Дипломная работа на тему "Формы и системы оплаты труда"

ГлавнаяЭкономика → Формы и системы оплаты труда




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Формы и системы оплаты труда":


Содержание

Введение

Глава 1. Формы и системы оплаты труда

1.1 Назначение и основное содержание форм оплаты труда

1.2 Системы сдельной оплаты, рациональные условия их применения

1.3 Повременная система оплаты труда

1.4 Бестарифные системы оплаты труда

1.5 Комиссионная форма оплата труда

1.6 Система плавающих окладов

1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система

Глава 2. Анализ системы оплаты труда на при мере ОАО "Энергия"

2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО "Энегрия"

2.2 Анализ организации оплаты труда

Глава 3. Современные формы оплаты труда на предприятии ОАО "Энергия"

3.1 Существующие формы оплаты труда на предприятии

Вывод и предложения

Список используемой литературы

Приложения


Введение

Проблемы заработной платы по актуальности и важности могут соперничать только с проблемами оптовых и розничных цен, а также с разгосударствлением собственности. Реформирование оплаты в нашей стране пойдет успешнее, если для этого будут найдены приемлемые механизмы реализации и соблюден необходимый баланс интересов работников, работодателей и общества в целом. Пока этого не наблюдается. Причин здесь много: и отсутствие цельной, достаточно продуманной программы экономики, и искаженные представления о рыночной экономике (вследствие чего принимаются решения, не приближающие, а удаляющие нас от цели), и механический перенос развитых рыночных механизмов в нашу действительность, и многое другое.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Уникальный банк готовых защищённых на хорошо и отлично дипломных проектов предлагает вам написать любые работы по желаемой вами теме. Правильное написание дипломных проектов по индивидуальным требованиям в Нижнем Новгороде и в других городах РФ.

Как свидетельствует практика работы многих предприятий, в том числе и машиностроение, без мощных личных стимулов развитие производства не решит сложных социально-экономических проблем, не обеспечит движение вперед к рыночной экономике.

Одним из таких социальных стимулов является оплата труда. В работе приватизированного предприятия следует исходить из того, что оно обладает полной самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжении продукцией и товарами, средствами, направленными на оплату налогов и других обязательных платежей.

В условиях рыночной экономики необходимо увязать размер оплаты труда работников с их квалификацией, профессионализмом, степенью реализации способностей, фактическим трудовым вкладом, наконец, с конечными результатами работы предприятия. Поэтому система оплаты труда работников ФОТ ОАО "Энергия" должна рассматривать заработную плату не только как сумму средств необходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.

Цель данного дипломного проекта является анализ действующих систем оплаты труда и рекомендации по улучшению заработной платы на при мере ОАО "Энергия".


Глава 1. Формы и системы оплаты труда 1.1 Назначение и основное содержание форм оплаты труда

Основные, традиционные формы заработной платы - повременная и сдельная. Многочисленные системы оплаты основаны на этих двух формах оплаты или их комбинациях. В разные периоды развития индустриальной цивилизации преобладала то одна, то другая форма.

Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственных результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия (организации).

Заработная плата выполняет различные функции, которые могут быть реализованы с разной степенью эффективности системами, основанными на сдельной или повременной оплате труда. Кроме того, следует различать, для кого лучше та или иная форма заработной платы: для работника или для работодателя. Их интересы могут совпасть в одних ситуациях и оказаться противоположными - в других. Интересы работника в первую очередь реализует воспроизводственная, а работодателя - стимулирующая функция заработной платы. Эволюция форм и систем оплаты труда за рубежом отражает длительный поиск баланса интересов нанимателей и работников, объединенных или не объединенных в профсоюзы.

Формы и системы оплаты труда различаются порядком начисления заработной платы в зависимости от его результативности. Система начисления должна быть простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции и выполнения работ, с одной стороны, и величиной заработной платы - с другой, могла быть доступной пониманию каждого рабочего и служащего.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

Сдельная форма - заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.

Выбор той или иной формы оплаты труда диктуется объективными обстоятельствами: особенностями технологического процесса, характером применяемых средств труда и формами его организации, степенью требовательности к качеству вырабатываемой продукции или выполняемой работы. Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии (в организации). В этой связи выбор форм и систем оплаты труда - прерогатива предприятия, организатора труда и производства, т. е. работодателя.

Наиболее эффективна в тех или иных условиях та форма оплаты, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг, выполнения порученной работы), снижению их себестоимости и получению в конечном итоге дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В зависимости от организации труда формы заработной платы могут быть индивидуальными и коллективными.

1.2 Системы сдельной оплаты, рациональные условия их применения

Сдельную форму заработной платы принято подразделять на системы: прямую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную и аккордную.

При использовании каждой из систем сдельной оплаты должны соблюдаться общие условия, нарушение которых может снизить эффективность и нанести ущерб производству. Среди них:

научно - обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ и работников в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;

хорошо поставленный учет количественных результатов труда, исключающий всякого рода ошибки и приписки, а также искусственное завышение объема выполняемых работ;

применение этой формы не должно приводить к ухудшению качества продукции, нарушению технологических режимов, ухудшению обслуживания оборудования, нарушению правил техники безопасности, перерасходу материальных ресурсов.

Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок начисляется работнику по заранее установленным расценкам за единицу качественно изготовленной продукции (выполненной работы). Основной элемент данной системы - сдельная расценка, устанавливаемая исходя из тарифной ставки (оклада), соответствующей разряду работы и нормы выработки или нормы времени на данную работу.

Расценка за единицу выполненной работы или изготовленной продукции (Р) определяется по формуле:

Р = m/Нвыр, или Р = m х Нвр,

где - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.,

Нвыр - часовая норма выработки,

Нвр - норма времени за единицу продукции.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы.

Сдельно - прогрессивная система состоит в том, что оплата труда работника в пределах установленной исходной базы (нормы) производится на основе одинарных расценок, а сверх установленной исходной базы - по повышенным сдельным расценкам. Заработок рабочего при сдельно-прогрессивной оплате труда Зс. п. определяется в зависимости от принятой системы прогрессивной оплаты (за весь объем или часть объема работ, выполненных сверх нормы) по одной из следующих формул:

Зс. п. = Зт. с. + (Зт. с. х (Jn-Jбаз) хgпр/ Jn);

Зс. п. = Зт. с+ Зт. п. х (g´пр-1),

где Зт. с. - сумма основного заработка рабочего, исчисленная по прямым сдельным расценкам, руб.; Зт. п. - сумма сдельного заработка рабочего-сдельщика, начисленная по прямым сдельным расценкам за часть работы, оплачиваемую по прогрессивной системе оплаты, руб.; Jn - выполнение норм выработки рабочим, %; Jбаз - базовый уровень норм выработки, сверх которого применяется оплата по повышенным расценкам, %; gпр - коэффициент в долях единицы, показывающий, насколько увеличивается сдельная расценка за выработку продукции сверх установленной нормы; g´пр - коэффициент, показывающий отношение прогрессивной сдельной расценки (по шкале к основной сдельной расценки этот коэффициент больше единицы).

Косвенная сдельная система предполагает, что уровень заработка работника ставится в прямую зависимость от результатов труда (работы) обслуживаемых им работников. Данная система обычно применяется для оплаты вспомогательных рабочих. Косвенная сдельная расценка Зк рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:

Зк = Зh/Вhхp (руб. на единицу продукции или работы),

где Зh - тарифная часовая ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.,

Вh - часовая норма выработки (производительности) одного обслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;

- количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) - норма обслуживания.

Аккордная сдельная система - установление размера оплаты не за каждую производственную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом.

Конкретные условия применения той или иной системы оплаты определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель. Если его цель - наращивать объемы производства и обеспечивать высокие количественные достижения в труде (при соблюдении необходимых требований к качеству работы), то наиболее рациональны прямая и сдельно-премиальная системы. В случае, когда важно добиваться некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварий, ремонтно-строительные работы и т. п.), целесообразно применение сдельного аккорда.

При сдельной оплате полезность работника зависит от его способностей. Эмпирические исследования американских экономистов показали, что производительность работников со сдельной оплатой труда выше, чем с повременной. Так, на предприятиях обувной и швейной промышленности заработок рабочих при использовании сдельной системы выше на 14-16%, чем при использовании повременной, а в автомобильной промышленности - на 20-50%.

Сдельная оплата связана с целым рядом недостатков и порождает немало проблем - как для работников, так и для работодателей:

Нанимателю бывает сложно учесть факторы, не зависящие от работника, но влияющие на выработку (болезнь, поломка оборудования, перебои со снабжением, погодные условия и т. п.). Если заработок не будет зависеть от результатов, то он едва ли захочет особенно усердствовать. Следует иметь в виду, что рост выработки рабочих-сдельщиков обусловлен не только их собственными усилиями, повышением квалификации и развитием своих способностей. Он определяется всей совокупностью факторов эффективного функционирования данного рабочего места - его технической, организационной, экономической подготовкой. В результатах работы сдельщиков воплощается труд инженеров, вспомогательных рабочих и многих других специалистов предприятия.

Существует также проблема соотношения усилий работника с целями работодателя. Не все аспекты трудовой деятельности поддаются наблюдению или измерению. Как измерить, например, добросовестность, вежливость, дружелюбие, хорошие манеры, преданность интересам фирмы? Установление любых критериев оценки работы может привести к тому, что работник будет стремиться улучшить именно те показатели своей работы, которые этим критериям соответствуют, игнорируя иные аспекты трудовой деятельности, не измеряемые количественно.

Серьезным недостатком сдельной оплаты для работодателя является опасность того, что в погоне за количеством продукции работники не станут уделять внимание ее качеству. Затраты на контроль качества продукции (услуг) могут свести на нет экономию на других формах контроля.

Сдельная система оплаты труда увязывает заработок работника с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу отдела, подразделения или организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. Происходит ослабление чувства сопричастности и принадлежности к коллективу. Сдельщику не слишком важны успехи коллег по работе и общие результаты деятельности фирмы. У него нет стимулов к достижению результатов в долгосрочном периоде, важно, сколько он заработал сейчас. Одним из последствий этого является высокая текучесть кадров.

