Дипломная работа на тему "Краткосрочная финансовая политика российских банков"

ГлавнаяБанковское дело → Краткосрочная финансовая политика российских банков




Не нашли то, что вам нужно?
Посмотрите вашу тему в базе готовых дипломных и курсовых работ:

(Результаты откроются в новом окне)

Текст дипломной работы "Краткосрочная финансовая политика российских банков":


Краткосрочная финансовая политика российских банков

Введение

Современная мировая экономическая среда, в которой функционируют хозяйствующие субъекты, включая банки, характеризуется:

- финансовой глобализацией, формированием общемирового финансового рынка

- свободным перемещением ресурсов, товаров, информации и капитала

- интернетизацией хозяйственных связей между поставщиками и потребителями продуктов и услуг

- возрастанием роли нематериальных активов и стратегического менеджмента.

Расширение сферы деятельности финансовых институтов за пределами национальных экономик меняет конъюнктуру национальных и мировых рынков, усиливает конкуренцию между участниками рыночных отношений, увеличивает риски финансовых кризисов, банкротств, повышает неопределенность функционирования и выживания хозяйствующих субъектов. Банки, как профессиональные посредники на финансовом рынке, по определению характеризуются очень высокой долей заимствований в своей ресурсной базе, что увеличивает их риски потери финансовой устойчивости. В современных условиях российские банки имеют совершенно другую структуру заимствований, чем в 90- е гг. XX в. Прежде всего, резко выросла доля иностранных кредиторов в структуре пассивов (причем это касается и многих региональных банков), банки сосредоточили огромный объем средств населения во вкладах, доля ресурсов до востребования в виде остатков клиентских средств также выросла. Это усиливает риски, тем более, что в условиях экономического роста банки значительные объемы полученных ресурсов направили на кредитование долгосрочных проектов (строительство жилья, промышленных объектов и т. д.).

Соответственно, резко выросла роль профессионального банковского менеджмента, призванного осуществлять как адекватное требованиям времени долгосрочное планирование деятельности банков, так и осуществлять четкое и продуманное краткосрочное планирование их работы.

Актуальность исследований по данной проблематике несомненна. Российский банковский сектор находится в перманентном состоянии реформирования. Почти десятилетний период экономического роста сменился осенью 2008 г. нарастанием кризисных явлений в нашей банковской сфере, обусловленных разрастанием мирового финансового кризиса. Российской банковской системе перенести последствия кризиса будет даже труднее, чем банкам экономически более развитых стран. Это связано с относительной слабостью российской банковской системы, ее низкой капитализацией, отсутствием у нее достаточного для потребностей экономики объема внутренних долгосрочных и стабильных источников фондирования.

С этой ситуации более безболезненно должны пережить кризисный период те банки, где созданы качественные системы банковского менеджмента, профессионального управления ресурсами и активами, оптимизации затрат.

В российских банках накоплен определенный опыт такой работы. Темой работы явилось, соответственно, изучение и анализ подобного опыта на примере одного из средних российских банков – ООО «БТА Банк», имеющего более чем 15-летнюю историю, разветвленную филиальную сеть (11 филиалов в различных регионах России, в том числе и филиал в г. Воронеже).

Целью работы является рассмотрение принципиальных характеристик современной краткосрочной финансовой политики российских банков, ее направлений и содержания. Предметом анализа стал опыт построения краткосрочной политики в ООО «БТА Банк».

С этой целью изучены нормативные документы Центрального Банка РФ, некоторые внутренние нормативные документы ООО «БТА Банк», отражающие задачи и направления его краткосрочной политики (в рамках финансового года), направленные на обеспечение банка текущим фондированием, формированием краткосрочных активов, оптимизацией расходов и затрат.

В теоретическом плане эта тема еще недостаточно рассмотрена в научной литературе. Прежде всего, следует отметить переведенные на русский язык работы зарубежных специалистов по банковскому менеджменту.[1] Они раскрывают главные теоретические проблемы современного банковского менеджмента, но их недостатком является то, что далеко не все их рекомендации применимы в России. Но в последние годы появился ряд отечественных работ по банковскому менеджменту, планированию, как долгосрочному, так и вопросам краткосрочной политики, управленческим оптимизационным процедурам[2]. Из монографической литературы следует отметить работы Никоновой И. А. и Шамгунова Р. Н.[3] и Усоскина В. М.[4]

При подготовке работы привлекались материалы российской научной и деловой периодики.[5]

1. Финансовая политика банка как объект управления

1.1 Методические основы банковской краткосрочной политики

По мере развития рыночной философии, ужесточения конкуренции между банками по привлечению клиентов, капиталов выигрывают банки, развертывающие свою стратегию с чисто рыночной ориентацией.

Вся система управления коммерческим банком должна осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, чувствительного отношения к своим клиентам, акционерам, к быстрой реакции на изменения курсов своих акции.

Выводы зарубежных аналитиков, сделанные по результатам анализа 160 крупнейших американских компаний, свидетельствуют о том, что наибольшего успеха добиваются в развитии те, кто сосредотачивается на 4 основных направлениях: стратегии, планировании бизнес-процессов, организационной структуре и корпоративной культуре. Разработанная совместно с Правительством РФ Стратегия развития банковского сектора России четко указывает на обязательность наличия у банков стратегических целей и конкретных мер по их достижению с учетом потребностей клиентов и возможностей банка[6].

Современная экономическая среда характеризуется прежде всего, по мнению многих авторитетных экспертов, возрастанием роли нематериальных активов и стратегического менеджмента.

Управление банком осуществляется на основе воздействия аппарата управления, состоящего из субъектов управления (т. е. из руководящего состава банка), на объект управления, т. е. на структурные подразделения банка, в которых работают сотрудники банка как исполнители управленческих решений. Банк следует рассматривать как открытую финансовую, социально-экономическую и производственно-техническую систему, включающую множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов в форме субъектов и объектов, т. е. менеджеров разных уровней и структурных подразделений.

Заказать написание дипломной - rosdiplomnaya.com

Специальный банк готовых защищённых на хорошо и отлично дипломных проектов предлагает вам написать любые работы по требуемой вам теме. Качественное написание дипломных проектов под заказ в Новосибирске и в других городах РФ.

Важным аспектом управления банком является бизнес-план, который следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главные инструменты достижения управленческой цели: прогнозные сценарии; бизнес-план развития банка.

Управление процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:

-   анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и факторов;

-   определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков;

-   классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;

-   анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных;

-   разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения стратегических, тактических и оперативных целей;

-   доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения;

-   контроль, сбор отчетов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана.

Схема аппарата управления включает вертикальный и горизонтальный срезы.

Вертикальный срез образует уровни управления, а горизонтальный - количество звеньев на каждом уровне управления.

