336 = 41,5 %;
Годовая рентабельность инвестиций по варианту №1:
Рt 1 = (6063 +1041,8) * 100 / 10418 = 68,2 %;
Годовая рентабельность инвестиций по варианту №2:
Рt 2 = (5602 + 993,6) * 100 / 9936 = 63,4 % ;
Таким образом, годовая рентабельность инвестиций по варианту №1 выше, чем по варианту №2 (68,2 %>63,4 %)
2. Учетная норма прибыли оценивает рентабельность путем сравнения чистой прибыли без учета величины обесценения капитала с суммой инвестиций:
У = (П – А) / К, (2.6)
где У — учетная норма прибыли;
П — чистая прибыль, руб.;
А — годовая сумма обесценения капитала (равна годовой сумме амортизационных отчислений), руб.;
К — сумма инвестиций, руб.. [3]
Чем выше учетная норма прибыли, тем эффективнее вложение инвестиций.
Учетная норма прибыли (базовая):
У = (5730 – 1633,6) / 16336 = 0,25;
Учетная норма прибыли по варианту№1:
У = (6063 – 1041,8) / 10418 = 0,48;
Учетная норма прибыли по варианту№2:
У = ( 5602 – 993,6) / 9936 = 0,46;
Учетная норма прибыли по варианту №1 выше, чем по варианту №2 (0,48>0,46).
4. Рентабельность продукции [3]
R п = П ч / Vр, (2.7)
где R п – рентабельность продукции;
П ч – чистая прибыль;
Vр – сумма реализованной продукции;
Рентабельность продукции (базовая):
R пб = 5730 / 22139 * 100 = 26%;
Рентабельность продукции по варианту №1:
R п1 = 6063 / 16496 * 100 = 37%;
Рентабельность продукции по варианту №2:
R п2 = 5602 \ 15538 * 100 = 36%;
То есть, R п1> R п2 (37 %>36 %) на 1 %.
Из проведенных расчетов можно сделать вывод, о том что предлагаемая инновация безусловно является эффективной и экономически выгодной для исследуемого предприятия.
Особенно выгодна инновация по варианту №1, так как сразу же дает прибыль на 333 млн. руб. выше базовой.
Инновация по варианту №2 на первый взгляд кажется не эффективной, но при более глубоком анализе видно, что и она выгодна для исследуемого предприятия.
Это видно из сравнения следующих показателей:
1. Коэффициент эффективности базовый – 0,35; инновационные соответственно 0,58 и 0,56.
2. Срок окупаемости инвестиций базовый – 2,4 года; инновационные соответственно – 1,46 и 1,5 года.
3. Годовая рентабельность инвестиций базовая – 41,5%; инновационные соответственно – 68,2% и 63,4%.
4. Учетная норма прибыли базовая 0,25; инновационные соответственно – 0,48 и 0,46.
5. И, наконец, рентабельность продукции базовая – 26%; инновационные соответственно 37% и 36%.
Итак, с переходом на новую технологию предприятие повышает свою рентабельность в первом случае на 11% а во втором на 10% соответственно.
Что же касается эффективности внедренных инноваций, то по первому варианту прибыль возрастает на 6% сразу в первый год после внедрения инновации.
По второму варианту мгновенный эффект не наблюдается - Пб > П2,
так как она связана с большими капитальными вложениями, и не может дать экономического эффекта сразу, (в год внедрения инновации).

На заказ автор напишет для вас дипломную работу по предметам "Экономика", "Финансы", "Менеджмент", "Государственное и муниципальное управление". Подробнее узнать можете лично у автора. Чтобы связаться с автором, кликнете на кнопку "Заказать", заполните предложенную форму заказа, автор ответит вам на вашу эл. почту. Все интересующие вопросы вы сможете задать путем переписки с автором посредством эл. почты, либо можно договориться и автор позвонит вам на указанный вами номер телефона.

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Внедрение инноваций на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 568

Другие дипломные работы по специальности "Экономика":

Пути повышения экономической эффективности нефтегазовых компаний

Смотреть работу >>

Экономика труда: заказать дипломную, курсовую, контрольную напрямую автору, без посредников

Смотреть работу >>

Расчет прогнозных значений продаж фирмы

Смотреть работу >>

Формирование региональной политики занятости и ее регулирование в рыночном хозяйстве

Смотреть работу >>

Разработка рекомендаций по улучшению финансового состояния ООО «Султанбай» и пути его индустриально-инновационного развития

Смотреть работу >>