Нередко возникают проблемы с правильным использованием техники. Излишняя спешка работников приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма, перерасходу сырья и материалов. Некоторые фирмы за рубежом даже требуют от сдельщиков использования в работе собственного инструмента или машин.

Очень непросто установить обоснованные нормы выработки, особенно при их пересмотре в период внедрения нового оборудования. Это особенно актуально для отраслей с частой сменой продукции и технологии. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление изменений и т. п.

При одной и той же годовой сумме заработка работникам предпочтительнее повременная оплата. Большинство из них, испытывая естественную неприязнь к риску и имея финансовые обязательства, связанные с регулярными затратами (плата за квартиру, покупка продуктов питания и т. п.), предпочтут большую определенность заработка. Значит, переход на сдельную оплату потребует выравнивающих различий в оплате, которые компенсируют беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке, что принесет нанимателю дополнительные расходы. Кстати, это также объясняет, почему заработки сдельщиков выше, чем повременщиков.

При использовании сдельной системы оплаты работники нередко сталкиваются с так называемым "эффектом храповика" (ratchet effect). Он заключается в следующем. Работник производит продукции больше, чем предполагала фирма. Менеджер связывает это с тем, что работа не слишком тяжелая и, следовательно, заработная плата слишком высока. Поэтому возникает высокая вероятность, что ставка заработной платы понизится.

При сдельной оплате труда непросто измерять индивидуальный выпуск. Если количественные аспекты работы могут измеряться объективно, то качественные часто требуют субъективных оценок. Если только часть функций, выполняемых работником, поддается объективному измерению, то неизмеряемые обязанности будут им игнорироваться. Но как измерить индивидуальный выпуск сборщика на конвейере? Здесь уместнее групповые стимулы.

Необходимо правильно поощрять управляющих за результаты работы их подразделений. Но и здесь возникает проблема измерения, например, за

какой период следует оценивать результат работы менеджера? Зарубежные специалисты полагают, что лучше учитывать результаты деятельности менеджера не за один год, а за несколько последних лет. Целесообразно также увязывать оплату руководителей со стоимостью акций компании, сближая их интересы с интересами акционеров.

Как видим, недостатков у сдельной оплаты немало. От них в значительной степени избавлена повременная форма оплаты, хотя и у нее есть свои недостатки.

1.3 Повременная система оплаты труда

Все более широкое распространение в мире повременной оплаты труда объясняется многими обстоятельствами, главным из которых является научно-технический прогресс, вносящий изменения в технологию и организацию производства. Углубляются разделение труда и специализация, растут требования к квалификации персонала, в том числе и в сфере услуг. Все чаще результаты труда отдельного работника трудно или невозможно выделить из общих результатов и измерить количественно. Нередко производственный процесс строго регламентирован. Не всегда существует возможность увеличения выпуска, да не всегда это и нужно, особенно если увеличение выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества или фирма решает задачу экономии материальных ресурсов.

Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной, при которой помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе.

Наиболее общие требования, которые необходимо соблюдать при применение повременной оплаты:

строгий учет и контроль за фактически отработанным каждым работником временем с обязательным отражением времени простоя;

обоснованное (соответствующее требованиям ЕТКС) присвоение рабочим-повременщикам тарифных разрядов (тарифных ставок или окладов) в строгом соответствии с выполняемыми ими должностными обязанностями с учетом личных деловых качеств работников;

разработка и применение обоснованных норм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работающих, что дат возможность исключить различную степень загрузки, а следовательно, и различный уровень затрат труда в течение рабочего дня;

оптимальная организация труда на рабочем месте, эффективное использование рабочего дня.

Заработок рабочего при простой повременной системе Зn рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда Зh, руб. на отработанное время в данном периоде (tраб - соответственно в часах или днях):

Зn = Зh х tраб

Основные виды повременной оплаты труда:

Простая повременная оплата труда - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Зпрост. повр. = Тс х tф, руб., где:

- фактически отработанное время.

Повременно-премиальная оплата труда - оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы:

Зповр-прем. = Тс х tф + Премия, руб.

Окладная оплата труда - при такой форме в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливается оклад:

Зоклад. = Оклад, руб.

Контрактная оплата труда - зарплата оговаривается в контракте:

Зконтр. = ∑ по контракту, руб.

Важным преимуществом повременной формы оплаты для работодателя является уменьшение издержек контроля качества продукции. При этом легче формировать у работника чувство причастности к интересам всей организации (фирменный патриотизм). Снижается текучесть кадров, можно использовать такие модели мотивации персонала, которые "работают" только при долговременном сотрудничестве работника с фирмой.

Повременная оплата для работника - это гарантия относительно стабильного заработка. Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.

Но и проблем также немало. Ведь работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду. Появляется необходимость в надзирателе, который контролирует процесс труда, объем выпуска продукции. Но это требует немалых затрат, снижает возможности специализации. Наблюдатель должен иметь достаточно полную информацию. Иногда детальный контроль просто неосуществим. Контролеры могут сговариваться с теми, за кем призваны следить, поэтому их самих приходится контролировать.