К количественным факторам относятся:

1)  рыночная стоимость банка;

2)  число подразделений фронт - и бэк-офисов (филиалов, дополнительных офисов, отделений, представительств, управлений, отделов, секторов, вспомогательных служб);

3)  численность занятого персонала в головном банке и его структурных подразделениях;

4)  количество обслуживаемых клиентов;

5)  общие размеры активов банка;

6)  общая трудоемкость и сложность банковских операций;

7)  производственная программа банка с расширением номенклатуры, общего количества проводимых банковских операций обычно за годовой период (здесь же проводятся плановые расчеты затрат и возможных доходов по видам операций);

8)  потенциальный размер производственной мощности банка, который может быть определен по производительности филиалов рабочих мест, количеству обслуживаемых клиентов, трудоемкостью банковских продуктов, предоставленных банком за определенный период времени, например за годовой планируемый период;

9)  стоимость основных оборотных фондов.

К основным качественным факторам относятся:

1)  ликвидность, платежеспособность банка и его подразделений;

2)  производительность, рентабельность труда сотрудника банка, который можно определить по отношению полученного дохода, прибыли к численности занятых сотрудников;

3)  среднестатистическое время обслуживания одного клиента, выполнения одной банковской операции;

4)  рентабельность активов, капитала банка, проводимых активных операций;

5)  стоимость затрат по привлечению 1 руб. пассивов банка;

6)  рентабельность основных фондов;

7)  коэффициент оборачиваемости оборотных фондов;

Формирование аппарата управления производиться в зависимости от целей работы банка, его финансово-экономической, технологической, производственно-хозяйственной, социальной деятельности, содержания общих и социальных функций.

В практике работы банка наиболее распространенной схемой управления является линейно-функциональная организация, когда распределение управляющих на линейных и функциональных производиться на основе преобладания в выполняемых ими работах линейных или функциональных операций.

Основные виды организационной структуры аппарата управления банком:

1)  линейная;

2)  линейно-штабная;

3)  линейно-функциональная;

4)  программно-целевая;

5)  дивизионная;

6)  матричная.

Схематично данные модели представлены в Приложении 1.

При линейной схеме четко и единолично определены руководители подразделений, которые полностью отвечают за выполнение поставленных задач, определенных вышестоящими линейными руководителями. Например, начальник управления по прогнозированию и планированию развития банка отвечает за состояние своевременной подготовки, доведение до подразделений банка плановых заданий перед начальником департамента или перед заместителем председателя банка по экономическим вопросам. Однако по мере возрастания объема и сложности задач линейные руководители подразделений начинают с ними не справляться. Таким образом, линейная система перестает действовать эффективно при решении сложных вопросов анализа и планирования производства банковских продуктов.

Функциональная схема используется при более сложных управленческих решениях, когда руководитель не в состоянии принять квалифицированные решения по многим вопросам. Недостаток этой схемы в том, что одни и те же сотрудники должны подчиняться и получать согласие от нескольких руководителей и в итоге оперативность решения вопросов снижается. Для преодоления этих недостатков осуществляется синтез линейной и функциональных схем управления. В результате образуется линейно-функциональная схема управления, позволяющая объединить вертикаль линейных структур, регулирующих властные и административные решения, с решениями горизонтальных, функциональных подразделений аппарата управления. При этом детальные и многоплановые обсуждения, квалифицированная подготовка управленческих решений производиться в функциональных подразделениях, а окончательное принятие решения остается за линейным руководителем.

Дивизионная схема управления представляет собой разбивку отдельных подразделений банка на ряд дивизионов по видам банковских продуктов или по категориям клиентов с определением центров прибыли, доходов, затрат и других ключевых позиций бизнеса. В данном случае имеется один линейный руководитель и два дивизионных руководителя по группам продуктов или проектов, которым подчинены три функциональных отдела. Управление разработкой, производством и реализацией продуктов нацелено на конкретные стратегические зоны хозяйствования. Каждый руководитель дивизиона отвечает за состояние своей продуктовой программы и за прибыльность своих дивизионов. При этом требуется квалифицированная команда функциональных менеджеров и специалистов. Если дивизионы образуются со специализацией по клиентам, банк может профилировать один филиал на работу с VIP – клиентами; другой – на работу с массовыми клиентами; третий – на работу с крупными предприятиями и т. д.

Матричная схема управления объединяет функциональные и проектные операции. Здесь наиболее эффективно синтезируются вертикальные и горизонтальные связи управления. Кроме общефункциональных подразделений банка, таких как отдел анализа и планирования активных, депозитных операций, бухгалтерского учета т. д., разрабатывающих разные виды банковских продуктов, образуются управляющие конкретными продуктами.

Программно – целевая организационная структура управления (ПЦОСУ), используется при анализе и планировании инвестиционных программ по разработке и производстве капиталоемких, сложных, наукоемких промышленных изделий, требующих участия многих банков, отраслей и предприятий. ПЦОСУ используется и при разработке сложных банковских продуктов, например, при работе по выпуску пластиковых карт. Особенность планирования состоит в разработке конечного продукта от системы подцелей до рабочих программ по их выполнению. На время выполнения главной цели назначается головной исполнитель, которому подчиняются все другие соисполнители. Банк координирует участие всех исполнителей, определяет размеры финансовых затрат всех исполнителей по всему циклу производства, рассчитывает эффективность инвестиций; в случае прибыльности открывает кредитную линию по финансированию проекта. Достоинство программно - целевого управления – ликвидация «межстыковых» потерь всех ресурсов между исполнителями, так как все внутренние программы, исполнители и ресурсы ориентированы на выполнение конечной цели.

При проектировании аппарата управления банком используется:

1)  опытно-статистические методы экспертного анализа по ранее созданным и работающим аппаратам управления банков-аналогов;

2)  методы экономико-математических моделей по функциям управления банка;

3)  методы простой и корректирующей экстраполяции по численности сотрудников и трудоемкости банковских операций;

4)  методы группировки банков по основным финансово-экономическим показателям;

5)  методы определения плановых общих затрат по структурным подразделениям и видам банковских операций;

6)  метод трудовых элементных нормативов процессов совершенствования банковских операций с последующим расчетом трудоемкости по отдельным циклам работ, например, по полному циклу кредитных, депозитных, валютных и других операций;

7)  метод корреляционно-регресионных уравнений, отражающих численность сотрудников аппарата управления банка в зависимости от трудоемкости операций банка;

8)  метод, основанный на статистических нормах управляемости по линейным и функциональным операциям.

К наиболее эффективным относится класс нормативных методов проектирования аппарата управления банком. Нормативный метод или метод директ-костингс позволяет на основе системы нормативов спроектировать наиболее эффективный аппарат управления банком.

Современные модели структуры банков даны в Приложении 1.

Достоинства и недостатки рассматриваемых нами моделей даны в Приложении 2.

Система нормативов включает такие блоги, как показатели финансово-экономической эффективности на единицу затрат, затрат труда и заработной платы, расхода основных и оборотных фондов, использования производственной мощности банка, нормы времени или численности сотрудников для выполнения операций, работ, а также всех работ, входящий в определенный цикл.

По нашему мнению, действующая модель организационной структуры «БТА Банк» (ООО) прежде всего представляет собой дивизиональную структуру. В то же время, в ней есть элементы матричной структуры. Дело в том, что по ряду важнейших новых направлений активных операций, которые потребовали значительной и оперативной концентрации усилий (кредитование малого бизнеса, потребительское кредитование) и по ресурсным операциям (исследование рынка, реклама, продвижение новых вкладов) у соответствующих специалистов в филиалах есть два руководителя. С одной стороны, специалист в филиале подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта в головном офисе банка (который наделен проектными полномочиями и отвечает за развитие нового направления).

В целом, система планирования и организационного обеспечения в «БТА Банк» носит как бы смешанный характер, что свойственно сегодня большинству российских банков.

Но есть и примеры более четко выраженных моделей: например, ОАО «Национальный Банк «Траст». Здесь очень ярко выражены особенности матричной модели. Все главные новые направления, требующие глубокой проработки конкурентной среды, сосредоточения усилий персонала (новые программы кредитования малого бизнеса, ипотечное кредитование) были обеспечены созданием проектных управлений, которые как бы вертикально подчинили себе в филиалах и дополнительных офисах соответствующие подразделения. Во всех филиалах банка появилась система директоров направлений (подчиненных проектным топ-менеджерам в головном офисе), со своей регулярной отчетностью, системой обучения. Роль управляющих, их заместителей в филиалах во многом была сведена к административным функциям, организации работы, и они несут ответственность за развитие бизнеса не более, чем профильные директора направлений в филиалах. Следует отметить, что у каждой системы есть свои достоинства, но и недостатки.

Система нормативов позволяет регламентировать процесс разработки аппарата управления, принятия и реализации управленческих решений.

Банковский менеджмент — довольно сложный процесс, состоящий из ряда подпроцессов, направленных на достижение стратегических целей банка. Банковский менеджмент как процесс управления включает.

- принятие и реализация управленческих решений;

- информационное обеспечение банковского менеджмента;

- экономический механизм банковского менеджмента;

- управление банковской деятельностью;

- управление персоналом;

- управление предпринимательской деятельностью банка.

Процесс принятия и реализации управленческих решений включает три стадии: разработку управленческого решения, принятие решения и его реализацию.

Разработка управленческого решения предполагает поиск, сбор и обработку информации, а также проведение экономического анализа сложившейся ситуации на микро - и макроуровне. На этой стадии выявляются и формулируются проблемы, требующие своего решения.

Принятие решения сопряжено с разработкой и оценкой альтернативных решений. На этой стадии осуществляется выбор оптимального решения на основе многовариантных расчетов.

На этапе реализации решение конкретизируется, доводится до исполнителей, проводится контроль его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Цель этой стадии — достижение оптимальных результатов в конкретных условиях

Методы принятия решений могут быть различными:

- интуитивный метод, который позволяет принимать оптимальные решения исходя из накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности;

- метод на основе «здравого смысла», когда решения принимаются посредством последовательного доказательства с привлечением практического опыта;

- научные методы, сопряженные с переработкой и анализом большого объема информации. Данный метод требует применения современных технических средств и информационных технологий.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений, т. е. минуя высшее руководство, позволяет осуществлять оперативное управление банковской деятельностью.

Механизм принятия решений, или технологию менеджмента составляют:

-   общее руководство в принятии решений;

-   правила принятия решений;

-   планы в принятии решений;

-   принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

-   целевые группы и их роль в принятии решений.

Информационное обеспечение банковского менеджмента охватывает содержание и объем необходимой информации, а также особенности функционирования внутрибанковской информационной системы.

Основные принципы, цели, задачи и функции внутрибанковской информации определяют требования к созданию информации и ее характеру, системе сбора, хранения, обработки, использования, предоставления информации в централизованное и децентрализованное управление; потребности в технических средствах, в том числе в средствах связи и коммуникаций; разработку программного обеспечения; проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, планирования, контроля; автоматизацию административно-управленческой деятельности персонала на основе компьютерной техники. Материально-техническая база информационного обеспечения банковской деятельности включает:

-   виды технических средств (персональные компьютеры, микропроцессоры, средства телекоммуникации, терминалы связи, копировальные устройства, фотонаборная техника, диктофонная техника и т. д.);

-   виды информационных технологий (с использованием баз данных и прикладных программ);

-   систему комплексной автоматизированной обработки;

-   специализированные аппараты управления внутрибанковской информацией (вычислительный центр, центральная служба информации, информационная система отделений и подразделений банка, центр хранения записей, центр обработки текстовой информации).

Основу экономического механизма банковского менеджмент составляет внутрибанковское управление, которое, в свою очередь, предполагает:

-   использование основных принципов менеджмента;

-   осуществление функции внутрибанковского управления;

-   банковский маркетинг,

-   внутрибанковское планирование (долгосрочное и стратегическое, среднесрочное и текущее);

-   контроль и учет (баланс пассивных и активных операций, издержек);

-   анализ деятельности через показатели эффективности (прибыль, доходы от инвестиций, реализация продуктов и услуг, показатель конкурентоспособности);

-   использование экономических методов (хозрасчет и внутрибанковский расчет), процентного механизма, финансовой политики банка.

Управление банковской деятельностью — это:

-   управление всеми видами операций (управление пассивами, актинами, ликвидностью банка);

-   повышение конкурентоспособности продуктов и услуг,

-   продвижение продуктов и услуг на рынок;

-   инновационная деятельность;

-   обоснование банковской политики по всем направлениям и всем отделениям и филиалам (новые продукты, традиционные продукты, развитие банковских технологий, материально-техническое снабжение, сбытовая политика на рынке, выбор рынка и его сегментов, процентная политика, управление организационной структурой, организация международной деятельности).

Управление персоналом включает: прогнозирование потребностей в кадрах определенного качества и квалификации, поиск соответствуюших кадров (в том числе в учебных заведениях), проведение отбора персонала, организацию процесса адаптации новых сотрудников и их возможного обучения, переподготовку персонала, выработку критериев оценки результатов труда и его оплаты, контроль затрат на кадры, ведение личных дел работающих, подготовку отчетов о состоянии и изменении кадрового состава.

Управление предпринимательской деятельностью прежде всего означает управление предпринимательской средой, т. е. учет условий и факторов, которые оказывают воздействие на функционирование банка. Среда делится на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя среда включает хозяйственный механизм, создание новых технологий и сбытовую деятельность банка.

Внешняя предпринимательская среда предстает как условия и факторы, в том числе международные, действующие в околобанковском пространстве.