В условиях совершенной конкуренции фирмы, оплачивающие труд сдельно, так же как и оплачивающие повременно, будут получать одинаковую, нормальную прибыль. При этом фирмы, использующие повременную форму оплаты труда, не смогут оплачивать издержки контроля (величина их прибыли окажется ниже нормальной и они разорятся), и их будут оплачивать сами работники из своей заработной платы. Кстати, это является еще одним объяснением более низких заработков при повременной оплате, чем при сдельной. Выбор же системы оплаты труда может зависеть от того, насколько высоки издержки контроля: фирмы с высокими издержками предпочтут оплачивать труд сдельно, а фирмы с низкими издержками выберут повременную оплату.

Оплачивая труд работника повременно, т. е. фактически лишь за присутствие в определенные часы на рабочем месте, наниматель берет на себя риск колебаний в его производительности. Продуктивный работник увеличивает прибыль фирмы, непродуктивный - наоборот, а заработная плата у них одинакова. Оплату труда сложнее связать с конечным результатом. Кроме того, работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести фирме ущерб.

Достоинства и недостатки сдельной и повременной оплаты труда представлены в табл.1.

Применение сдельной оплаты в чистом виде целесообразно там, где человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем в основном интеллектуальный, а не физический труд, такое встречается редко. Тем не менее в легкой промышленности и сфере торговли сдельная форма оплаты применяется. Она может успешно использоваться и в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поскольку в этом случае легко измерить результаты их работы и поставить оплату труда в прямую зависимость от выработки. Сдельная оплата труда используется, если необходимо стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении объемов выпуска, если существуют количественные показатели выработки, которую рабочие в состоянии увеличить.

Таблица 1

Сравнительные характеристики сдельной и повременной систем оплаты труда

--------------------------------------------------

Сдельная оплата труда

|

Повременная оплата труда

|
---------------------------------------------------------

Положительные стороны

|
---------------------------------------------------------

Работодатель

|

1. Работник заинтересован в увеличении выработки.

2. Колебания в производительности в большей мере ложатся на работника.

3. Снижение издержек контроля за работником.

4. Уменьшение риска у работодателя.

5. Готовность к труду на условиях сдельной оплаты - сигнал о желании работать производительно.

|

1. Уменьшаются издержки контроля за качеством продукции.

2. У работника выше чувство сопричастности к организации.

3. Меньше текучесть кадров.

|
---------------------------------------------------------

Работник

|

1. Есть возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда.

2. Практически любой работник (независимо от его репутации, здоровья и др.) может получить работу.

|

1. Определенность и относительная стабильность заработка.

2. Возможность стабильного заработка при ограниченных усилиях.

3. Сплоченность в трудовом коллективе.

|
---------------------------------------------------------

Отрицательные стороны

|
---------------------------------------------------------

Работодатель

|

1. В погоне за количеством работники перестают уделять внимание качеству продукции.

2. Затраты по контролю за качеством могут свести на нет экономию на других формах контроля.

3. Излишняя спешка приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма.

4. Возможен перерасход сырья и материалов.

5. Существуют сложности при установлении норм выработки, особенно при их пересмотре.

6. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление норм.

7. Существуют сложности в определении объема выпуска: нельзя измерить все аспекты деятельности - работник работает на измеряемые показатели.

8. Происходит ослабление чувства принадлежности к коллективу; сдельщику не важны успехи коллег и общие результаты фирмы.

|

1. Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте - у него отсутствуют стимулы к производительному труду.

2. Существует необходимость в "надзирателе", который осуществляет контроль за процессом труда, за выработкой.

3. Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы.

4. Работодатель рискует больше, чем работники: высокопродуктивный работник увеличивает прибыль, непродуктивный - наоборот (заработная плата у них одинакова).

5. Работодатель принимает на себя риск колебаний в производительности.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Сравнительные характеристики сдельной и повременной систем оплаты труда

--------------------------------------------------

Отрицательные стороны

|
---------------------------------------------------------

Работодатель

|

9. У работника нет стимулов к деятельности в долгосрочном периоде (ему важно, сколько он заработал сейчас), отсюда - выше текучесть кадров.

10. Необходимы выравнивающие различия в оплате, что бы компенсировать беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке.

|

6. Оплату труднее связать с конечным результатом.

7. Работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести ущерб интересам работодателя.

|
---------------------------------------------------------

Работник

|

1. Наличие колебаний в заработке, что нежелательно для работников, обычно не расположенных к риску.

2. Возможность недоучета факторов, не зависящих от работников, но влияющих на выработку, на результат.

3. Увеличивается вероятность нарушения техники безопасности.

4. При групповом стимулировании интересы работника и работодателя увязаны теснее, однако возможна "проблема безбилетника".

5. Эффект храповика: опасность снижения ставки заработной платы из-за высокой выработки.

|

1. Заработная плата ниже, чем при сдельной оплате.

2. Возможна несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда.

3. Возможна равная оплата высоко - и низкопродуктивных работников.

4. Работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий.

5. При групповой оплате труда возможно появление "безбилетника".

|
---------------------------------------------------------

Условия применения

|
---------------------------------------------------------

Существуют количественные показатели выработки (производства, продаж, обслуживания).

У работников существует реальная возможность увеличить выработку.

Необходимо стимулировать работников в дальнейшем увеличении объемов выпуска.

Целесообразно в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поэтому нетрудно измерить результаты их работы.

|

Результаты труда работника трудно выделить из общих результатов.

Результаты труда работника трудно измерить количественно.

У работника нет возможности повлиять на увеличение выпуска.

Производственный процесс строго регламентирован.

Поставлена задача добиться экономии материальных ресурсов.

Увеличение объемов выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества.

|
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

В отраслях, связанных с оказанием услуг, часто эффективней повременная оплата (или ее разновидности), поскольку здесь трудно определить объем услуг, предоставленных клиентам отдельным работником. Повременная оплата целесообразна в условиях, когда работник не может влиять на рост выработки при регламентированных технологических процессах, принудительном режиме работы, при оплате труда ремонтников и т. п. Обычно повременно оплачивается труд руководителей, инженерно-технических работников, специалистов и служащих. Почасовая оплата труда эффективно используется сегодня при вознаграждении высококвалифицированных специалистов, работающих в сфере услуг (адвокатов, психоаналитиков), от конечного результата деятельности которых зависит их профессиональная репутация.

1.4 Бестарифные системы оплаты труда

Одна из важнейших проблем организации заработной платы особенно в условиях перехода к рынку - найти механизм материальной заинтересованности работников, способный обеспечить максимально тесную взаимосвязь их заработной платы с фактическим трудовым вкладом.

Традиционные формы и системы оплаты труда на основе тарифной системы позволяют при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем предприятия и организации в последние годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда - применения бестарифных моделей.

Бестарифные модели основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев и прежде всего на принципах согласованной оценки профессиональных качеств работников и их вклада в конечный результат.

В качестве примера можно привести систему оплаты труда в МНТК "Микрохирургия глаза", построенная на паевой основе. Все работники МНТК объединены в бригады в соответствии с характером деятельности. Заработанные средства, предназначенные на оплату труда, распределяются между бригадами согласно нормативам, отражающим степень участия каждой бригады в общем объеме выполненной работы и важность ее деятельности. Размеры нормативов утверждаются всем коллективом МНТК.

Установленный бригаде фонд оплаты распределяется между ее членами с использованием шкалы социальной справедливости (коэффициентов трудовой стоимости), отражающей средние соотношения в сложившихся уровнях оплаты между основными категориями работников. Шкала предусматривает коэффициент увеличения заработной платы руководителей и специалистов по отношению к минимальной ставке оплаты (санитарка), принятой в МНТК. При распределении фонда оплаты между членами коллектива учитывается индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты с применением единых критериев оценки труда. Общий диапазон установленных коэффициентов распределения бригадного заработка составляет 1,0 (санитарка) - 4,5 (руководитель предприятия).

Аналогичные подходы к построению бестарифной системы оплаты труда используют и многие другие предприятия (например, Вешкенский комбинат торгового оборудования, Георгиевский арматурный завод, ремонтно-строительное управление ГУВД Москвы и др.).

На ряде предприятий Российской Федерации и СНГ положительно зарекомендовали себя бестарифная модель организации оплаты труда на основе "вилки" соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК). Одна из основных особенностей этой модели состоит в том, что устанавливаются соотношения в оплате труда различных категорий работников в зависимости от их квалификации, фактического трудового вклада в конечный результат, от результатов работы предприятия.

Применение "вилки" соотношений в оплате труда различного качества обеспечивает требуемую дифференциацию в оплате между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации с учетом их реального трудового вклада. Кроме того, модель "ВСОТРК" позволяет значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью, поскольку показатели, которые стимулируются этими выплатами, могут быть учтены рациональным применением "вилок".

К достоинствам бестарифных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время вызывает сомнение правомочность самого названия "бестарифные", ибо при расчете заработной платы используются базовые показатели, отражающие заработок работника за несколько месяцев перед введением этих систем, а этот заработок базируется на применении традиционных тарифных систем.

К числу бестарифных систем с определенной степенью приближения в ряде случаев могут быть отнесены применяемые в различных отраслях экономики (торговле, оказании бытовых услуг населению и т. п.) оплата в процентах от выручки, договорная и контрактная оплата, оплата в процентах от прибыли и другие подобные системы.

1.5 Комиссионная форма оплата труда

Комиссионная форма оплаты труда в последние годы находит все большее и большее распространение. Поскольку она нацелена на стимулирование продаж, то и применяется, в основном, коммерческими подразделениями организаций.

Существует два типа комиссионной формы оплаты труда: комиссионно - премиальная и комиссионно-сдельная формы оплаты труда.

Особенностью комиссионно-премиальной (повременной) формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовой ее части (должностного оклада) и потенциально высокий размер переменной части оплаты труда (премиальных или комиссионных выплат). Базовая или гарантированная часть оплаты труда должна быть не менее минимального размера оплаты труда, принятого в стране.