Комплексное исследование внешней среды предполагает:

-   анализ рыночных отношений в целом по стране;

-   анализ спроса и предложения на банковские продукты и услуги;

-   изучение покупательской способности и требований потребителей к банковским продуктам;

-   анализ реализации банковских услуг;

-   анализ общеэкономических факторов (спад, кризис, инфляция, стагфляция — сочетание роста иен со спадом производства).

Управление, внешней средой должно учитывать воздействие государственного регулирования банковской деятельности через систему законов, инструкций и положений. Государственное регулирование включает:

-   государственно-организационное регулирование;

-   правовое регулирование;

-   порядок образования и управления банками в стране;

-   регулирование межбанковских отношений, монополистической или олигополистической банковской системы» включая холдинги;

-   развитие персональных связей, системы участия и финансовых связей с промышленными компаниями;

-   регулирование совместной предпринимательской деятельности;

-   согласование рыночной политики (процент);

-   регулирование конкуренции (ценовая и неценовая);

-   ограничение деловой практики (сговоры, картельные соглашении, ТНБ);

-   антимонопольное и акнтитрас товое законодательство.

Для банков большое значение имеет наличие международного регулирования со стороны таких международных кредитно-финансовых учреждений, как МВФ, МБРР, Европейский банк реконструкции и развития, Банк международных расчетов. Международные региональные кредитные институты (Азиатский. Межамериканский, Африканский банки развитии), в также со стороны экономических сообществ, например Европейского союза.

В частности, осуществляя банковский менеджмент, банки должны принимать во внимание так называемые национальные политические факторы: систему налогообложения, валютный контроль, уровень инфляции, процентную политику центрального банка, кредитный контроль, изменение валютного курса. К политическим факторам, оказывающим воздействие на банковскую деятельность, относят также международные политические факторы: взаимоотношения между странами, потенциал мировой торговли, изменение мировых цен (особенно на энергоносители), международную задолженность, создание офшорных зон.

Банки в своей деятельности учитывают также различные экономические факторы: приоритетное развитие отдельных регионов страны, изменения в экономической мощи тех или иных стран (в частности, рост промышленного потенциала таких стран, как Япония. Южная Корея и ряд других), уровень инфляции.

Социальным фактором, оказывающим воздействие на деятельность банков, выступают изменения на рынке труда, обусловленные современной демографической ситуацией.

Технологическим фактором, влияющим на формирование банковского менеджмента, выступает широкое использование компьютерной и другой техники в работе банка. В частности, им обусловливается уровень занятости в банках, повышение производительности труда, сокращение численности персонала, а также необходимость его переподготовки. Кроме того, применение современных информационных технологий позволяет улучшить связь центрального офиса с отделениями банка. Последние, в свою очередь, могут более оперативно информировать центр, отводить больше времени общению с клиентом и таким образом быть лучше информированными о его потребностях. Внедрение новой техники, особенно компьютерной, позволяет создавать новые банковские продукты и услуги и реализовать их более эффективно.

Проанализировав все группы факторов воздействия внешней среды, банки определяют свое положение на рынке капиталов. Прежде всего, банк определяет свою конкурентоспособность в отношении других банков и небанковских кредитно-финансовых учреждений. При этом банк учитывает свои сильные и слабые стороны, к которым, в частности, относятся репутация банка, географическое местоположение банка, международная деятельность (отделение за границей), продвижение на рынок новых продуктов и услуг (инновации), наличие квалифицированного персонала в широкой сети отделений, размеры активов.

В целях успешной конкуренции банк должен провести анализ рынка с целью исследовании нужд и потребностей клиентов. Одновременно банк должен проанализировать деятельность своих конкурентов в аспекте их сильных и слабых сторон, и если слабые стороны существуют, то воспользоваться уязвимостью конкурента.

1.2 Годовой бизнес-план развития Банка: его содержание и разработка

Управление банком как управление непрерывными бизнес-процессами предполагает вначале определение, а затем движение к намеченной цели.

В системе планирования важно зафиксировать предмет, субъект и объект планирования, методология и методику планирования. Методика разработки бизнес-плана, или мастер-бюджета, — это использование совокупности приемов, способов обработки плановой информации, аналитических формул, моделей, сценариев развития, инструкций, положений, в которых отражаются конкретные плановые расчеты и решения. Здесь широко представлены таблицы, диаграммы, графики, оценки, пояснительные записки, учетные формы и т. д. Бизнес-план — главный механизм системы управления банком. Другими словами, управление банком невозможно без бизнес-плана. В условиях рынка исходной точкой разработки плана являются заказы клиентов-потребителей на банковские продукты.

Основные принципы планирования развития банка:

1.  Единство и противоречивость развития банка в целом и его структурных подразделений, их производственно-технических, социально-экономических и финансовых аспектов,

2.  Единство и противоречивость развития рыночной системы и

3.  банка, управляемых и неуправляемых факторов и резервов планирования,

4.  Комплексность, делимость и структурированность системы бизнес-плана по времени, по предметам и объектам планирования.

5.  Эмердженностъ развития банка, когда банк, как сложная система, состоящая из структурных подразделений, характеризуется новым качеством, не являющимся простым сложением качеств отдельных подразделений.

6.  Непрерывный динамизм и изменчивость рыночной конъюнктуры как основного фактора изменяющего плановые решения.

7.  Устойчивость бизнес-плана к помехам, возникающим вне и внутри банка.

8.  Бизнес-план всегда носит многоцелевой и многокритериальный характер.

9.  Способность бизнес-плана создать согласованные и сбалансированные процессы, которые могут установить экономический резонанс в развитии рынка и банка и между его подразделениями, в результате чего достигается максимальное значение прибыли и экономических показателей.

10.  Максимизация акционерной собственности, прибыли банка, сбалансированность и взаимосвязанность всех входящих локальных бюджетов, обоснованность и экономичность рабочих операций банка.

11.  мониторинг, выделение, классификация слабых рыночных сигналов, некоторые из них впоследствии могут усилить свое влияние на работу банка.

Основные методы разработки плана: экономико–статистический анализ; балансовый метод; экономико–математические модели. Цель бизнес-плана – достижение спланированных финансово – экономических показателей, результатов определенной деятельности банка за конкретный промежуток времени и при определенных затратах ресурсов. При определении цели бизнес-плана можно использовать метод мозгового штурма, когда на первом этапе производиться запись множества целей. Далее производиться проверка на жизненность, устойчивость и необходимость каждой записанной цели, таким образом из перечня целей определяются цели для реализации. Осуществляется постановка и решение определенных задач, позволяющих детализировать процесс решения цели развития банка по направлениям, например экономическим, организационным, технологическим и т. д.

Вся система целей бизнес-плана в конечном случае должна быть направлена на реализацию финансовой цели — на максимизацию акционерной собственности банка, добавленной стоимости или расчетной прибыли.

Согласно теории управления, на основе бизнес-планов банк можно представить как сложную, динамичную финансово-кредитную систему, включающую подсистемы — социальную, финансово-экономическую и техническую. Их многоцелевая характеристика раскрывается через использование многоплановых факторов производства: материальных, финансовых, трудовых и информационных факторов. Современная теория планирования в качестве стратегической материальной цели определяет формирование и реализацию банковской производственной программы, включающей по номенклатуре и ассортименту; финансовой цель банка, которая включает: максимизацию собственного капитала банка; максимизацию прибыли; бихевиористические цели; максимизацию вознаграждения сотрудников банка и в первую очередь — ведущего управленческого персонала. Для гармонизации взаимоотношений банка с обществом и с другими субъектами рыночной системы банк должен соблюдать юридические законы и подзаконные акты. Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели.

Главные инструменты достижения управленческой цели — прогнозные сценарии и разработанный на их основе бизнес-план развития банка. Управление операций по разработке бизнес-плана банка:

•  анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов;

•  определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков;

•  классификацию проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;

•  анализ факторов, резервов, условий (в особенности отрицательных), альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных;

•  разработку многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения цели;

•  доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения;

•  контроль, сбор отчетов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана.

Оперативный бизнес-план, или мастер-бюджет, — это комплексный план развития банка, который охватывает, координирует контролирует по времени изменения трудовых, материальных и финансовых ресурсов, все основные стадии производственного процесса: плана привлечения денежных ресурсов, плана их размещения, управления ликвидностью, производственную программу, сметы затрат денежных ресурсов, материалов, зарплаты, амортизации и другие стадии.

Цель мастер-бюджета выработать общий оперативный план увеличению капитала банка, его прибыли, на основе объединения локальных работ всех подразделений, всех ресурсов банка и их сотрудников в единую, сплоченную команду. Мастер-бюджет на основе единой стратегии не только сплачивает работников банка в единую команду, но и способствует созданию единого корпоративного духа. При оперативном управлении банк может использовать два метода управления бизнесом: реактивный и бюджетный.

Оперативный бизнес-план может включать следующие разделы:

1.  Введение.

2.  Бизнес-план, его виды, цели, задачи, структура и характеристика.

3.  Методика разработки бизнес-плана. Система норм и нормативов. Характеристика банка как многоцелевого объекта финансового планирования.

4.  Маркетинговая информационная система банка и ее содержание.

5.  Планирование активов банка.

6.  Планирование пассивов банка.

7.  Планирование ликвидности банка.

8.  Производственная программа и производственная мощность банка.

9.  Планирование структуры капитала банка. Расчет безубыточности производства, операционный и финансовый леверидж.

10.  Анализ и планирование инвестиционных проектов.

11.  Анализ и планирование основных фондов банка.

12.  Анализ и планирование оборотных фондов банка.

13.  Планирование персонала, производительности и оплаты труда.

14.  Планирование доходов, расходов и прибыли банка.

15.  Прогнозирование вероятности банкротства банка и разработка плана его оздоровления.

По временным параметрам бизнес-планы делятся на краткосрочные — до одного года, среднесрочные — от одного года до трех лет и долгосрочные — продолжительностью более трех лет.

Основные виды бюджетов:

-   Операционный – применяется для планирования материальных и трудовых затрат на производство банковских продуктов по технологическому процессу (кредитование);

-   Финансовый бюджет – для анализа активов и пассивов, кредиторских и дебиторских долгов, основного и оборотного капитала, доходов, расходов, прибыли и рентабельности работы банка;

-   Бюджет денежных средств банка – для анализа факторов и направлений денежных оттоков и притоков;

-   Дополнительный бюджет – для финансирования непредвиденных затрат, например, по запускаемым новым пластиковым картам, которые не вошли в основной бюджет;

-   Бюджет капитальных вложений – для строительства новых филиалов, отделений, для закупки компьютеров и так далее.

По методам разработки различают:

-   индексный бюджет, когда тенденция финансового рамигия банка более ми менее постоянна и его составление происходит путем индексации показателей прошлого бюджета;

- скобочный бюджет, применяемый для фиксирования колебания затрат банка в большую или меньшую сторону относ тельно базовых финансовых показателей.

По степени стабильности бюджеты могут быть;

- статичными, которые используются дм планирования работы банка или его подразделений, имеющих стабильные показатели и стабильные пронесен;

- гибкими, используемыми при частых изменениях объема продаж банковских продуктов, расходов.

Бизнес-планы банка могут разрабатываться по отдельным сферам деятельности (маркетинговый план, развитие технологии производства продуктов, экономики, финансов, план социального развития).

По сложности разработки бизнес-планы могут быть простыми, сложными и планы высокой сложности. Далее следует выделить элементарные (локальные) и комплексные бизнес-планы. Планы развития организационно - технологического механизма банка предполагают разработку этапов и содержания технической полготовки производства технологических процессов изготовления банковских продуктов, например, пластиковых карт, построение наиболее эффективных организационных структур управления, количества основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений банка.

При разработке бизнес-плана используются качественные и количественные, абсолютные и относительные показатели. Например, численность персонала банка относится к количественному показателю; абсолютные показатели характеризуют деятельность банка в рублях; в физических единицах.

Бизнес-план, как правило, содержит конфиденциальную информацию. В нем содержатся основные параметры деятельности банка, сроки разработки и реализации ноу-хау, ответные ценовые и другие действия банкам-конкурентам и т. д. Любой бизнес-план содержит следующие признаки: неповторимость, уникальность действий, предметность, ограниченность по времени, ресурсам, гибкость и адаптивность к изменению рыночной конъюнктуре. Он также должен быть нейтрален по отношению к любому пользователю. Не может быть двух бизнес-планов — один для руководства банка, а другой для инвесторов и акционеров, хотя на практике это встречается довольно часто. К участникам бизнес-планирования относятся менеджеры банка разных уровней, которые вносят свои предложения в отдел планирования развития банка относительно будущего бизнес-плана

К основным принципам формирования бизнес-плана относятся:

-   обеспечение роста акционерного капитала, прибили;

-   усиление конкурентоспособного статуса в данном регионе;

-   овладение новым рынком;

-   определение сочетания степени гибкости по заданным стратегическим, тактическим и оперативным целям правления банка и менеджеров по филиалам, производству; инвестициям и другим направлениям;

-   определение номенклатуры обязательных, расчетных показателей и норм, координация планов по развитию структурных подразделений банка;

-   единство текущего и перспективного планов;

-   согласованность и сбалансированность бизнес-планов филиалов, дочерних банков, расположенных в разных районах.

Успех подготовки и реализации самого бизнес-плана невозможен без тщательного проведения предплановых расчетов. При разработке бизнес-плана на следующий период особое внимание уделяется исправлению недостатков, выявленных в отчетном периоде. По результатам фактического выполнения заданий прошлого бизнес-плана производится распределение общего фонда оплаты труда.