На практике используется множество разновидностей комиссионно-премиальной формы оплаты труда, увязывающих переменную часть оплаты труда работников с результативностью их деятельности в сфере бизнеса. Выбор конкретной формы зависит от того, какие цели преследует организация в данный момент при реализации своей продукции или услуг. Наиболее популярными формами установления размера комиссионной выплаты работникам являются формы, при которых:

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от объема продаж,

размер комиссионной выплаты устанавливается в зависимости от вида реализованной продукции, фиксированный процент от объема продаж может быть выше для одного и ниже для другого вида продукции,

размер комиссионной выплаты устанавливается в форме фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу продукции, при этом эта сумма может быть различной в зависимости от вида продукции,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от прибыли по договору с покупателем продукции,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от полученных доходов в результате послепродажного обслуживания клиентов,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от доли рынка,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от уровня спроса на реализуемую продукцию,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж (шкалы) в зависимости от того, выполнены ли плановые задания по продажам или нет,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от сезонности,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от региона, на территории которого осуществляются продажи продукции или услуг.

Комиссионно-премиальная форма оплаты труда в организации регламентируется Положением, принятым с учетом мнения представительного органа работников. В Положении о комиссионно-премиальной оплате труда должны быть определены условия комиссионного премирования, круг работников организации на которых распространены эти условия, размеры и сроки комиссионных премиальных выплат.

При комиссионно-сдельной форме оплаты труда заработная плата работника определяется умножением сдельной расценки в виде фиксированного процента на объем продаж или в виде фиксированной денежной суммы на количество единиц проданной продукции. Условия комиссионно-сдельной оплаты труда, в том числе сдельные расценки устанавливаются Положением, принятым с учетом представительного органа работников.

1.6 Система плавающих окладов

Все чаще в последнее время в самых разных компаниях встречается так называемая система плавающих окладов.

При такой системе заработная плата зависит одновременно от трех показателей:

результатов работы работников;

прибыли, полученной организацией;

суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

При этом предполагается, что руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Заработок работника в данном случае рассчитывается по следующей формуле:

оклад x коэффициент повышения (понижения) заработной платы = сумма заработной платы.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом. Обычно для этого применяется формула:

сумма средств, направляемая на выплату зарплаты / размер фонда оплаты труда, установленный в штатном расписании = коэффициент повышения (понижения) заработной платы.

На практике организации, применяющие систему плавающих окладов, всегда сталкиваются с одной юридической проблемой. Дело в том, что, когда речь идет о повышении оклада в сравнении с установленным штатным расписанием, никаких нарушений не происходит. Однако если компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, то это уже в какой-то степени нарушает ст.57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре, - нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения. Ведь минимальный размер оклада должен быть прописан в трудовом договоре. Получается, что оклады должны быть не плавающие, а только "всплывающие".

Тем не менее многие работодатели подчеркивают эффективность данной системы оплаты труда, работники также выражают удовлетворенность ее справедливостью: если все работали хорошо или успешно сэкономили средства, то фирма может увеличить фонд оплаты труда и зарплаты пропорционально вырастут у всех.

Следует отметить, что расчеты при системе плавающих окладов проще, чем, например, при премиальной системе с 10 критериями для начисления премии. Кроме того, установление премий предполагает, что для применения или неприменения каждого из оснований премирования у руководителя должно быть документальное основание (докладные, объяснительные, отчеты, приказы о дисциплинарном взыскании или объявлении благодарности).

Если работодатель предпочел систему плавающих окладов, от него требуется следующее:

установить минимальные оклады должным образом в пределах, установленных законом;

установить основания для увеличения фонда оплаты труда. Например, достаточным и четким основанием можно считать увеличение фонда оплаты труда на определенный процент от прибыли по сравнению с установленным штатным расписанием. При отсутствии прибыли соответственно и фонд оплаты труда не увеличивается;

закрепить документально введение системы (в трудовых договорах, положении об оплате труда, приказе о введении);

ежемесячно издавать приказ о размере фонда оплаты труда и коэффициенте его увеличения на основании расчета бухгалтерии о размере прибыли.

Устанавливать систему плавающих окладов (в сторону увеличения) бывает целесообразно для определенных отделов или структур организации, для небольших фирм с единой командой.

В заключении можно сделать вывод, что форма оплаты труда является важным элементом, реализующим ее воспроизводственную и стимулирующую (мотивационную) функции. При этом важен не только размер заработка, но и то, каким образом и по каким правилам он формируется. Это влияет на экономические, моральные, психологические и иные аспекты деятельности организации. Менеджерам необходимо учитывать достоинства каждой формы заработной платы с учетом ее возможных негативных последствий и использовать системы оплаты, позволяющие грамотно сочетать интересы работников и организации.

1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система

Усиление заинтересованности работников в достижении высоких индивидуальных результатов труда может быть достигнуто путем внедрения на предприятиях новых систем оплаты труда рамках традиционной системы. Одним из таких новых подходов являются диапазонные тарифные ставки (т. е. установление вилок тарифных ставок и окладов). Данный вопрос подлежит подробному рассмотрению.

В практике существует способ определения вилки посредством задания желаемого уровня спрэда. Спрэд - это в определенной степени производная от перекрытия вилки. Спрэд обычно выражается в проценте соотношения максимума оклада к минимуму оклада. Задав разброс вилки можно получить всевозможные варианты построения новых тарифных ставок как с последовательным нарастанием от разряда к разряду, так и с перехлестным.

Последовательное нарастание тарифных ставок и окладов подразумевает, что мин76имальное значение каждого последующего разряда находится на уровне максимального предыдущего. Перехлестное нарастание - когда нижняя граница вилки каждого последующего разряда находится в диапазоне предыдущего. Перехлестное нарастание традиционно считается среди экономистов наиболее целесообразным.

Чаще всего, все руководящие должности имеют больший спрэд, чем должности специалистов, а они в свою очередь имеют больший спрэд, чем младший персонал и рабочие. Причина данной тенденции лежит в большей неопределенности при работе первых двух групп. Кроме того, большие спрэды применяются в системах оплаты труда, где следует подчеркнуть оплату за опыт и стаж.

Зарубежная практика показывает целесообразность установления вилки в следующих размерах:

Таблица 2

Размер спрэда для различных категорий работников

--------------------------------------------------
Группа работников | Спрэд, % |
---------------------------------------------------------
Руководители | 60-75 |
---------------------------------------------------------
Специалисты | 50-60 |
---------------------------------------------------------
Младший персонал | 35-50 |
---------------------------------------------------------
Рабочие | 10-30 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Рекомендуемый размер спрэд для группы "рабочие" составляет 10-30%.

Формула для определение минимальной ставки:

T ст. min = T ст / (1+С/2),

где Т ст. min - нижняя граница тарифной ставки,

Т ст - средняя точка (действующая ставка),

- желаемый спрэд в долях единиц.

Формула для определения максимальной ставки:

Т ст. max = Т ст. min * (1+С)

Для наглядности применим указанную модель в расчете на условиях тарифной ставки рабочего - повременщика в ОАО "Московский НПЗ".

Применяя формулы, получим (на примере расчета часовой тарифной ставки рабочего - повременщика 1 разряда в нормальных условиях труда);

T ст. min =220,679/ (1+0,1/2) =210,599

Т ст. max =210,599* (1+0,1) =230,759

Таблица 3

--------------------------------------------------
Разряды | Используемые ставки | Новые ставки |
---------------------------------------------------------
Минимальная ставка | Максимальная ставка |
---------------------------------------------------------
1 | 220,679 | 210,59905 | 230,75895 |
---------------------------------------------------------
2 | 260, 194 | 240,94667 | 270,44133 |
---------------------------------------------------------
3 | 290,052 | 270,66857 | 300,43543 |
---------------------------------------------------------
4 | 330,928 | 320,31238 | 350,54362 |
---------------------------------------------------------
5 | 420,455 | 400,43333 | 440,47667 |
---------------------------------------------------------
6 | 550,722 | 530,06857 | 580,37543 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

В рамках осуществления такого рода преобразований возможно заинтересовать работника в более плотном использовании своих возможностей на рабочем месте и одновременно гарантировано отсутствие ситуаций, когда подчиненный получает большие начальника. Однако спрэд может быть и увеличен, тогда достигаться перекрытие, разброс вилки будет увеличен, и соответственно, работник получит больший стимул усиления своей творческой активности.

Система грейдов.

Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Для начала следует определить, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Сущность системы Грейдов и этапы ее построения. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В упрощенном виде систему Грейдов можно представить следующим образом:

оценка должностей

создание рангов (уровне должностей)

создание структуры зарплат

установление зарплаты конкретному сотруднику

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1.  Подготовка рабочий группы, изучение методики.

2.  Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).

форма система оплата труд

3.  Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.

4.  Распределение факторов по уровням (ранжирование).

5.  Оценка каждого уровня.

6.  Оценка веса фактора.

7.  Расчеты количества баллов для каждой должности.

8.  Распределение баллов по грейдам.

9.  Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

10.  Воспроизведение графика и анализ результатов.

Этап 1. Подготовка рабочий группы, изучение мнтодики.

Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Этап 2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другие).

Этап 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа) уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и пр).

В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности.

Здесь может быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group):

управление сотрудниками;

ответственность;

самостоятельность в работе;

опыт работы;

уровень специальных знаний (квалификация);

уровень контактов;

сложность работы;

цена ошибки.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 4).

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 4. Распределение факторов по уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D,F (таблица 4).

Этап 5. Оценка каждого уровня в баллах. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла;

Е - 5 баллов;

F - 6 баллов.