Прогнозирование и планирование — взаимосвязанные стадии одной системы, причем прогнозирование всегда предшествует планированию. При планировании многономенклатурного производства сложных и наукоемких банковских продуктов могут быть образованы комплексы задач или банковские программы. Здесь речь идет о разработке бизнес-плана на основе программно-целевого метода планирования, где стержнем программы является крупная цель, а программа выступает как набор намеченных к выполнению определенных задач.

Межфилиальные и другие балансовые модели позволяют четко разбить и определить продуктовую структуру и производственные взаимосвязи подразделений банка, соотношения в доходах, расходах, ликвидности, трудоемкости, материалоемкости, в темпах их развития на основе конечного банковского продукта, который нужен клиенту-покупателю, определяются валовые затраты банка, межфилиальные финансовые обороты банка. Здесь широко используется система материальных, трудовых и финансовых норм прямых и полных затрат на производство банковских продуктов, что значительно облегчает разработку бизнес-плана. Балансовые модели позволяют разработать планы развития персонала предприятия, роста производительности труда, основных и оборотных фондов, инвестиционных программ.

Стратегия бизнес-планирования банка во внешнем рыночном пространстве состоит в первую очередь в определении своих стратегических зон деятельности (СЗД) с позиций маркетинга, финансовых позиций и клиентской базы. Как любая производственная система, банк характеризуется потоками необходимых ресурсов, которые поступают на вход, и потоками готовых банковских продуктов, которые представлены на выходе.

Программно-целевой метод планирования эффективен тем, что здесь вся система планов развертывается от конечной цели, вся система инвестиционного кредитования и все финансовые потоки имеют адресный характер и строго контролируется головным банком при участии множества исполнителей ликвидируются межстыковые потери финансовых, материальных, информационных ресурсов и времени, так как план считается выполненным тогда, когда реализована генеральная или конечная.

Обычно годовое планирование в современных банках представляет собой несколько взаимосвязанных документов. В первую очередь, это плановые задания по работающим активам и пассивам (это фактически укрупненный, агрегированный баланс Банка по состоянию на будущие отчетные даты). Такой план дает прежде всего представление о планируемых объемах привлекаемых ресурсов (в разбивке), их источниках и будущих направлениях вложений в работающие активы (с учетом будущего состояния и динамики неработающих ресурсов). В банках обязательно составляется прогнозный план доходов и расходов, а также прогнозные варианты стоимости привлекаемых ресурсов, и, соответственно, возможной стоимости «инструментов» для потенциальных клиентов (кредиты, учитываемые векселя и т. д.). В обязательном порядке банк составляет прогноз управленческих расходов, что является одним из важнейших элементов годового бюджетирования.

1.3 Стратегическое и тактическое планирование развития банка с рыночных позиций

Процедура и логика системы планов развития банка исходя из современной теории бизнес - планировании развития организаций в условиях рынка должны быть следующими:

1.  Общая характеристика системы планирования банка с определением целей, задач, исполнителей и других организационно - технологических параметров.

2.  Генеральные цели и стратегические планы.

3.  Оперативно - тактические планы.

В первом блоке процедуры планирования должны быть охарактеризованы стратегические, тактические и оперативные цели, задачи банка, плановые документы, инструкции, методики анализа, прогнозирования, планирования.

Во втором блоке определяются генеральные цели и формируются стратегические планы развития банка. Сущность анализа внешней среды заключается в систематическом изучении объектов финансовых рынков, условий инвестиций капитала, анализе управляемых и неуправляемых факторов, воздействующих на деятельность банка. Главная цель — получить финансово-экономическую информацию, определить риски, определить потенциальную финансовую мощность и возможность выбора и проведения операций банком на конкретных сегментах финансовых рынков, валютных рынков, рынков ценных бумаг, недвижимости, выявить сильные и слабые стороны банка, и в конечном счете определить свои зоны стратегической деятельности (СЗД) в конкретных регионах и областях, стратегию формирования и работы с активами и пассивами (кредитами, ценными бумагами, недвижимостью и др.).

Особое внимание должно быть уделено выявленным слабым сторонам деятельности банка, которые должны лечь в основу разработки бизнес-планирования по их ликвидации в будущем периоде.

К наиболее эффективным методам ситуационного анализа как при стратегическом, так и оперативно-тактическом планировании относятся:

-   методы абсолютных и относительных величин, качественных и количественных показателей, горизонтально-вертикального анализа;

-   индексные модели;

-   корреляционно-регрессионные уравнения;

-   простые, сложные проценты и дисконтирование;

-   аннуитеты, которые наиболее эффективны при анализе и планировании инвестиционных программ;

-   программно-целевое планирование;

-   функционально-стоимостной анализ;

-   цепной анализ затрат и доходов;

-   сравнительный анализ банков-конкурентов, отраслей и регионов;

-   матричный анализ (продукт-рынок, Бостонская матрица, матрица PIMS, модель Портера) и множество других методов;

-   прогнозные модели.

Правильное определение и овладение СЗД банка является кардинальной, главной задачей на данном этапе. При выборе СЗД необходимо учитывать:

1. Ведущие ключевые параметры, острота потребности юридических и физических лиц в конкретных банковских продуктах, в кредитах, какое количество клиентов готовы открыть свои счета в банке; присутствие в данном регионе крупных клиентов. Далее необходимо определить уровень конкурентоспособности банка по процентным ставкам, рентабельности, присутствие на данном сегменте банков-конкурентов. Рассчитать прогнозные оценки общих затрат, доходов по разработке и реализации банковских продуктов, степень заинтересованности администрации города, региона в создании и развитии банка и филиалов.

2.  Перспективы роста банка. Прогнозирование роста рыночной стоимости банка, собственного и привлеченного капитала, прибыли и рентабельности, клиентской базы. Квалифицированный менеджмент. Учет роста (уменьшения) угроз, риска банкротства, ухудшение (улучшение). Перспективы увеличения уставного капитала банка, выпуска акций, облигаций.

3.  Факторы рынка. Разработка сценария развития занимаемой доли финансового рынка, клиентской базы, учета фаз развития спроса и предложения на банковские услуги. Расчеты доходов, заработной платы и реальной покупательная способность клиентов в данном регионе, инфляция денег, социальная ответственность банка перед клиентами. Учет интенсивности конкуренции банков, финансово-экономические факторы политической обстановки, налоговых условий, финансовой стабильности данного региона.

Прогнозирование внешней среды составляют те базисные данные, на основе которых разрабатываются плановые решения. Объектами прогнозирования являются финансовые, экономические, налоговые, правовые и другие показатели банков. Методы прогнозирования могут быть качественные. Например, метод Дельфи предполагает: разработку анкеты, проведение опроса среди клиентов банка, их сбор и передача его экспертам, синтез ответов экспертов и сведение их в общую оценку, который и даст качественную прогнозную оценку.

Третий блок — блок оперативно-тактических планов. Основные и постоянные работы планово-аналитического управления банка:

1.  Поддержание и восстановление в случае потери ликвидности и платежеспособности банка

2.  Создание финансовых резервов, запаса финансово-экономической устойчивости банку в условиях возникновения кризисных явлений на макроуровне на основе непрерывной диагностики внешне нормально работающих банков, но уже имеющих слабые сигналы флуктуации отрицательных показателей с целью недопущения коллапса ликвидности и платежеспособности банка.

3.  Восстановление и обеспечение нормальной работы банка, попавшего в кризисную ситуацию. Методы оперативно-тактического планирования. Наиболее эффективным методом как стратегического, так и оперативно-тактического планирования является программно-целевой метод (восстановления ликвидности и платежеспособности банка, разрабатывается «дерево подцелей», выполнение каждой подцели.)

С организационной точки зрения приказом по банку назначается ответственный исполнитель по выполняемой программе, который и формирует бригаду исполнителей, планирует, контролирует выполнение главной цели в полном объеме. Бригады исполнителей работают до тех пор, пока не будут выполнены главные цели программы. Положительные стороны этого метода планирования работ развертка плана происходит от конечной цели; в значительной степени ликвидируются «межстыковые потери» между подразделениями по финансовым, трудовым и материальным ресурсам.

По временному параметру горизонты планирования могут быть краткосрочными — от 1 месяца до 1 года, среднесрочными — от 1 года до 3 лет и долгосрочными от - 3 и более лет.

Логика временного процесса планирования такова, что краткосрочный план делится на местные, квартальные и годовые периоды. По мере окончания отчетного (прошлого) года примерно затри месяца идет детализация нового годового периода среднесрочного плана, который в свою очередь затрагивает начальный период долгосрочного плана. Таким образом, происходит процесс взаимоувязанного непрерывного процесса планирования. Планы в условиях непрерывного изменения рыночных условий должны легко адаптироваться к ним.

При выполнении плановых работ необходимо их расписать по времени и исполнителям. Одним из наиболее быстрых и относительно нетрудоемких расписаний работ по времени являются графики Гантта. Их достоинства:

- они относительно просты в составлении, использовании и не дорогостоящи;

- весь комплекс работ включается в рабочую программу;

- устанавливаются длительности выполнения работ;

- прослеживается вся цепочка и время выполнения всего проекта в целом.

Графики Гантта позволяют бесконечно дробить или, напротив, объединять работы. Так при долгосрочном стратегическом планировании необходимы комплексные графики, а при тактическом (среднесрочном) или особенно при оперативном планировании необходимо их детализировать по месячному или декадному (недельному) периодам.

Однако графики Гантта имеют существенные недостатки:

1)  не возможно показать внутренние взаимосвязи работ;

2)  невозможно обеспечить равномерную загрузку исполнителей;

3)  оптимизация использования времени и ресурсов затруднена;

4)  затруднена компьютерная автоматизация расчетов.

Эти недостатки преодолеваются при использовании метода сетевого планирования и управления (СПУ). СПУ можно представить как системный подход к планированию сложными динамическим разработками с использованием графических, аналитических, организационных, контрольных мероприятий, который позволяет моделировать и комплексно перестраивать план выполнения работ в условиях изменения рыночных внешних и внутренних факторов. Он позволяет определять оптимальные затраты времени и других ресурсов. СПУ реализуется в основном плановом документе — сетевой модели, которая представляет взаимосвязанные работы и события, развертывающиеся от начала до конца разработки. Положительные особенности СПУ перечислены ниже:

•  Системный подход управления всеми входящими процессами разработки.

•  Отделы, подразделения, участвующие в разработке вне зависимости от ведомственной принадлежности, рассматриваются как звенья одной организационной системы, нацеленной на конечную продукцию.

•  Используется информационно-сетевая модель логического описания алгоритма расчетов основных параметров всех стадий разработки.

•  Автоматизированное управление на основе компьютерной технологии.

•  Возможность быстрого определения участков работ, по которым может быть срыв сроков исполнения с последующей переброской на эти участки исполнителей, материальных и финансовых ресурсов.

Главный документ СПУ — это информационно-сетевая модель планирования всех стадий разработки, включающая взаимосвязанные комплексы работ и событий.

Система планирования должна включать общую методологическую характеристику стратегические цели и планы и оперативно-тактическое планирование. Следует организовать управление, отдел СПУ, отвечающий за коммерческие направления полей бизнеса банка по достижению максимума прибыли. Использование функционально-стоимостного анализа плановых решений позволит существенно сократить затраты на проведение банковских операций. Создание управления, отдела СПУ позволят организовать разработку и внедрение системы сетевого планирования работ по всему комплексу банковских операций. При оперативно-тактическом планировании в целевые программы необходимо встраивать в СПУ графики Гантга. СПУ позволяет: широко использовать методы ситуационного анализа и прогнозирования работ банка, выделить и концентрировать ресурсы на главных, решающих работах критического пути; определить взаимосвязи между исполнителями по выполнению работ; руководству разных уровней банка быть непрерывно в курсе дела и располагать только той информацией, которая нужна конкретному менеджеру о ходе выполнения работ и возможности принятия новых управленческих решений в связи с изменившимися производственными условиями. СПУ реализует принцип непрерывности планирования разработок и управления» что позволяет органично интегрировать стратегические и оперативно-тактические планы и широко использует компьютерную обработку информации.

Годовые планы развития банка построены прежде всего с учетом принципов бюджетирования. Чтобы они работали эффективно, банк должен придерживаться следующих важнейших условий:

- система планирования должна быть привязана к имеющимся в банке системе центров ответственности, полномочий и контроля

- процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах

- система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров и специалистов

- следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда

- расчет плановых показателей должен базироваться на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон банка

- должны быть разные, «сценарные» варианты краткосрочного плана с учетом риска внешних изменений среды

- необходимо планировать защитные действия для компенсации возможных потерь

- финансовая деятельность должна формализоваться достаточно, чтобы можно было применить математические методы

- процесс оперативного планирования должен иметь непрерывный характер

- использовать в планировании многовариантный подход («оптимальный», «пессимистический», «оптимистический»).[7]

2. Важнейшие аспекты управления развитием банка в краткосрочном периоде (на примере «БТА Банк» (ООО)

2.1 Планирование привлечения ресурсов

В мировой банковской практике разработаны методы управления пассивными операциями, применение которых предусматривает:

-   Наличие хорошего помещения и квалифицированного персонала.

-   Учет банком общеэкономической ситуации в стране и мировой конъюнктуры при планировании пассивных операций.