Таблица 4

Ключевые факторы оценки должностей

--------------------------------------------------
Уровни фактора | Описание уровня |
---------------------------------------------------------
Фактор 1. Управление сотрудниками |
---------------------------------------------------------
А | Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками |
---------------------------------------------------------
В | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи |
---------------------------------------------------------
С | Координация действий рабочей группы (2-3 человека) |
---------------------------------------------------------
D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
---------------------------------------------------------
E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
---------------------------------------------------------
F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
---------------------------------------------------------
Фактор 2. Ответственность |
---------------------------------------------------------
A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
---------------------------------------------------------
B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
---------------------------------------------------------
C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
---------------------------------------------------------
D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
---------------------------------------------------------
E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
---------------------------------------------------------
F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
---------------------------------------------------------
Фактор 3. Самостоятельность в работе |
---------------------------------------------------------
A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
---------------------------------------------------------
B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
---------------------------------------------------------
C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Ключевые факторы оценки должностей

--------------------------------------------------
Уровни фактора | Описание уровня |
---------------------------------------------------------
Фактор 3. Самостоятельность в работе |
---------------------------------------------------------
D | Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) |
---------------------------------------------------------
E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
---------------------------------------------------------
F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании |
---------------------------------------------------------
Фактор 4. Опыт работы |
---------------------------------------------------------
A | Опыт работы не требуется |
---------------------------------------------------------
B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
---------------------------------------------------------
C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
---------------------------------------------------------
D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
---------------------------------------------------------
E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
---------------------------------------------------------
F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
---------------------------------------------------------
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) |
---------------------------------------------------------
A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
---------------------------------------------------------
B | Необходимо высшие образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
---------------------------------------------------------
C | Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
---------------------------------------------------------
D | Высшие профессиональное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
---------------------------------------------------------
E | Высшие профессиональное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
---------------------------------------------------------
F | Высшие профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом |
---------------------------------------------------------
Фактор 6. Уровень контактов |
---------------------------------------------------------
A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями |
---------------------------------------------------------
B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Ключевые факторы оценки должностей

--------------------------------------------------
Уровни фактора | Описание уровня |
---------------------------------------------------------
C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
---------------------------------------------------------
D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
---------------------------------------------------------
E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
---------------------------------------------------------
F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
---------------------------------------------------------
Фактор 7. Сложность работы |
---------------------------------------------------------
A | Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций |
---------------------------------------------------------
B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
---------------------------------------------------------
C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
---------------------------------------------------------
D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
---------------------------------------------------------
E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем |
---------------------------------------------------------
F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
---------------------------------------------------------
Фактор 8. Цена ошибки |
---------------------------------------------------------
A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
---------------------------------------------------------
B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
---------------------------------------------------------
C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
---------------------------------------------------------
D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
---------------------------------------------------------
E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
---------------------------------------------------------
F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).

Таблица 5

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор

--------------------------------------------------
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору |
---------------------------------------------------------

А

1

|

В

2

|

С

3

|

D

4

|

E

5

|

F

6

|
---------------------------------------------------------
Управление персоналом | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Ответственность | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Опыт работы | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Уровень квалификации | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Уровень контактов | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Сложность работы | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Цена ошибки | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 240 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Таблица 6

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Директор службы персонала

--------------------------------------------------
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору |
---------------------------------------------------------

А

1

|

В

2

|

С

3

|

D

4

|

E

5

|

F

6

|
---------------------------------------------------------
Управление сотрудниками | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Ответственность | 5 | 5 | 25 |
---------------------------------------------------------
Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Опыт работы | 1 | 5 | 5 |
---------------------------------------------------------
Уровень специальных знаний (квалификации) | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Уровень контактов | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Сложность работы | 3 | 5 | 15 |
---------------------------------------------------------
Цена ошибки | 4 | 5 | 20 |
---------------------------------------------------------
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 185 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Таблица 7

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор

--------------------------------------------------
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору |
---------------------------------------------------------

А

1

|

В

2

|

С

3

|

D

4

|

E

5

|

F

6

|
---------------------------------------------------------
Управление сотрудниками | 1 | 2 | 2 |
---------------------------------------------------------
Ответственность | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Опыт работы | 4 | 3 | 12 |
---------------------------------------------------------
Уровень специальных знаний (квалификации) | 4 | 5 | 20 |
---------------------------------------------------------
Уровень контактов | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Сложность работы | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
Цена ошибки | 6 | 5 | 30 |
---------------------------------------------------------
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 184 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).

Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:

Горизонтальный подсчет

--------------------------------------------------
Итоговый балл по факту | = | Вес уровня в баллах | = | Значимость (вес) фактора по 5 бальной шкале |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Вертикальный подсчет

--------------------------------------------------
Суммарный балл должности | = | Сумме итоговых баллов по факторам |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

финансовое положение и потенциал компании;

внешнюю ситуацию (инфляция).

Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всег

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Формы и системы оплаты труда". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 740

Другие дипломные работы по специальности "Экономика":

Пути повышения экономической эффективности нефтегазовых компаний

Смотреть работу >>

Экономика труда: заказать дипломную, курсовую, контрольную напрямую автору, без посредников

Смотреть работу >>

Расчет прогнозных значений продаж фирмы

Смотреть работу >>

Внедрение инноваций на предприятии

Смотреть работу >>

Формирование региональной политики занятости и ее регулирование в рыночном хозяйстве

Смотреть работу >>