При планировании пассивных операций банк должен учитывать свое местонахождение и территориальную структуру филиалов, а также предусмотреть возможность оказания дополнительных небанковских услуг (в западных странах, это, например, наличие хорошей автостоянки).

При развитии пассивных операций учитывается фактор преимущества «старых» опытных банков, которые давно работают на рынке и привлекают средства последовательных поколений вкладчиков.

При развитии и расширении пассивных операций банк должен строить свою политику достаточно гибко и поддерживать свою устойчивость. При этом он может использовать фонды центрального банка, получить займы от других банков и кредитно-финансовых учреждений на внутреннем рынке или мировом рынке ссудного капитала (в основном на рынке евровалют).

Для расширения пассивных операций банк должен постоянно развивать маркетинг, продвигая на рынок новые банковские продукты и услуги, а также эффективно использовать рекламу в средствах массовой информации.

В связи с понятием управления пассивами банка существуют понятия депозитной экспансии и сокращения вкладов. Обычно объем вкладов в системе коммерческих банков зависит преимущественно от суммы кредитов, предоставленных банками в виде ссуд и инвестиций.

Если бы банки не осуществляли ссудных и инвестиционных! операций, то объем их депозитов был бы равен сумме наличный денег, внесенных вкладчиками. Таким образом, банки обладали бы абсолютной ликвидностью, а их доходы складывались исключительно из комиссионных вознаграждений, взимаемых с клиентов за различные услуги. Но банки не могут ограничить этим свою деятельность, так как стремятся получить прибыль.

Банк может инвестировать сумму, равную резервам или избыточным резервам. Под избыточными резервами понимают: сумму средств, превышающих предусмотренные законом резервы, и любые другие средства, которые банки сочтут необходимым использовать для поддержания ликвидности и обеспечения обязательств. Так, если сумма депозитов в банке составляет 1 млн. долл., а резервы для обеспечения (по закону и соображениям ликвидности) 250 тыс. долл., то излишек в 750 тыс. долл. банк может отдать взаймы. Если эта сумма передается другому банку, тот делает то же самое и т. д. В то же время депозитная экспансия может продолжаться лишь при условии сотрудничества всех банков и готовности центрального банка поддержать ее, предоставляя дополнительные резервы.

«БТА БАНК» (ООО) является одним из типичных, средних российских банков. За последние годы его развитие характеризовалось достаточно быстрой динамикой (см. табл.№1).

Табл. №1. Динамика развития «БТА Банк» (ООО)

--------------------------------------------------
Дата |

Активы,

Млрд. Руб.

| Место | Капитал, млрд. Руб. | Место | Депозиты населения, млрд. Руб. | Место | Прибыль, млрд. Руб. | Место |
---------------------------------------------------------
01.01.08 | 33, 2 | 74 | 5, 7 | 52 | 2, 7 | 144 | 0, 5 | 92 |
---------------------------------------------------------
01.01.09 | 70, 9 | 44 | 13, 5 | 31 | 5, 7 | 85 | 0, 8 | 56 |
--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Примечание 1. Места по основным показателям рассчитаны среди 100 крупнейших российских банков журналом «Forbes» (русская версия).

Примечание 2. Надежность банка оценена « Forbes» как ***, что означает рейтинг уровня B. Такой рейтинг был до начала финансового кризиса примерно у половины крупных российских банков. На 01.01.09 надежность банка оценивалась рейтинговым агентством Fitch уже выше на 3 пункта, как В1 (но в марте 2009 г. она была вновь снижена, однако эту процедуру агентство проделало в отношении практически всех российских коммерческих банков, показав наглядно, что специалисты рейтинговых агентств уже не ориентируются в современной ситуации и знают реального положения дел в банках РФ). Ситуация с рейтингами банков (не только российских, но и банков развитых государств Запада) показала, что мировые рейтинговые агентства «проглядели» назревание финансового кризиса и уже утратили свою роль как объективные оценщики качества мировой банковской системы и банков в отдельности.

Анализ показывает, что банк развивался достаточно интенсивно. Причем изучение годовых отчетов Банка за 2006 и 2007 гг. показывает, что система краткосрочного планирования претерпела существенные изменения (до начала 2006 г. в банке не было филиальной сети)[8]. Ее появление (в 2006 г. в банке действовало 6 филиалов, а в течение 2007 г. их стало - 9) усложнило систему краткосрочного планирования.

В течение 2008 г. банк присоединил к себе путем поглощения два региональных банка и филиалов стало 11. Это потребовало изучения региональной специфики, разработки бизнес-планов развития каждого филиала. Каждый филиал разработал при создании 2-х летние планы развития (форму их см. в Приложении 2). Банк является дочерним банком крупнейшего в Казахстане коммерческого банка – ОАО «БТА Банк» (Казахстан). Данный банк является системообразующим в Казахстане (он имеет самую большую сеть точек продаж в стране, крупнейший объем активов).

В сущности, по структуре и направленности их можно назвать среднесрочными. Они являются укрупненными и агрегированными балансами на будущие отчетные даты и предусматривали к концу данного периода выход на текущую окупаемость и погашение примерно половины капитальных затрат на создание каждого филиального подразделения. Анализ материалов российской деловой периодики свидетельствует, что данные расчеты являлись очень оптимистичными.[9]

Следует отметить, что по истечении 2-х – 2,5 летних сроков филиалы «БТА Банк» (ООО) вышли на текущую окупаемость, но лишь в незначительной степени пока компенсировали капитальные затраты, что типично для большинства российских банков. Ситуация мирового финансового кризиса, безусловно, усложнит банку реализацию более сложной задачи (полностью окупить затраты на создание филиальной сети).

Вопросами текущего планирования в Банке занимается Управление бюджетирования, которое работает на основе достаточно проработанного бюджетного процесса. Регламент бюджетного процесса является документом, утвержденным Правлением Банка. Он имеет достаточно сложную процедуру. Начинается разработка годовой текущей политики в ноябре, года, предыдущего к планируемому.

Управление планирования и бюджетирования посылает во все подразделения все необходимые нормативы (прежде всего, предельные значения управленческих затрат). В подразделениях происходит их проработка, предлагаются возможные изменения. Далее идет процесс их согласования. Профильные подразделения, отвечающие за раз

Здесь опубликована для ознакомления часть дипломной работы "Краткосрочная финансовая политика российских банков". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш руководитель дипломной работы!
Если у вас нет возможности самостоятельно написать дипломную - закажите её написание опытному автору»


Просмотров: 546

Другие дипломные работы по специальности "Банковское дело":

Стратегия развития валютного рынка и валютных операций

Смотреть работу >>

Анализ экономического состояния коммерческого банка

Смотреть работу >>

Валютный рынок и валютные операции

Смотреть работу >>

Межбанковское кредитование в РФ

Смотреть работу >>

Депозитная политика ОАО «Сбербанк России»

Смотреть работу >>